 |
В качестве положительного примера передачи своих полномочий можно привести
|
|
|
|
Деловые поездки. Профессор Норткотс Паркинсон со свойственным ему остроумием как-
То заметил, что можно избавиться от чрезмерного внимания начальника, убедив его в
Необходимости уезжать в длительные командировки. Как мне представляется, роль
Реактивного самолета как инструмента управления несколько переоценивается. В
Современной действительности невозможно обойтись без служебных командировок, но
Основными действующими лицами в них являются работники младших звеньев.
Путешествия влекут начинающих специалистов, и необходимость ночевать в гостиницах
Их не отпугивает - они еще молоды и сон у них хороший. Молодые люди лучше переносят
Усталость и поэтому вполне могут справиться со стоящими перед ними задачами даже
Лучше, чем более опытные и подготовленные руководители.
Здесь будет уместным вспомнить о всевозможных заседаниях, на которых считают
Необходимым присутствовать ответственные лица, хотя на них обычно не происходит
Ничего такого, с чем бы не могли справиться их помощники. Далее, неоправданно много
Времени, как правило, уходит на обсуждение распоряжений и документов. Часто бывает
Так, что старший физик-исследователь в научной лаборатории тратит свое время на
Написание информационного бюллетеня о своей работе. Самое обидное, что в этой же
Лаборатории всегда найдутся специалисты, хорошо понимающие смысл работы своего
Руководителя и к тому же выражающие мысли в удобочитаемом виде в отличие от него
Самого, привыкшего изъясняться математическими формулировками. Короче говоря,
многие работы, традиционно "лежащие" на управляющих, вполне могут выполняться
|
|
|
Другими, и, более того, они должны выполняться другими.
Традиционный смысл, вкладываемый в понятие "делегирование" прав и полномочий,
Придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок - это
отнюдь не "делегирование", не перекладывание своих функций на других, а частичное
Высвобождение своего времени для кон-центрирования сил и внимания на наиболее
Важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности
Проявить свои способности.
Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени, которая в
Основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же устранена. Мы
Имеем в виду время других, расходуемое им самим.
Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные затраты
Времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться мнением
Окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую и
систематически задавать такой вопрос: "Что я делаю такого, что поглощает время
подчиненных и не повышает их эффективность?" Постановка такого вопроса без всякого
Ложного опасения услышать нелицеприятный ответ является отличительным признаком
Того, что управляющий знает свое дело.
Часто бывает так, что манера, в которой управляющий выполняет продуктивную работу,
Тяжким бременем ложится на время окружающих.
Руководитель финансового отдела одной крупной организации давно знал, что
Совещания, проводившиеся в его кабинете, отнимали много времени. Какова бы ни была
Тема совещания, он обязательно приглашал на него всех своих подчиненных. В результате
Совещания затягивались. Приглашенные считали своим долгом проявлять интерес к
|
|
|
Происходящему, и поэтому каждый задавал по меньшей мере один вопрос, и в основном
Не по существу. Совещания тянулись нестерпимо долго. Руководитель, однако, не
Подозревал, что его подчиненные также относились к совещаниям, как к простой трате
Времени (о чем он узнал несколько позже, спросив их мнение напрямую). Сознавая, какое
Значение придавал каждый сотрудник статусу и доверию со стороны начальства, он
Приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенные могли оскорбиться
Проявленным невниманием.
Теперь он удовлетворяет самолюбие своих подчиненных другим способом. Он рассылает
им открытки, в которых напечатано: "Я прошу (имя, фамилия) встретиться со мной
(число и место) для обсуждения (тема). Если Вы считаете, что Вам необходима данная
Информация, или же хотите принять участие в обсуждении, пожалуйста, приходите. В
Любом случае Вы получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях. Мы будем
признательны за Ваши комментарии".
В настоящее время на совещаниях, которые ранее отнимали лучшую часть дня у десятка
Сотрудников, присутствуют всего три человека плюс секретарь, ведущая протокол. Они
Длятся теперь час с небольшим. Никто не обижается и не чувствует себя ущемленным.
Многие управляющие прекрасно видят все участки своей деятельности, которые
Практически вхолостую потребляют их время, и тем не менее боятся отказаться от них.
Ведь они опасаются по ошибке исключить и что-то важное из своей работы. Дело,
Однако, в том, что подобную ошибку можно довольно быстро исправить. Поспешное
Сокращение каких-то важных видов деятельности быстро дает о себе знать, что побуждает
Управляющих принять корректирующие действия.
Каждый новый президент Соединенных Штатов поначалу принимает слишком много
Приглашений. Затем он начинает понимать, что у него есть масса других дел и что
Посещение всех тех мест, куда его приглашают, ничего не прибавляет к успеху его
Деятельности. После этого он уже крайне редко принимает приглашения и становится
|
|
|
