Этап 5.Выбор технического решения для внедрения КПЗ.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЗ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЗ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЗ. Если система КПЗ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЗ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЗ являются:

Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.

Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.

Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.

Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЗ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы КПЗ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему КПЗ, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.

Лекция № 2

Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы

План: E-xecutive.ru

1. Уровни корпоративной культуры

2. Факторы создания эффективной корпоративной культуры

Вопрос № 1

Внутренняя обстановка, в которой приходится работать менеджерам, включает в себя корпоративную культуру, технологию производства, организационную структуру, помещения и оборудование. Для успешной конкуренции среди всех этих факторов чрезвычайно важным является правильное понимание фактора корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

Культура — это набор ключевых ценностей, ожиданий и норм, который принимается и разделяется членами организации. Культура представляет собой свод неписаных, неформальных правил, объединяющих сотрудников компании.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Кейс "Корпоративная культура компании WAL-MART"

Гигантская по масштабам компания розничной торговли Wal-Mart является одним из примеров того, как элементы культуры способствуют развитию преимущества в конкурентной борьбе.

Wal-Mart — одна из организаций, обладающих сильной внутренней корпоративной культурой. Здесь человеческие ценности отражают жизненный путь, личность и принципы основателя этой культуры Сэма Уолтона (Sam Walton). В компании корпоративную культуру в шутку назвают "Путь Сэма".

Для мотивации Сэм Уолтон и другие руководители компании использовали тактику шутки: шутки через громкоговорители, веселые песни и мелодии, скандирование "W-A-L-M-A-R-T". Эти шутки, соединенные с философией Уолтона, гласящей "Долой правила!" — и формировали уникальную культуру этой невероятной компании.

Главной ценностью этой корпоративной культуры является сам человек, и все внимание должно уделяться именно ему. Раз в неделю биржевые агенты компании должны были вместе со своими клиентами участвовать в биржевых торгах, например. Генеральный директор компании Дэвид Гласс (David Glass) продолжает политику каждодневных экспериментов и перемен. Поощрение личности, постоянное совершенствование, участие в распределении прибыли способствуют созданию в этой компании, напоминающей маленький город, культуры "осознания причастности". И эта культура с готовностью перенимается постоянными клиентами компании Wal-Mart.

Некоторые компании фиксируют основополагающие ценности в письменном виде для того, чтобы затем передавать их следующим поколениям сотрудников.

Корпорация Hewlett-Packard разработала свою культурную концепцию, которую назвала "Путь Hewlett-Packard".

В компании 3М существуют две фундаментальных ценности:

- правило 25% (четверть объема продаж должно приходиться на продукцию, выпущенную в период последних пяти лет);

- правило 15% (позволяет сотрудникам тратить 15% рабочего времени в неделю на то занятие, которое предпочитает этот сотрудник, при условии, что оно должно относиться к выпуску продукции).

Основополагающие ценности компаний Wal-Mart, Hewlett-Packard, 3М воспринимаются через видимое воплощение в виде символов, рассказов, героев, девизов и церемоний.

Вопрос № 2

Культура любой компании может быть объяснена с помощью факторов:

СИМВОЛЫ

Символ — это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации.

Например, Кейс 1. Джон Томас (John Thomas), генеральный директор компании в Андовере, штата Массачусетс, захотел увековечить такой критерий ценности, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда какая-то ошибка менеджера обошлась компании в 450 долларов. На соответствующем значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии, и этот значок получил название "За упущенную выгоду". Подобная награда вручается ежегодно и символизирует право на ошибку, но не право совершать одну и ту же ошибку дважды.

2. В качестве подтверждения своей приверженности к политике открытых дверей Билл Арнольд (Bill Arnold), президент Nashvilles Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все работники видели, что в компании действительно реализуется принцип открытости.

3.Компания Sequint Computer Systems Inc. разработала и внедрила символ красных пуговиц. Эти пуговицы должны были носить те работники, которые не соблюдали график выполнения поставленных задач по выпуску компьютеров, но в то же самое время их работа имела существенное значение для существования компании. Красные пуговицы символизировали серьезность ситуации, и считалось, что все работники этой компании станут оказывать помощь тем людям, кто носит эти красные пуговицы.

ЛЕГЕНДА

Легенда — это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо, воссоздать историю возникновения и развития компании. Легенды — это своеобразные PR-ходы, помогающие формированию правильного имиджа компании.

Эти легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

Кейс: 1. В компании Nordstrom Inc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта компания вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику компании, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в компании неукоснительно соблюдается правило: "Клиент — всегда прав".

2. Или, например, легенда, передаваемая в компании Dayton Hudson, рассказывающая о том, как Кен Мэк (Ken Macke), будучи генеральным директором, подарил одной женщине стиральную машину из-за того, что она всего лишь хотела заменить вышедший из строя приводной ремень. В компании полагают, что эта легенда помогает правильному отношению рядовых работников к жалобам и требованиям клиентов.

3. В качестве примера о смысле легенд интересна легенда, активно используемая основателями компании Hewlett-Packard Дэвидом Пакардом и Биллом Хьюлеттом. Говорят, что как-то раз в субботу Билл Хьюлетт отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: "Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл". Хьюлетту хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. Все это просто необходимо для поощрения творчества, и именно это и являлось частью "Пути Hewlett-Packard". Эти легенды очень часто можно услышать в этих компаниях. Каждый сотрудник знает эти истории и понимает, о каких ценностях там идет речь.

