 |
2.9 Оценка факторов внутренней среды
|
|
|
|
2. 9 Оценка факторов внутренней среды
Для определения доминирующих факторов, значимых для предприятия проведена качественная оценка факторов внутренней среды, которые демонстрируют сильные или слабые стороны предприятия (идеи, проекта) с помощью SNWанализ (Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), Weakness (слабая сторона) (таблица 2. 5).
Таблица 2. 4 – Матрица факторов внутренней среды предприятия
| Стратегия - эффективная система мотивация персонала; - высокий контроль качества; - индивидуальный подход к каждому клиенту | Структура - гибкое управление |
| Система - высокая себестоимость продукции; - современное оборудование; - рыночная структура, при которой доминирует небольшое число продавцов, а вход в отрасль новых фирм ограничен высокими барьерами (олигополия). | Совместные ценности - слабо развита корпоративная культура |
| Способности - высокое качество продукции | Стиль -удачное месторасположение |
| Сотрудники - высокая квалификация персонала | |
Таким образом, сильными сторонами предприятия являются: высокий контроль качества, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокая квалификация персонала, современное оборудование, удачное месторасположение.
Слабыми сторонами являются: высокая себестоимость.
Для выявления наиболее значимых сильных и слабых сторон проведена их количественная оценка (таблица 2. 6). Таблица 2. 5 – SNV-анализ предприятия
| Фактор | Сильная сторона (S) | Нейтраль ная сторона (N) | Слабая сторона(W) |
| эффективная система мотивация персонала | + | ||
| высокий контроль качества | + | ||
| индивидуальный подход к каждому клиенту | + | ||
| высокая себестоимость продукции | - | ||
| современное оборудование | + | ||
| рыночная структура, при которой доминирует небольшое число продавцов, а вход в отрасль новых фирм ограничен высокими барьерами (олигополия) | + | ||
| гибкое управление | + | ||
| слабо развита корпоративная культура | - | ||
| удачное месторасположение | + | ||
| Высокая квалификация персонала | + |
|
|
|
Таблица 2. 6 – Количественная оценка факторов внутренней среды
В баллах
| Факторы | Вес | Оценка степени влияния фактора | Взвешенная оценка |
| Сильные стороны | |||
| - высокий контроль качества | 0, 20 | 5 | 1, 0 |
| – индивидуальный подход к каждому клиенту | 0, 10 | 5 | 0, 5 |
| – высокая квалификация персонала; | 0, 05 | 4 | |
| – высокое качество продукции | 0, 35 | 5 | 0, 2 |
| – современное оборудование | 0, 05 | 4 | 1, 75 |
| - удачное месторасположение | 0, 25 | 5 | 0, 2 |
| Итого: | - | 1, 25 | |
| Слабые стороны | |||
| – высокая себестоимость | 0, 8 | 5 | 4, 0 |
| - слабо развита корпоративная культура | 0, 2 | 2 | 0, 4 |
| Итого: | - | 4, 4 | |
2. 10 Составление матрицы SWOT-анализ
По результатам анализа факторов внешней и внутренней среды выделим доминирующие слабые и сильные стороны, оказывающие воздействие на объект исследования, а также угрозы и возможности (таблица 2. 7). Количественная оценка факторов представлена в таблице 2. 8
Для оценки взаимовлияния факторов необходимо поочередно сравнить каждый фактор внешней среды с фактором внутренней среды. На пересечении факторов проставляется соответствующая экспертная оценка их взаимного влияния в баллах:
|
|
|
− 1 балл – факторы не влияют друг на друга;
− 3 балла – взаимовлияние факторов умеренное;
− 5 баллов – взаимовлияние факторов высокое; − 2 и 4 балла – компромиссные значения.
Таблица 2. 7– Результирующая SWOT-матрица
| Сильные стороны: | Слабые стороны: |
| S1 высокий контроль качества; S2 индивидуальный подход к каждому клиенту; S3 высокая квалификация персонала; | W1 высокая себестоимость; W2 слабо развита корпоративная культура. |
| Возможности: | Угрозы: |
| O1 рост количества владельцев автотранспорта; O2 наличие постоянных потребителей; O3 надежные поставщики. | T1 несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на продукцию предприятия; T2 появление новых АЗС на рынке. |
Количественная оценка факторов позволила установить, что наиболее сильными сторонами организации являются: высокое качество продукции, удачное месторасположение. Слабая сторона – это высокая себестоимость. Наиболее опасная угроза - появление новых АЗС на рынке. Основными воз можностями являются рост количества владельцев автотранспорта и наличие постоянных потребителей.
Таблица 2. 8 – Количественная оценка взаимовлияния факторов внешней и внутренней среды
|
|
| Возможности (Opportunities) | Угрозы(Threats) | Итого | |||||
| O1 | O2 | O3 | On | T1 | T2 | Tn | |||
|
| S1 S2 | ||||||||
| S3 S4 | |||||||||
| S5 S6 | |||||||||
| Sn | |||||||||
| W1 | |||||||||
| W2 | |||||||||
| Wn | |||||||||
| Итого | |||||||||
Матрица совокупной количественной оценки SWOT-факторов представлена в таблице 2. 9.
Таблица 2. 9 – Матрица совокупной количественной оценки SWOT-факторов
| Сильные стороны: | Слабые стороны: |
| S1 высокий контроль качества 12 S2 индивидуальный подход к каждому клиенту 15 S3 высокая квалификация персонала 14 S4 высокое качество продукции 21 S5 современное оборудование 12 S6 удачное месторасположение 16 | W1 высокая себестоимость 16 W2 слабо развита корпоративная культура 5 |
| Возможности: | Угрозы: |
| O1 рост количества владельцев автотранспорта 28 O2 наличие постоянных потребителей 29 O3 надежные поставщики 16 | T1 несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на продукцию предприятия 12 T2 появление новых АЗС на рынке 27 |
Поле СИВ показывает, что за счет таких сильных сторон, как высокое качество продукции и удачное месторасположение можно получить отдачу от таких возможностей во внешней среде, как повышение объема продаж.
|
|
|
Поле СЛВ показывает, при условии реализации данных возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся
Поле СИУ показывает, что, используя сильные стороны удачное местораспо- ложение, высокий контроль качества и высокое качество продукции позволит ми- нимизировать влияние угроз.
| Сильные стороны | Слабые стороны | ||||||||
| 
| 
| 
| 
| 
| 
| 
| 
| |
Таблица 2. 10 – Формирование проблемных полей
|
| несовершенная и сложная налоговая система, приводящая к установлению высоких цен на продукцию предпри- ятия | Повышение объема продаж с целью увеличения прибыли и получения экономии за счет эффекта масштаба, разработка мероприятий по привлечению клиентов 12+27+12+15+14+21+12 = 101 |
| Получение скидки и других выгодных условий при работе с поставщиками 16+16+5 = 37 |
| появление новых АЗС на рынке | ||||
|
| рост количества владельцев автотранспорта | Расширение доли рынка и сети 28+29+16=73 | АЗС | |
| наличие постоянных потре- бителей | ||||
| надежные поставщики |
Поле СЛУ показывает, что устранив слабости возможно попытаться предотвратить нависшую угрозу.
Рейтинг решений представлен в таблице 2. 11.
Таким образом, увеличение объема продаж и как следствие повышение прибыли, за счет эффекта масштаба позволит получить экономию, повышение объема продаж позволит добиться скидки у поставщиков за счет увеличения объема.
|
|
|
Таблица 2. 11 – Рейтинг решений
В баллах
| Ранг | Наименование решения | Сумма |
| Повышение объема продаж с целью увеличения прибыли и получения экономии за счет эффекта масштаба, разработка мероприятий по привлечению клиентов | ||
| Расширение рынка | ||
| Получение скидки и других выгодных условий при работе с поставщиками |
2. 3. Стратегичесκ ий вο здействие κ ο мпании и ο ценκ а выбраннο й стратегии Ο Ο Ο «ЛУΚ Ο ЙЛ
Анализ финансового состояния предприятия характеризует его платежеспособность, кредитоспособность, эффективность использования финансовых ресурсов и капитала, выполнение обязательств перед государством и другими хозяйствующими субъектами.
Оценить финансовое состояние предприятия можно путем проведения анализа структуры (вертикальный анализ) и динамики состояния активов и пассивов предприятия (горизонтальный анализ), оценки ликвидности и платежеспособности предприятия, анализа финансовой устойчивости предприятия, анализа показателей деловой активности.
|
|
|
