 |
Понятие стратегии организации
|
|
|
|
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты стратегий организации
Понятие стратегии организации
Матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и рынкам»
Глава 2. Анализ действующей стратегии организации ООО «ТИМ»
Характеристика предприятия
Оценка действующей стратегии предприятия и перспективы предприятия
Глава 3. Предложения по корректировке действующей стратегии ООО «ТИМ»
Заключение
Список литературы
Введение
Стратегический менеджмент направлен на решение конкретных задач стратегического управления в организации. В целом, стратегия компании зависит от двух сред: внешней и внутренней. Внешняя среда определяет те условия, в которых компания действует на рынке, включая политические, экономические, культурные и социальные факторы. Внутренняя же среда ориентирована на ресурсы компании и определяется ее производственными, финансовыми, управленческими и кадровыми возможностями. Внешняя среда является в такой системе координат фактором динамичным, гибким и часто непредсказуемым, поэтому ее можно назвать «переменной» организации. Внутренняя среда является более стабильной - она формируется самой компаний, а в качестве основного инструмента компания использует менеджмент как искусство управления.
Стратегический менеджмент в современных условиях сменяет парадигму классического менеджмента, так как процессы интеграции и глобализации экономики требуют не просто управления, а нового подхода, «сплава» традиционного менеджмента с моделями прогнозирования на всех уровнях, элементами программирования и экстраполяции процессов рынка.
Актуальность работы обусловлена тем, что в ООО «ТИМ» присутствуют проблемы стратегического характера, требующие решения.
|
|
|
Объектом исследования является ООО «ТИМ». Предметом исследования - система стратегического управления организации.
Цель работы состоит в анализе стратегии деятельности компании «ТИМ» посредством применения стратегических матриц и разработка предложений по корректировке действующей стратегии.
Задачи работы:
) охарактеризовать теоретические аспекты стратегий организации, в том числе матрицы БКГ и матрицы возможностей по товарам и рынкам;
) проанализировать действующую стратегию ООО «ТИМ»;
) разработать предложения по корректировке действующей стратегии ООО «ТИМ».
Курсовая работа структурно состоит из введения, трех глав и заключения. В первой, теоретической главе, рассмотрены теоретические аспекты стратегий организации, в том числе дано понятие стратегии организации, и проанализированы такие инструменты исследования стратегии как матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и рынкам». Во второй главе проанализирована действующая стратегия организации ООО «ТИМ»: дана характеристика организации и проведена оценка действующей стратегии предприятия, а также его перспективы. В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию стратегии организации.
Методологической основой исследования послужили методы: обработки и анализа литературы, научных источников, учебников и пособий по стратегическому менеджменту; научного познания (экономического, сравнительного и статистического анализа); эмпирические (наблюдение, самонаблюдение, описание и др.); качественные и количественные методы обработки данных. В ходе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как классификация, обобщение; методы синтеза, методы группировки, экспертной оценки и прочие.
В процессе исследования был изучен и обобщен опыт исследований в области стратегического менеджмента. Вопросы, связанные со стратегическим управлением, раскрыты в научных работах таких авторов, как: В.М.Терещенко, А.Н. Петров, А.П. Панкрухин, Л.В. Невская, Г. Минцберг, Дж.К. Лафта, Ф. Котлер, Е.П. Голубков и др.
|
|
|
В процессе изучения данной темы и подготовки курсовой работы были использованы литературные источники как отечественных, так и зарубежных авторов, научные публикации в периодических изданиях и сборниках статей, статьи из Интернета. Кроме того, в работе были использованы внутренние источники информации ООО «ТИМ».
Глава 1. Теоретические аспекты стратегий организации
Понятие стратегии организации
В современных условиях стратегический менеджмент становится единственно эффективно возможным инструментом разрешения противоречий, как обусловленных проблемой ограниченных внутренних ресурсов, так и давлением со стороны внешних факторов. Стратегический менеджмент является важнейшим инструментов анализа рисков внешней среды и мощностей организации.
Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.
Стратегия, как отмечает Невская Л.В., это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Чандлер А. считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.
|
|
|
Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия. Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса.
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).
Как отмечает Дафт, план, описывающий распределение ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, обычно и называют стратегией.
Согласно концепции И. Ансоффа, существует четыре различные групповые стратегии:
ü Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;
ü Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.), то есть продуктово-рыночная стратегия, или стратегия бизнеса;
ü Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации - организационная концепция;
ü Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.
Ансофф И. выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:
. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
|
|
|
. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.
Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.
Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).
Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.
Стратегия как шаблон, или образец, означает, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.
|
|
|
Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение значимо как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. В данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.
Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald's - «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.
Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.
Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Только объединение в себе пяти характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).
Процесс стратегического менеджмента состоит из нескольких стадий. Первая его стадия - оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ ее миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и внутренней сред.
Сильные стороны - это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Слабые стороны - это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или ограничивающие ее деятельность.
Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации. Возможности - это особенности внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией стратегических целей. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели, поставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние, но, тем не менее, требуют анализа и учета при планировании мероприятий. Генеральная среда включает в себя технологические открытия, экономические, законодательные/политические и международные события, а также социокультурные изменения. Кроме того, дополнительные возможности и угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсом, уровнем отраслевой конкуренции.
Далее определяются новые миссии и цели, происходит формулирование стратегии, и наконец, - стратегия внедряется посредством осуществления изменений.
Модель процесса стратегического планирования включает три ее основные модификации:
ü модель Гарвардской школы бизнеса, основанная на SWOT-анализе - процесс стратегического планирования представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию;
ü модель И. Ансоффа, рассмотренная выше, ввела обратную связь, обеспечивающую интерактивность процедуры формирования стратегического плана и непрерывность процесса ее реализации;
ü модель Г. Стейнера - попытка объединить две рассмотренные выше модели в том, что анализу присуща всесторонность охвата, полнота представления процесса планирования, жесткая последовательность этапов формирования и детализация результатов действия; он указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана.анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M).
В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие социума привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Приоритетность факторов внешней среды может меняться, и компания должна предугадывать смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:
ü направления деятельности (продукты и услуги) компании;
ü бизнес-функции;
ü функции менеджмента;
ü ресурсы.
Структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью.
Таким образом, стратегический менеджмент позволяет рационально взглянуть на положение компании на рынке, оценить ее позицию, выработать те или иные стратегии для реализации поставленных компанией целей.
|
|
|
