I. Анализ проблемной ситуации

Это очень важный этап всей технологической схемы, на котором нам следует остановиться под­робнее. Прежде всего, отметим, что анализ проблемной ситуации позволяет определить:

• причины постановки задачи принятия решения (ЗПР);

• класс и тип решаемой проблемы;

• факторы, влияющие на ситуацию (состояние объективных условий);

• важность и срочность решения проблемы;

• влияние проблемной ситуации на деятельность организации в целом;

• цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

Причины постановки задачи принятия решения (ЗПР) могут быть внутренними и внешними [9]. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных не­достатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), не­обходимость решения тактических и стратегических задач, а так­же изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

Оценивая ситуацию в целом, следует стремиться к тому, чтобы составить о ней определенное ясное представление, определить влияние управляемых и неуправляемых факторов, возможности воздействия на них ЛИР.

Решение или выбор некоторого курса действий осуществля­ется в условиях среды, которая непосредственно не зависит от деятельности данной организации и носит по отношению к пос­ледней объективный характер. Поэтому изучение этих условий, а также состояний, которые они могут принимать (так называе­мых состояний объективных условий) представляет значительный интерес.

Под состоянием объективных условий или СОУ подразумеваются те факторы, которые оказывают влияние на ожидаемые Результаты, однако полностью или почти полностью не поддаются воздействию со стороны данной организации, принима­ющей решение. Это факторы политического и социально-эко­номического характера, экологические и почвенно-климатические условия, новые технологии, достижения научно-техни­ческого прогресса и порождаемые им изменения в жизни об­щества и др.

Анализ СОУ дает возможность ЛПР устанавливать своего рода критерий выполнимости предложенных альтернатив, оценивать их реальность для конкретной ситуации.

В общем случае СОУ учитывается в ходе осуществления всех этапов процесса принятия решения, но имеет определяющее значение при осуществлении основных этапов процесса принятия решения:

1. Этап точной формулировки цели;

2. Этап моделирования проблемной ситуации;

3. Этап определения и оценки ожидаемых результатов действия альтернативных вариантов решения.

В управленческой практике сложилась следующая классификация СОУ, в рамках которых возможно возникновение проблемной ситуации:

Состояние определенности (или определенные объективные условия), когда на процесс решения проблемы реальное вли­яние оказывает одно главное условие, один фактор, степень воздействия которого вполне поддается измерению. Это проблемы с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.

Определенные объективные условия представляют собой простейший вид СОУ. Принять решение, имея все необходимые сведения в достоверной форме, представляется делом сравнительно простым. Трудности при принятии решения в условиях определенности могут возникнуть в особых случаях, когда разбираются задачи такого типа, где число вариантов решения возрастает за счет числа изменений величины одного или нескольких параметров.

Так как при принятии решений должно действовать правило «максимума альтернатив», то такого рода изменения порождают большое число вариантов, обсчет которых представляет значительную трудность. Исследуя такие случаи, специ­алисты пришли к необходимости разработки методов поиска оптимальных решений, не прибегая к тривиальному перебору вариантов. Такие методы позволяют, познав «механику» получения результатов, создавать алгоритмы, автоматически выводящие оптимальные значения параметров. Классическим примером такого метода является линейное программирование.

Таким образом, если проблема настолько ясна и понятна, что известны не только ее цели, альтернативы, критерии и затраты, но и само наиболее рациональное решение, то она является стандартной, решаемой по шаблонным правилам принятия решений. Если перечисленные элементы проблемы (цели, альтернативы, крите­рии, затраты, технологическая модель ППР) ясны настолько, что могут быть описаны не только качественно, но и количественно, но выбор окончательного решения из многих вариантов сложен, то принятие решения - это предмет исследования экономико-математического моделирования.

