 |
Вопрос № 2. Действенность распределения ролей
|
|
|
|
Нам надо более точно определить, что означает действенность в распределении ролей. Очевидно, что, во-первых, это означает их правильное выделение, во-вторых, установление правил взаимодействия между ними и, в-третьих, расстановка отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.
В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование, например, специалист по электронике, маркетолог, специалист по инвестициям, руководитель.
Команды, укомплектованные высококвалифицированными специалистами, как, например, проектные команды и перекрестные функциональные команды характеризуются разнородностью целевых ролей. Такая команда мало похожа на бригаду шахтеров или токарей, каждый из которых выполняет примерно одинаковые действия. При командной работе чаще всего требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. Тем не менее, у них должны быть и сходные умения и качества.
Так, O’Neil, Allfred и Baker (1997) перечислили четыре основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время.
Это, прежде всего:
· · базовые исследовательские умения,
· · мыслительные умения высокого уровня,
· · умение межличностной коммуникации и групповой работы,
· · позитивные личные черты.
Каждый из названных типов предполагает большой список подчиненных качеств и умений, которые также могут быть расписаны в спецификации работы (job specification). Если такая предварительная работа проведена, то в отношении каждого члена команды может быть установлена степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности).
|
|
|
ПРИНЦИПЫ КОМПЕТЕНТНОСТИ И ПРЕДПОЧТЕНИЯ
Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде – принципы компетентности и предпочтения.
Принцип компетентности гласит: «действенным можно считать такое распределение целевых ролей (task roles), при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась».
Члены команды будут предпочитать такие целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Однако временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них требует руководство.
Принцип предпочтения - действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Член проектной команды, который идеально подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя конкуренция и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и умения и предпочтения своих коллег.
ЦЕНТРАЛЬНОСТЬ РОЛИ
Основное предположение концепции действенности распределения ролей состоит в том, что относительный вес каждого из двух названных принципов будет разным для каждой определенной целевой роли в зависимости от того, что можно назвать центральностью (centrality) целевой роли. В этом понятии нашла свое развитие социометрическая концепция Я.Морено, позволяющая графически отобразить местоположение любого члена группы относительно остальных членов. Так, лидер оказывается в центре, а так называемые «изгои» на периферии группы. Отличие нового представления о центральности состоит в гораздо большем весе в ее определении, придаваемом целям функционирования команды. Центральность члена команды можно определить только исходя из поставленных перед ней целей. Если цели изменяются, изменяется и относительная центральность выполняемых членами целевых ролей. В связи с этим свойством и введено понятие «целевая роль». Это, так сказать, роль, «помноженная» на цель команды. Роль лидера команды - целевая роль, обладающая максимальной центральностью, в наибольшей степени релевантна поставленной цели. Роль технического исполнителя более независима от цели и вследствие этого намного менее центральна. Можно ввести также понятие «периферичности» целевой роли, которая может определяться как минимальная степень центральности.
|
|
|
Факторы, влияющие на результат работы команды.
Параметры центральности роли:
1. Чем более центральна целевая роль, тем больше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно, является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных целей.
2. Чем центральнее целевая роль, тем выше уровень качеств и умений, требуемых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует значительных знаний и практического опыта.
3. Чем центральнее целевая роль, тем сложнее ее передать от одного члена группы другому во время динамичного процесса при командной работе. Передача центральной целевой роли может оказаться избыточно тяжелой и потребовать чрезмерно длительного времени.
Чем менее центральной является целевая роль, тем в большей степени она может быть занята исходя из предпочтений, а не в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов команды. Иначе говоря, если проранжировать все целевые роли, требующиеся команде по степени центральности, то выбор периферийных ролей могут осуществлять сами члены команды, исходя из своих предпочтений. Но чем выше уровень центральности роли, тем сложнее должны быть процедуры оценки компетентности претендентов. И для их занятия просто желания претендента становится совершенно недостаточно.
|
|
|
ДАВЛЕНИЕ СРЕДЫ
Кроме двух названных принципов и свойства центральности роли имеет смысл рассмотреть еще и четвертый важный фактор, оказывающий влияние на работу команды. Его обычно называют давлением внешней среды. Фактически мы начали статью с него, но в макроорганизационном смысле. И договорились, что давление рыночной среды в настоящее время велико и продолжает нарастать. Это сказывается на самом жизненном цикле коммерческих организаций. Грубо говоря, повсеместно «они дохнут как мухи». Так, известно, что ежегодно в США разоряются десятки тысяч предприятий. В то же время они и «размножаются как мухи», поэтому их не становится меньше. Давление среды велико, если от эффективности деятельности фирмы напрямую и в короткие сроки зависит ее выживание. В отношении команды давление среды велико, если значителен поток ресурсов, которые получает команда и/или члены команды и которые напрямую зависят от командного успеха или неудачи. При значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все происходит наоборот. Все это сказывается на специфике свободы индивидуального выбора. В гуманной социальной среде перед человеком действительно открывалось «сто дорог» и многое зависело от его личных потребностей. Кроме того, вполне реальными были и смены личного курса уже на срединных стадиях трудовой карьеры. Более жесткая конкурентная среда также оставляет свободу для выбора. Однако это другой выбор. Он подразумевает более раннее самоопределение и постоянное углубление своей компетентности на протяжении всей трудовой карьеры.
Ссылки
1. Моргунов Е.Б. Лидерство и управленческие умения. –В кн.: Модели и методы управления персоналом. Российско-британское учебное пособие. –М., Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001, с. 122 – 158.
|
|
|
2. D’Aveni, R. (1994) Hypercompetition, Free Press, NY.Eisenhardt, K. (1989) Making fast strategic decisions in high-velocity environments. Acad. Management Journal, 32, 3, 543 –576.
3. Gergen,K.J., Greenberg, M.S.& Wills, R.H. (Eds.) (1980) Social Exchange: Advances in teory and research. NY: Plenum Press.
4. Moreland, R. L., Levine, J.M. & Cini, M. A. (1993) Group Socialization: The role of commitment. In M.A.Hogg & D. Abrams (Eds.) Group Motivation. Social Psychological Perspectives. NY: Harvester Wheatsheaf.
5. O’Neil, H.P., Jr., Allred, K., & Baker, E.L. (1997) Review of workforce readiness. Theoretical frameworks. In H.F.O’Neil, Jr. (ed.) Workforce rediness. Competencies and assessment. Mahwah, NJ: Erlbaum.
6. Stempfle, J., Huebner, O. & Badke-Schaub, P. (2001) A functional theory of task role distribution in work groups Group processes and Intergroup relations. Vol.4 (2). Pp.138 –159.
7. Tannenbaum, S., Beard, R. & Salas, E. (1992) Team building and its influences on team effectiveness: an examination of conceptual and empirical developments. –In: Issues, theory and research in industrial/organizational psychology (Ed by K.Kelly), Elsevier Science Publishers.
ЛЕКЦИЯ №6
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ
1. Виды культур в организации. Стратегия компании и корпоративная культура. Модель 7-С
2. Корпоративная культура и организационные изменения
3. Модель управления стратегическими изменениями
Вопрос № 1
Культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде. Они склонны к принятию быстрых и несложных решений. Явно выделяется большое стремление действовать. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском. В сфере торговли сотрудники «не стареют», поскольку высокая текучесть кадров приводит к тому, что средний возраст сотрудников относительно невысок. Предприятие в такой ситуации часто теряет людей, которые могли бы двигать культуру вперед в том направлении, чтобы избегать принятия поверхностных и близоруких решений. При ежегодной стопроцентной текучести предприятие практически начинают свою деятельность заново.
Спекулятивная культура (культура выгодных сделок). Эта культура встречается везде, где проводятся выгодные сделки с ценными бумагами, сырьем, валютой. Элементы такой культуры можно распознать в таких областях, как мода, косметика, реклама и финансирование рискованных предприятий. Здесь любят быстрые сделки и быстрое получение денег.
Спекулятивная культура требует от человека бойцовских и агрессивных черт характера. Человек становится тверд в своих решениях, он постоянно вступает в соревнование с другими. Чувствительность и эмоциональность остаются в стороне, их нельзя показывать. Люди постоянно находятся под бременем необходимости принятия решения и риска. Здесь общаются немногословно, зачастую очень быстро, языком коротких реплик и жестов. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и конкуренция не способствуют развитию стабильных и зрелых групп людей. В этих условиях не может быть сильно развитой культуры, поскольку отсутствует то, что можно было бы передать дальше.
|
|
|
Административная культура. На фоне низкой степени риска и медленной обратной связи такая культура проявляется на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в крупных административных фирмах, частично в банках и в системе страхования. Эти организации нацелены на обслуживание и сервис. Сотрудники – это аккуратные и основательные люди, в то же время осторожные, придирчивые, педантичные, покорные и умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией. Кооперирование относительное. Сотрудники часто неудовлетворены, поскольку практически отсутствует обратная связь, или с ними вступают в связь тогда, когда что-то не ладится. Основное внимание уделяется тому, как сделать, и меньше тому, что сделать. То есть, на первом плане стоит форма, а результат – скорее на втором. Почти нет связи между результатом и вознаграждением.
Инвестиционная культура. Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, производстве средств производства. Она характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, остается длительное время открытым вопрос о правильности подобного рода решений. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Процесс завоевания авторитета в компании, через призму которого рассматривается рост сотрудника, столь же продолжителен, как и вопрос капиталовложений. О сотруднике говорят: «Он у нас работает всего 5 лет, пока еще рано что-либо о нем говорить».
Возникают вопросы, к какой или каким культурам следует причислить свою компанию, соответствует ли организационная культура тому, что типично для данной отрасли, какие характерные черты культуры поддерживают существующую стратегию, а какие нет, как можно изменить культуру, если этого требует изменившаяся стратегия компании.
Для того чтобы проиллюстрировать тесную связь стратегии компании и корпоративной культуры, а также, в целом, взаимозависимость всех элементов организации друг с другом необходимо рассмотреть модель.
|
|
|