Разумеется, легенды каждой компании очень индивидуальны, они формируют имидж конкретной компании и воспроизводят корпоративные ценности именно этой компании.

ГЕРОИ компаний

Герой — это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои — примеры для подражания, иногда они реальны (например, Дмитрий Кормилицын, Валерий Перелетов, рейтинг топ-менеджеров), иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально.

Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.

Кейс: В корпорации Minnesota Mining and Manufacturing, известной под названием 3М, культивируют пример героев, которые разрабатывали (и в конце концов разработали) проекты, изначально похороненные высшим руководством компании. Один из таких героев — вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта даже после того, как его начальник сказал ему: "Идиотская идея. Мы не будем ее реализовывать!" Даже после своего увольнения, он не ушел с работы. Вечерами в пустом кабинете он оставался и работал над "бесперспективным проектом". Причем, естественно, за это он не получал никакой оплаты. В конце концов его восстановили на работе, его идея имела большой успех и его назначили на должность вице-президента. Пример данного героя нашел отражение в корпоративной культуре этой компании: "Будь настойчив в том, во что сам веришь!".

ДЕВИЗЫ

Девиз — это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности компании. Многие компании используют девизы или слоганы.

Кейс: 1. Росс Перо (Ross Perot) из корпорации Electronic Data Systems установил, что брать на работу надо только самых лучших людей, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. При этом он отмечал, что таких людей найти очень трудно. Он предложил следующий девиз: "Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке".

2. Похожий лозунг ("Мы выбираем орлов и учим их летать в стае") также используется в компании PepsiCo. Он отражает философию взращивания менеджеров и относится к тому, как из ярких, умных молодых людей надо делать сильных менеджеров.

3. У центрального входа в молочный магазин Stew Leonards находится трехтонная гранитная плита, на которой высечены следующие слова: "Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый".

4. Патрик Пандо (Patrick Pando), вице-президент по продажам в странах Центральной и Восточной Европы Scala SBS также реализует в своей работе философию командной работы, постулируя ее в девизе "Не хотите работать в команде — идите домой".

5. Анатолий Карачинский, президент группы компаний IBS считает, что успешный менеджер должен следовать девизу: "Сказано — сделано. И тем самым доказано".

ЦЕРЕМОНИИ

Церемония — это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании.

Церемонии — это специальные мероприятия, которые подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев.

Значимость и ценность церемонии можно проиллюстрировать, ссылаясь на пример вручения какого-либо главного приза.

Кейс: 1. Например, в компании Quaker State Minit-Lube Inc. организовано соревнование с последующей церемонией награждения победителей. Это подчеркивает важность быстрого и качественного обслуживания клиентов. Соревнование заключается в том, что все действия, связанные с заменой автомобильного масла в машине, должны быть выполнены в течение 8 минут. Церемония награждения представляет большой интерес. Участники соревнования прибывают на шикарном белом лимузине, проходят по красной ковровой дорожке, встречаемые радостными криками толпы и музыкой джазового ансамбля. Эта церемония сообразуется с символом этой компании ("К" — качество). Приз также может быть доставлен победителю по почте домой или, если это банковский чек, положен на счет в банке. Но такой способ награждения не влечет за собой большого мероприятия и поэтому не оказывает на работников такого эффекта, как сама церемония.

Подводя итог, можно отметить, что корпоративная культура представляет собой определенные ценности и нормы, которые разделяются всеми сотрудниками данной организации. Эти ценности находят свое воплощение в символах, легендах, героях, девизах и церемониях. В задачу психологов, менеджеров, заинтересованных в позитивном развитии и процветании компании, входит процесс формирования всех составляющих корпоративной культуры.

 

 

ЛЕКЦИЯ №3

 

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Что такое организационная (корпоративная) культура?

• Организационная культура: банк определений.

2. Деловая и организационная культура (ОК), их соотношение.

• Характеристики российской деловой культуры.
• Особенности переговоров с западными деловыми партнерами.
• Российская деловая культура и западные бизнес-технологии: счастливый союз, брак по расчету или полная несовместимость?

3. Место и роль ОК в процессе управления организацией.

• Три "кита" организации: стратегия, структура, культура.
• Как организационная культура влияет на эффективность бизнеса?
• КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА как бизнес-ресурс (на примерах российских компаний).

4. Компоненты ОК.

• Система связей (коммуникации) в организации и ОК.
• Неформальные и формализованные отношения в коллективе.
• Писаные и неписаные "правила жизни" (на материале организаций участников).

5. Организационные цели и личные цели (приоритеты) сотрудников: способы их согласования (сближения).

• ОК и управление персоналом (развитие человеческих ресурсов).

6. Типы и виды корпоративной культуры.

• Типологии ОК (органические/механические, открытые/закрытые и др.)

7. Этапы развития организации и эволюция ОК.

8. Диагностика уровня развития (состояния) корпоративной культуры..

• Факторы, определяющие уровень развития корпоративной культуры.
• Организационная самодиагностика: как "измерить уровень ОК"?

9. Личность руководителя и ОК.

• Личные приоритеты руководителя (владельца, топ-менеджера) и ОК.

10. Формирование и управление ОК.

• Технология формирования ОК. Документы, фиксирующие ОК.
• Стратегическое и тактическое управление ОК.
• Управленческая команда: роли и функции по поддержанию ОК.

11. Программа формирования и развития ОК компании.

• Изменение ОК "своими силами" (на примерах российских компаний).
• Консалтинговое сопровождение проектов изменения ОК.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: