 |
Основные показатели отчетности центров ответственности
|
|
|
|
Каждому центру ответственности устанавливаются соответствующие бюджетные показатели, задания.
Бюджетные показатели, в свою очередь, подразделяются: на централизованные, установленные аппаратом управления предприятия, они не контролируются центром ответственности, поэтому его менеджер не вправе изменить его значение; на установленные центром ответственности самостоятельно, являются воздействующими факторами на централизованные показатели, поэтому менеджеры могут самостоятельно устанавливать их значения с учетом потенциальных возможностей центра ответственности с целью наилучшего достижения централизованных показателей.
Центры ответственности составляют соответствующие отчеты о своей деятельности, используя при этом принцип контролируемости, в соответствии с которым: детальность показателей отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; отчеты вышестоящему уровню управления не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим уровням. В промежуточном отчете содержится информация только о контролируемых центром бюджетных показателей.
Аппарат управления предприятием имеет право корректировать централизованные показатели, входящие в бюджетное задание, на основе результатов контроля. Основным инструментом, позволяющим контролировать деятельность центра затрат, являются сметы об ожидаемых затратах [6]. Они формируются на основе планов управления и концепции контролируемых затрат.
Сущность контроля затрат состоит в следующем:
) закрепляются ответственные лица за определенные статьи затрат организации;
) эти ответственные лица должны иметь реальную возможность влиять на величину данных затрат;
|
|
|
) разрабатываются гибкие сметы, использование которых позволяет пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Для перерасчета необходимо затраты разделить в смете на переменные (прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные затраты, что позволит исключить неконтролируемое изменение затрат;
) фактические результаты сравниваются с запланированными величинами, определяются отклонения от сметы. Положительное отклонение обозначает перерасход, отрицательное - экономию. Формируется отчет об исполнении смет. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы для определения реального уровня затрат;
) наряду с суммарными величинами в отчетах должны указываться статьи, отражающие наиболее положительные или наименее отрицательные результаты (например, отклонения более 4 % от сметных затрат).
Отчет центра прибыли имеет форму отчета о прибыли. Данный отчет должен отражать затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации (ВПР) и прибыли от основной деятельности (ПРП).
Валовая прибыль рассчитывается по формуле (1.1):
ВПР = ЧВ - ПРС, (1.1)
где ЧВ - чистая выручка от продаж (выручка от продаж на сторону, выручка от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности по трансфертным ценам минус предоставленные скидки и возврат);
ПРС - производственная себестоимость реализованной продукции (прямые материальные и прямые трудовые затраты, накладные расходы данного центра ответственности).
Прибыль от основной деятельности рассчитывается по формуле (1.2):
ПРП = ВПР - ОПР, (1.2)
где ПР - прочие расходы - часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль.
|
|
|
Пример отчета центра прибыли представлен в таблице 1.
Таблица 1 Отчет центра прибыли (тыс. руб.)
| Показатель | Подразделения | Итого | ||
| а | в | с | ||
| 1. Чистые продажи | 3000 | 2000 | 1000 | 6000 |
| 2. Производственная себестоимость реализованной продукции | 2000 | 1200 | 600 | 3800 |
| 3. Валовая прибыль | 1000 | 800 | 400 | 2200 |
| 4. Прямые расходы | 400 | 300 | 150 | 850 |
| 5. Маржинальная прибыль подразделений | 600 | 500 | 250 | 1350 |
| 6. Прочие расходы организации | X | 900 | ||
| 7. Маржинальная прибыль организации | X | 450 | ||
| 8. Расходы на выплату процентов | X | 100 | ||
| 9. Прибыль до налогообложения | X | 350 | ||
| 10. Налог на прибыль | X | 200 | ||
| 11. Чистая прибыль | X | 150 | ||
На основе такого отчета можно распределять затраты организации между подразделениями. В качестве базы распределения прочих расходов организации используют затраты подразделений на оплату труда, доход подразделений и их прибыль. Наиболее объективной базой распределения прочих расходов по подразделениям является прибыль.
Для распределения прочих расходов организации в целом между подразделениями необходимо:
) определить коэффициент распределения затрат, который определяется по формуле (1.3):
К = ПР/МП, (1.3)
где МП - маржинальная прибыль предприятия.
Тогда К = 900:1350 = 0,667, на каждых рубль прибыли подразделения должно приходиться 66,7 коп. прочих расходов;
) рассчитать величину прочих расходов подразделения по формуле (1.4):
ПРпод = К * МПпод, (1.4)
где ПРпод - прочие расходы подразделений,
МПпод - маржинальная прибыль подразделений.
Отчет о прибыли с учетом данных таблицы 1 представлен в таблице 2.
Таблица 2. Отчет центра прибыли (тыс. руб.)
| Показатель | Подразделения | Итого | ||||
| а | в | с | ||||
| 1. Чистые продажи | 3000 | 2000 | 1000 | 6000 | ||
| 2. Производственная себестоимость реализованной продукции | 2000 | 1200 | 600 | 3800 | ||
| 3. Валовая прибыль | 1000 | 800 | 400 | 2200 | ||
| 4. Прямые расходы | 400 | 300 | 150 | 850 | ||
| 5. Маржинальная прибыль подразделений | 600 | 500 | 250 | 1350 | ||
| 6. Возмещение прочих расходов организации | 400 | 334 | 167 | 900 | ||
| 7. Маржинальная прибыль подразделений | 200 | 166 | 83 | 450 | ||
| 8. Расходы на выплату процентов | 100
| |||||
| 9. Прибыль до налогообложения | 350 | |||||
| 10. Налог на прибыль | 200 | |||||
| 11. Чистая прибыль | 150 | |||||
Центр инвестиций объединяет центры затрат и прибыли, поэтому отчет центра инвестиций составляется как комбинация отчетов центров затрат и центра прибыли.
1.3 Управление затратами и прибылью предприятия по центрам финансовой ответственности
Построение центров финансовой ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад вобщие результаты деятельности предприятия.
Принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо.
Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности).
Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.
Управление затратами по центрам финансовой ответственности строится на основе разделения полномочий, на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров по затратам и дохода.
Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.
|
|
|
Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:
) для процесса контроля и регулирования выделяют: контролируемые затраты - затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать; неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности;
) для принятия решений и планирования целесообразно иметь: переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж; постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж;
) для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют: прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость; косвенные затраты, которые являются общими для производства некоторых видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.
Сущность методики управления затратами по центрам финансовой ответственности состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:
) затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;
) затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;
) определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
Классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений является основой для эффективного управления прибылью предприятия.
Управление прибылью на основе организации центров ответственности непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.
Цель применения методики управления прибылью по центрам финансовой ответственности - оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом [8]. Можно выделить следующие этапы управления прибылью:
|
|
|
) исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;
) определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;
) формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;
) разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;
) обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.
В результате рассчитывается ряд экономических показателей и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат.
В то же время внедрение системы развитого «директ-костинг» в разрезе центров финансовой ответственности позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию и, следовательно, усовершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.
Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе - оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.
Анализ отклонений - нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов [16]. А поэтому только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.
Применение данной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.
Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию [8]. В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.
Глава 2. Управленческий учет и контроль затрат по центрам ответственности на предприятии ОАО «ОНОС»
|
|
|
