 |
Организационная культура: базовые положения
|
|
|
|
1. Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры - уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей.
2. Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей и шире - совместной деятельности.
3. Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением.
4. Организационная культура является естественной средой для людей, работающих в организации. Со временем срабатывает "эффект привыкания", сотрудники перестают замечать "странности", которые очевидны вновь приходящим работникам или посторонним наблюдателям.
5. Особенности организации можно лучше понять обратившись к ее истории (особенно в критические моменты) и личностям руководителей (лидеров).
6. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру.
7. Организационная культура - фактор, который должен быть обязательно учитываем при планировании нововведений (изменений), чаще всего корпоративная культура - фактор сопротивления изменениям.
Трудности исследования и формирования корпоративной культуры
1. "И личность человека и организационная культура есть предметы неосязаемые и неподдающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека и организационной культуры. При этом... влияние организационной культуры на "поведение" и развитие организации очень существенно" (А.Кузьмин)
|
|
|
2. "Корпоративная культура - самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям" (Е.Н.Емельянов, С.Е.Поварницына)
3. "Формированием организационной культуры невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опопредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры (личности)" (Э.Шайн, цит. по А.Кузьмину)
Типы организационной культуры (по Д.Коулу)
Бюрократическая организационная культура
· работники - прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации
· основной побудительный мотив для сотрудников - экономический интерес, особое внимание - материальному стимулированию
· организационная структура должна быть спроектирована так, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля (за деятельностью сотрудников) и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
· осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.
Органическая организационная культура
· работники озабочены преимущественно социальными нуждами и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека - в общественном признании;
· работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства
· высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива
Предпринимательская организационная культура
· решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации - ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль;
|
|
|
· работники свободны в своих действиях пока делают "правильные" вещи т.е. обеспечивают максимальную прибыль;
· наиболее эффективный способ мотивации работников - это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению;
· ответственность и риск принимаются на себя самими работниками, в организации царит дух внутренней состязательности (конкуренции).
Партисипативная организационная культура (культура "участия", команды)
· общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды;
· люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды. если последние четко оформлены;
· основные принципы взаимодействия:
· активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу;
· горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.
Корпоративный консалтинг
· Управление Проектами
· Целевое управление(функции, время, проект, персонал)
· Программа тренинга по БПР
· Развитие руководителя
· Управление персоналом
· Корпоративная культура
· Конфликты
· Продажи, партнерство
ЛЕКЦИЯ № 4 Корпоративное управление и диагностика
Составляющие оркультуры. Ценности как ядро оргкультуры
Этапы работы по формированию оркультуры
Изучение сложившейся оргкультуры (Саse) (Анкета: задание- провести в организации)
Методы формирования и поддержания организационной культуры
Вопрос № 1
Процесс изменений охватывает сегодня все большее число российских организаций. При этом обычно внимание руководства направлено на изменения, обусловленные действием ситуативных факторов, а необходимость выработки стратегии развития недооценивается. Доминирует технократический подход к изменениям. Считается, что главное - это рациональные действия, предполагающие целенаправленную работу по увеличению прибыли, сокращению издержек и усилению контроля. Это дает положительные результаты на первых этапах подготовки и реализации программы развития, когда решаются вопросы собственности, вопросы, связанные с финансами, производством или структурой управления. Это и понятно: в значительной мере работу на ранних этапах процесса изменений можно рассматривать как наведение порядка в работе организации. Однако через какое-то время руководители, проводящие процесс преобразований, сталкиваются с очень серьезными трудностями. Главным образом эти трудности связаны с сопротивлением, которые встречают организационные изменения со стороны персонала. Это обусловлено тем, что любая организация вне зависимости от ее размеров и сферы деятельности является не только технико-экономической, но и социальной системой, и трудности на пути реализации новых подходов и новой стратегии развития в значительной степени связаны с уже сложившейся организационной культурой. К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами "организационная культура". Редко кто понимает, что организационная культура - это нечто более широкое, чем производственная эстетика или частота и порядок на рабочих местах и в бытовых помещениях. Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - на порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работающие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в организации в силу тех или иных обстоятельств. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Было бы наивно, рассматривая крупную организацию, говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ее подразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климата в трудовом коллективе - эти и другие факторы оказывают свое влияние на организационную культуру конкретного подразделения. Перефразировав М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как и разруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не "как получится", а развивать и поддерживать в своей компании такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников организации. Можно выделить некоторые составляющие организационной культуры, характерные для организации в целом.
|
|
|
|
|
|
Составляющие оргкультуры
В организационной культуре нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. В своей работе мы исходим из следующей модели организационной культуры (схема 1).
Итак, организационная культура начинается в головах людей. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную ЭФФЕКТИВНОСТЬ (табл1)
Система отношений, лежащая в основе организационной культуры, - это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют поведенческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение работников к клиентам и т.п.
Поведенческие нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное", "должное" поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.
|
|
|
Действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы.
Вопрос № 2
Для построения оргкультуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов. Можно выделить следующие основные этапы работы по формированию оргкультуры (схема 2).
|
|
|