Именно по стандартным (рутинным) проблемам, которым могут быть поставлены в соответствие программируемые решения, принимаются такие, которые уже известны из прошло­го опыта. Эти решения хранятся в организационной памяти и сразу применяются или рассчитывается по заданному алгоритму при возникновении стандартных и хорошо структуризованных проблем.

Условия оправданного риска, характеризуются наличием двух или более СОУ с известными значениями объективной вероятности их выпадения (так называемое состояние измеримой неопределенности ). Такие проблемы имеют частично уп­равляемые и предсказуемые параметры, которые в процентном соотношении составляют от 40 % до 80 %. В проблемах данно­го класса цели, альтернативы, критерии и затраты известны лишь частично и их приходится выявлять при постановке и анализе проблемы.

Измерение и учет выпадения того или иного состояния объек­тивных условий производится с помощью различных типов веро­ятностных оценок. В схематическом виде типы СОУ и соответству­ющие им изменения вероятностных оценок можно представить следующим образом (рис.2.4).

 

 

Рис. 2.4. Типы СОУ и соответствующие им изменения вероятностных оценок.

Поскольку неопределенность, имеющаяся здесь, упорядочива­ется с помощью введения вероятностных оценок, то в результате колебания переменных в рассматриваемом процессе могут быть в значительной степени предугаданы.

Пример. Пусть некто, ответственный за наличие запасных ча­стей, должен определить условия, при которых снабжение запас­ными частями осуществляется наиболее оптимально. Чтобы оце­нить расходы для различных сравниваемых вариантов снабже­ния, необходимо рассмотреть в логистической схеме материаль­ных потоков колебания потребности в запасных частях во време­ни. Даже если эти потребности являются неопределенной вели­чиной благодаря тому, что получение запчастей со склада носит характер многократно повторяющегося действия, создается воз­можность с помощью математического аппарата получить объективную информацию о распределении колебаний потребностей во времени.

Задачи принятия решений в условиях риска различаются между собой с точки зрения методов и могут быть условно поделены на четыре типа:

1. Задачи, связанные с вычислением определенных параметров;

2. Задачи на сопоставление определенных параметров со стандартными величинами;

3. Сопоставление значений, принимаемых одним и тем же параметром в разной совокупности;

4. Задачи повышенной сложности (адаптация политики управления предприятием к явлениям, подверженным случайным колебаниям: военные действия, стихийные бедствия и т.д.).

Задачи 1-3 типов можно отнести, за некоторым исключением, к программируемым решениям. Все они связаны с текущей деятельностью организации и носят повторяющийся характер.

Условия полной неопределенности (или неопределенные объективные условия), когда в силу многофакторности обста­новки нельзя предсказать с известной степенью вероятности наступление того или иного условия (комбинации условий). Это проблемы с неуправляемыми и непредсказуемыми пара­метрами, которые в процентном соотношении составляют свы­ше 90 %. Проблемы подобного плана, называемые неструктуризованными оченъ сложные, нередко неясна их сама сущность, цели являются неопределенными, альтернативы их достиже­ния требуют сложного поиска, а критерии неоднозначны и про­тиворечивы.

Пример. Пусть решается проблема освоения новых земельных территорий. Это можно осуществить различными способами, на­пример, прокладыванием дорог, ссудами на переселение, льгота­ми различного характера, надбавками к заработной плате и т.д. Бюджетные ограничения для решения проблемы установлены заранее. Необходимо найти оптимальный вариант (время, затраты) освоения территории.

Условия, в которых будет происходить решение этой задачи, вполне можно отнести к неопределенным. При разработке про­ектов решения ЛПР (в данном контексте - ответственная ко­миссия) рассчитывает лишь на то, чтобы перечислить конечное число состояний объективных условий, признав, и это главное, невозможность численно оценить вероятность возникновения каждого из этих состояний. Однако опыт разработки решений в условиях неопределенности насчитывает случаи, когда вообще нельзя было сформулировать возможные состояния объектив­ных условий.

В решении таких неструктуризованных проблем наиболее важ­ную роль играют субъективные суждения ЛПР (и/или суждения квалифицированных специалистов-экспертов).

На практике между перечисленными классами проблем часто бывает трудно провести четкие границы. Более того, эти границы подвижны и изменчивы. Многие новые проблемы, выявленные вначале как неструктуризованные и слабоструктуризованные, в процессе анализа могут стать структуризованными и даже, в неко­торых случаях, стандартными. Организация имеет дело с пробле­мами разного класса, но соотношение программируемых и непрог­раммируемых решений может различаться в зависимости от объек­тивных условий ее деятельности и других факторов, определяю­щих степень неопределенности, в условиях которой она функционирует.

Простым и наиболее доступным критерием программируемости решений является степень новизны или повторяемости данно­го типа решения. Фактор повторяемости лег в основу спектра ре­шений, на одном конце которого располагаются наиболее повто­ряющиеся, проверенные практикой решения, характеризующиеся регламентированным стандартным подходом к проблеме, а на дру­гом конце единичные уникальные, большей частью особо важные и новые решения, т.е. непрограммируемые решения. Непрограм­мируемые решения часто связывают с наличием концептуальной проблемы.

Термин «концептуальная проблема» связан со словом «концепция», т.е. идея. Таким образом, концептуальная про­блема - это проблема, решаемая на уровне идей. Это слож­ные логические, нестандартные проблемы, имеющие творчес­кий характер. В настоящее время в науке уделяется серьез­ное внимание разработке формирования процедур решения концептуальных проблем, иначе - формализации эвристичес­ких процедур. Решение этих вопросов составляет содержание так называемой неформальной теории принятия решений (ТПР), представляющей современное развитие теории при­нятия решений.

Свойство программируемости устанавливается эмпирически, на основе осмысления и систематизации накопленного опыта по решению различного типа управленческих задач. Свойство про­граммируемости носит качественный характер, и можно, по-види­мому, указать решения, которые содержат лишь элементы, про­граммируемости, тогда как в большинстве своем представляют собой решения непрограммируемые.

Деление множества решений на программируемые и непрограм­мируемые в современной управленческой практике является осно­вой для активного использования новых информационных техно­логий в процессах подготовки определенного класса решений. Про­граммируемые решения позволяют создать как бы свой «банк» ре­шений и, следовательно, стандартизировать наборы алгоритмов, аль­тернатив, функций относительной ценности, затраты и критерии отбора.

Таким образом, состояние объективных условий представляет собой еще одно базовое понятие, оказывающего большое влияние на принятие эффективного решения. Задача ЛПР состоит в том, чтобы определить, с каким СОУ ему придется иметь дело, что во многом предопределяет метод решения, характер и число разраба­тываемых альтернативных вариантов.

В современной экономике, отличающейся большой динамич­ностью, нет недостатка в проблемах, требующих своего разреше­ния. Новые проблемы постоянно возникают на всех уровнях и во всех звеньях организации, хотя степень важности этих проблем, разумеется, не одинакова. Кроме того, не все проблемы возможно решить в данный момент времени, что связано с целым рядом осо­бенностей каждой конкретной проблемы.

Анализ проблемной ситуации позволяет выделить такое свой­ство решений как их важность. Действительно, анализ множества решений, принимаемых в процессе управления, дает возможность определить «микрорешения» и «макрорешения».

Решения, касающиеся деятельности организации в целом, затрагивают вопросы большой значимости, например, выбор стратегии развития или долгосрочного курса действий. Воз­можны менее значимые решения, такие, как создание нового подразделения или службы, освоение нового типа продукции, строительство нового цеха. К этой группе решений примыка­ют еще менее важные решения: назначение определенного лица на руководящую должность, введение службы контроля каче­ства продукции или открытие нового кафе для сотрудников организации.

При этом, очевидно, что максимально важные решения затрагивают все «слои» данной организации. Решения же среднего уровня и нижних уровней затрагивают одно какое-либо подразделение (несколько подразделений) или даже одно лицо. Для них они будут являться решениями первосте­пенной важности, тогда как для всей организации, к тому же для длительного периода времени эти решения не представ­ляются таковыми.

На этом основании можно определить степень важности ре­шения следующим образом: из двух решений более важным явля­ется то, которое затрагивает большее число уровней иерархии травления, начиная с минимального уровня, не пренебрегая при этом их свойством соподчиненности.

Критерий оценки решений по степени их важности имеет боль­шое значение для определения очередности решения нескольких одновременно возникших проблем. Свойство важности решения приобретает особую значимость в условиях активного развития новых информационных технологий в управлении.

Однако рассмотренная выше оценка степени важности должна быть дополнена еще одной составляющей - «степенью зрелости» проблемы.

Какие критерии должны лежать в основе этой оценки?

«Степень зрелости» той или иной проблемы можно определить путем анализа всей совокупности объективных и субъективных условий. В процессе подобного анализа на первое место выдвига­ются материальные условия, т.е. комплекс таких элементов как: уровень техники и технологии производства, наличие соответству­ющих видов ресурсного обеспечения (материалы, источники энер­гии, финансы, информация и др.), экспериментальная база (при необходимости), подготовленные кадры специалистов и квалифи­цированных рабочих и т.д.

Поэтому с полным основанием можно считать, что наличие и степень зрелости материальных условий — это объективный ос­новной критерий оценки возникающих проблем.

Наряду с материальными условиями, большую роль играет зрелость субъективного фактора - психологическая и профес­сиональная готовность коллектива к решению данной пробле­мы. В зрелости субъективного фактора большая роль принад­лежит руководителю, его способности мотивировать коллектив на решение задачи, несмотря на необходимость известного на­пряжения сил, переключения с привычных методов работы на новые методы.

В совокупности все эти объективные и субъективные факторы позволяют определить не только степень важности и актуальнос­ти проблем, но и обосновать необходимую очередность их реше­ния. При проведении анализа проблемной ситуации следует также учитывать, что ее появление возможно в двух вариантах:

• ситуация новой проблемы, когда исходным пунктом являет­ся сама возникшая проблема;

• ситуация новой возможности, когда исходным пунктом вы­ступает новая возможность, найденная в непрерывной связи с дан­ным кругом проблем.

Ситуация новой проблемы характерна тем, что необходимо правильно поставить и сформулировать проблему. Основные уси­лия в организации в этом случае направляются на поиски новых идей, изучение передового опыта и т.д.

Ситуация новой возможности означает наличие новых научных открытий, изобретений, технологий, и других ноу-хау. В этом слу­чае в организации решается вопрос о реализации новых возмож­ностей, которые требуют поиска проблем, нуждающихся в исполь­зовании нового научного открытия.

И, наконец, на этом этапе учитывается состав и приоритет­ность целей, определяются ограничения по частным целям реше­ния.

На первом этапе применяются как логический инструментарий (анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, обобщения, абст­рагирование), так и различные методы исследования (причинно-следственный анализ, «дерево целей», моделирование экспери­мент: технологический, экономический, социальный, комбиниро­ванный), а также интуиция разработчиков.

II - Формулировка и обоснование проблемы.

Как следует из рассмотрения первого этапа технологического процесса (модели) разработки и принятия решения, на характер проблемы оказывает влияние конкретная ситуация, в которой она возникает и разрешается. Даже однотипные проблемы на разных объектах управления решаются по-разному. Поэтому правильно сформулировать проблему - это значит не только отразить ее спе­цифическое содержание, но и дать убедительное обоснование воз­можности ее решения в данной ситуации. Специалисты-практики в области управления и менеджмента любят подчеркивать, что правильно понять и ясно сформулировать проблему - значит на 50 % решить ее.

