 |
Ситуационные модели эффективного руководства
|
|
|
|
Среди ситуационных моделей выделяют модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «Путь-цель», теорию жизненного цикла Херси и Бланшара, модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона.
Ситуационная модель руководства Фидлера включает три фактора, влияющие на поведение руководителя: отношения между руководителем и членами коллектива; структура задач; должностные полномочия. Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства. Исследования Фиддера показали, что при разных характеристиках указанных факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи.
Подход «Путь – цель» Митчела и Хауса. Согласно этому подходу руководитель побуждает подчиненных к достижению целей, оказывая воздействие на этом пути. По замыслу авторов приемами и средствами влияния руководителя на пути к достижению целей могут быть:
· разъяснение того, что ожидается от подчиненных;
· оказание им поддержки, посредничество и устранение помех;
· направление усилий подчиненных на достижение целей;
· формирование у подчиненных потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
· удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личные качества подчиненных, требования и воздействия внешней среды.
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара отражает подход, при котором эффективность стилей руководителя зависит от зрелости подчиненных. «Зрелость» отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, образованием и опытом. В зависимости от зрелости исполнителей руководитель может менять свое поведение. В рассматриваемой теории предложены четыре стиля: «давать указания»; «убеждать (продавать)»; «участвовать»; «делегировать».
|
|
|
Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона концентрирует внимание руководителя на процессе принятия решений. Согласно этой модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. К этим стилям относятся: автократический; почти автократический; консультативно-автократический; консультативный; полное участие. Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации или проблемы.
Таким образом, чтобы обеспечить эффективное руководство турфирмой менеджер должен применять различные стили в различных ситуациях. Лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, определяемый факторами внешней среды, зрелостью подчиненных, ресурсами и возможностями фирмы, особенностями решаемой задачи и др.
Тема 12. Управление конфликтами и стрессами
Природа и типы конфликтов
Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия (участников конфликтной ситуации).
В основе любого конфликта лежат противоречивые позиции сторон по какому-то поводу. Однако не всякое противоречие есть конфликт. К возникновению конфликта ведут противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты обычно возникают, когда люди не вовлечены в процесс изменений, происходящих в организации.
|
|
|
Современная точка зрения состоит в том, что конфликты не только допустимы, но и желательны. Некое оптимальное количество разногласий даже необходимо для поддержания здорового морального климата в коллективе. Опасность возникает, когда конфликтов слишком много. Поэтому менеджер должен уметь улаживать (регулировать) конфликты, а не подавлять их. Если конфликты не улаживать, то под угрозой оказывается процесс взаимодействия между сотрудниками, возникает враждебность, снижается степень удовлетворенности своей работой, что, в конечном счете, приводит к снижению производительности труда.
По степени воздействия на эффективность работы персонала конфликты подразделяются на функциональные (полезные для членов коллектива и организации) и дисфункциональные (снижающие производительность труда).
По широте конфликта выделяют четыре основных их типа: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.
Внутриличностный конфликт имеет место внутри индивида и обусловлен противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться, например, необходимостью выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых одинаково желателен. Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций, потребностей и возможностей их удовлетворения, неоднозначностью восприятия ситуации и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» или «выборе наименьшего зла».
Межличностный конфликт проявляется как столкновение интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных и др.).
Конфликт между личностью и группой в основном обусловлен несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, когда каждая из сторон стремится доказать свою правоту.
Межгрупповой конфликт порождается различиями во взглядах или интересах отдельных групп. На предприятии он чаще всего связан с борьбой за сферы влияния или ограниченные ресурсы. Причиной разногласий может быть также постановка перед различными группами взаимосвязанных задач и несовместимые между собой цели этих групп.
Конфликты также можно классифицировать по направленности (горизонтальные, вертикальные, смешанные), по степени проявления (скрытые и открытые), по сфере возникновения (деловые и личностные), по характеру (объективные и субъективные).
|
|
|