На этом этапе могут оказаться полезными кроме логического инструментария методы исследования операций (управление за­пасами, задачи массового обслуживания, задачи контроля качества и т.д.) и структуризации. Структуризация - это возможность ко­личественного выражения зависимостей между элементами про­блемной ситуации. В зависимости от принадлежности решаемой проблемы к структуризованным, слабо структуризованным или неструктуризованным возможно использование соответствующи методов - количественного анализа; системного анализа; интуиции и логики, теоретических рассуждений.

III - Сбор и анализ дополнительных данных для уточнения поставленной задачи и ее точная формулировка - необходимоеусловие для успешного решения проблемы.

Прежде всего, необходимо отметить, что подготовка реше­ния проводится на основе информации, специально собирае­мой и анализируемой поданной проблеме. Объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере, от квали­фикации и опыта ЛИР. В любом случае она должна быть пол­ной, достоверной, своевременной. Поскольку источники полу­чения информации могут быть самые разные, следует учиты­вать и возможность получения искаженной или вообще невер­ной информации.

На основе полученной и обработанной информации проводит­ся организационная или социально-экономическая диагностика изучаемой организации, в ходе которой определяются ее сильные и слабые стороны. Точный или близкий к точному диагноз состоя­ния организации всегда способствует принятию наиболее обосно­ванного решения.

Качественная (не формализуемая) информация изучается с помощью такого логического инструментария как: сравнение, аналогии, анализ, синтез, абстрагирование, индуктивные и де­дуктивные умозаключения, различные методы доказательств. Если информация сравнительно легко формализуется, то для ее обработки и анализа широко используются количественные методы группировки, составление статистических таблиц, кор­реляционный анализ, логико-математические методы и ряд дру­гих.

В точно сформулированной задаче должны быть четко отраже­ны [9]:

• полная и объективная характеристика сложившейся ситуа­ции, в том числе: факторы, влияющие на принятие решений; при­чины нежелательных явлений; средства решения задачи (реально существующие); условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность) и др.;

• значимость решаемой задачи для деятельности организации и ее отдельных структурных подразделений;

• сроки выполнения задачи;

• цель, ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;

• конкретные критерии оценки эффективности решений (ко­личественные и качественные).

IV - Разработка возможных вариантов (альтернатив) решения задачи.

Как определить тот минимум вариантов, который, тем не ме­нее, будет достаточным, чтобы выбрать из них один вариант? Ка­кими методами следует воспользоваться при разработке альтер­нативных вариантов?

Попытаемся кратко (в рамках данной лекции) ответить на эти вопросы.

Количество разрабатываемых альтернативных вариантов реше­ния зависит от ряда факторов, в числе которых сложность, класс и тип решаемой проблемы, ресурсные возможности (например, вре­мя, финансы, технологии, наличие квалифицированного персона­ла), ограничивающие условия и т.д.

С одной стороны, чем большее количество альтернатив разра­батывается, тем больше уверенность в том, что в их число попадет искомый оптимальный вариант. Поэтому теоретически, при нали­чии соответствующих возможностей, можно разработать столько альтернативных вариантов, сколько этого требует решаемая про­блема [5].

С другой стороны, значительное количество вариантов реше­ния существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективно­сти, а также снижает экономичность выбранного варианта. По­этому с точки зрения выполнения требований к управленческим решениям, а также подтверждаемых практикой соображений, число отбираемых вариантов, в реальности выполнения которых нет сомнения, колеблется в пределах от 3 до 7.

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточне­нии формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. Учитывая, что условия возникновения проблем­ной ситуации могут быть разными (о чем говорилось выше), при­ведем классификационное «дерево» ЗПР и методов их решения (рис.2.5).

Задача принятия решения (ЗПР) возникает в том слу­чае, когда существует цель, которую нужно достичь, ког­да возможны различные способы ее достижения и суще­ствуют факторы, ограничивающие возможности дости­жения цели.

Представленное классификационное «дерево» ЗПР, безус­ловно, не претендует на отражение всех методов решения про­блемных ситуаций, а дает лишь самое общее представление о возможных направлениях их использования. Так, например, в классификационном «дереве» не указаны широко используемые эвристические методы, имеющие определенную специфику при­менения.

 

 

Рис. 2.5. Классификационное «дерево» ЗПР и методов их решения.

 

Напомним, что решения принимаются в условиях, когда суще­ствует более одного способа достижения цели, или, иначе несколь­ко альтернатив. С различными альтернативами могут быть связа­ны различные затраты и различные вероятности достижения цели. Эти затраты и вероятности не всегда могут быть точно определе­ны, появляется неточность и неопределенность.

Если существует лишь одна линия поведения, то выбора нет, и, следовательно, решение принимать не требуется - оно оче­видно.

Факторы, ограничивающие возможность выбора способов дей­ствий, или иначе — дисциплинирующие условия, можно укрупненно разделить на три группы:

• экономические (ресурсы) - время, финансовые средства, тру­довые ресурсы, производственные возможности;

• технические, непосредственно связанные с инженерным ана­лизом и выработкой требований к техническим характеристикам объектов (габариты, прочность, надежность, точность и т.д.);

• социальные, в том числе и чисто человеческие, которые выражают требования не только социальной целесообразнос­ти осуществления той или иной альтернативы, но и этики, мо­рали.

При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничивать­ся этим в интересах поиска наиболее рациональных способов ре­шения задач.

V - Выбор окончательного варианта решения (сопостав­ление вариантов по критерию эффективности).

В процессе отбора альтернатив соблюдаются определенные правила, подходы, приемы. Определенные наметки вариантов ре­шения появляются у ЛПР еще на стадии оценки и выводов из ана­лиза информации, а иногда и раньше. Это первые контуры реше­ния, которые обретают рельефные черты в процессе их специаль­ной разработки: формулировки, оценки, сравнения и т.д. Интерес­но, что этот процесс в целом Б. Гурней называет «процессом со­зревания решения» [3]. Трудность, с которой приходится сталки­ваться ЛПР на этой стадии, заключается в определении критериев отбора.

Как из множества вариантов (иногда это несколько десятков) выбрать те, которые принято называть оптимальными? Какими критериями отбора следует руководствоваться при осуществлении выбора варианта решения, сравнения вариантов между собой и оценки степени достижения поставленной цели?

Правильный выбор критерия эффективности, по мнению спе­циалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Как правило, эти критерии определяются на ос­нове цели, сформулированной еще на стадии выявления и обосно­вании проблемы.

Всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии реше­ния. Например, когда цель заключается в увеличении количества производимых товаров, то критерием может быть прирост объема выпускаемой продукции без снижения ее качества. Если выбор альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым (одноцелевым) или одно-критериальным. В том случае, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным (многоцелевым) или многокритериаль­ным. В практике менеджмента подавляющее число решений яв­ляется многокритериальными, так как они должны одновремен­но отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реали­зации и т.д. [5].

Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, произво­дительность труда, использование оборудования, производствен­ных фондов и др.

Существует и множество качественных критериев эффектив­ности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции. Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в рабо­те, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации [9]:

• критерием может быть как один, так и несколько показате­лей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем пред­приятия) должны быть увязаны с общесистемными критериями (относительно интересов предприятия в целом);

• в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несуще­ственно, либо сопряжено со значительными трудностями;

• если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной кри­терий.

В заключении отметим, что при решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалис­тов, они же представляют ЛПР рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Решение же принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность — ЛПР. Он может предварительно выслушать мнение специалистов, зна­комых с данной проблемой, учесть влияние качественных фак­торов (например, восприятие решения сотрудниками органи­зации), организовать обсуждения на производственных сове­щаниях.

Что касается остальных этапов модели ППР, то их наиболее существенные особенности мы затронем в последующих разделах курса.

1234	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: