 |
Определение эффективности работы центров ответственности
|
|
|
|
Эффективность единичных центров ответственности определяет эффективность компании в целом.
Анализ эффективности центра доходов осуществляется путем сравнения фактических показателей по выручке с плановыми. В отрасли нефтепереработки, где значительна доля возвратов, используются показатели чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).
Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся в разных регионах, планирование выручки осуществляется по каждому региону.
Выручка планируется на основе данных о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей), исследований рынка сбыта с учетом отраслевых и макроэкономических прогнозов, а также влияния сезонности.
Плановый показатель выручки может быть установлен:
) самим руководителем центра доходов. Такой подход несет в себе риск того, что центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактические показатели превысили плановые;
) руководителем вышестоящего центра прибыли, либо планово-экономическим отделом. В этом случае возможно завышение величины плановой выручки, что приведет к снижению мотивации руководителя и остальных сотрудников отдела сбыта, если они посчитают, что показатели, «спущенные снизу», являются нереалистичными и недостижимыми.
Общая выручка от продаж ОАО «ОНОС» в 2010 году составила 4145067 тыс. руб., в том числе от реализации готовой продукции - 33380,6 тыс. руб., услуги переработке нефтяного сырья - 3 781 450,9 тыс. руб., реализация покупных материальных ценностей - 74,3 тыс. руб., прочая реализация работ и услуг - 330 161,6 тыс. руб.
Планируемые на следующий год показатели продаж устанавливаются:
|
|
|
) руководителем коммерческого департамента ОАО «ОНОС»;
) руководителями департамента промышленной эксплуатации и производственного департамента.
В первом случае руководитель коммерческого департамента будет исходить, прежде всего, из достигнутого объема продаж, который будет корректироваться в сторону увеличения. Чем меньше процент корректировки, тем больше вероятность выполнения плана. Делегирование руководством ОАО «ОНОС» разработки данного показателя руководителю коммерческого департамента означает высокую степень доверия этому сотруднику и ожидание постоянного контроля с его стороны за выполнением плановых показателей.
Во втором случае планируемые показатели выручки могут быть изначально недостижимыми и нереалистичными. Риск этого тем выше, чем меньше степень вовлеченности руководителя коммерческого департамента в процесс установки показателей.
Если решение будет принято исключительно на уровне руководства производственного департамента и департамента промышленной безопасности, то контроль за его выполнением должен будет осуществляться в первую очередь этим же руководством.
Противоположностью центра дохода является центр затрат. Для целей управленческого учета все центры затрат подразделяются на два вида: производственные и непроизводственные.
Примером производственных центров затрат являются подразделения организации (цеха основного и вспомогательного производств): Цех №1, Цех №2, Маслоблок, Цех №10; вспомогательные подразделения: Электроцех, ПГВС, ВИК, БХО, Охрана труда, КИП, Энергетика.
Руководители данных подразделений контролируют затраты и несут ответственность, прямо пропорциональную степени их контроля: директор департамента экологии и промышленной безопасности Комаров С.И. отвечает за расходы, осуществленные на природоохранные мероприятия; подразделение главного механика отвечает за работу технологических установок, расход сырья и реагентов, подразделение главного метролога отвечает за материально-техническое обеспечение.
|
|
|
Руководитель центра ответственности Нормантович В.А. несет ответственность за контролируемые отклонения величин затрат электроэнергии, природного газа и топлива от нормативных. Не все отклонения фактических затрат от нормативных являются контролируемыми руководителем производственного центра затрат. Прежде всего, это относится к отклонениям, вызванным фактором цены.
Непроизводственные центры затрат - это структурные подразделения, выполняющие различные административные, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками.
Основную часть расходов в этих подразделениях обычно составляют расходы на заработную плату персонала, а также затраты социальную программу и на благотворительность. К непроизводственным центрам затрат относятся: департамент экономики и финансов, правовой департамент, департамент труда и заработной платы и отдел маркетинга.
Затраты непроизводственного центра затрат прямо не связаны с объемами производства ипродаж. Такие затраты, как правило, являются постоянными или условно-постоянными. Для непроизводственных центров затрат ключевой проблемой является определение оптимального уровня затрат на их содержание.
Особенно остро эта проблема стоит для подразделений, занимающихся исследованиями рынка (маркетингом) и рекламой, поскольку на практике именно в этих областях наблюдается наибольшее число злоупотреблений менеджерами своими должностными полномочиями.
На предприятии проводятся тендеры для поиска оптимально приемлемых поставщиков электроэнергии, фирм по оказанию ремонтных работ, услуг связи, что влечет за собой дополнительные затраты на содержание персонала отдела маркетинга.
Планирование в центрах непроизводственных затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию и изменение объема работ. Данный способ, построенный на основе корректировки затрат прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.
|
|
|
Эффективность центра непроизводственных затрат нельзя оценить только путем сопоставления величин плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться исключительно в привязке к нефинансовым показателям, характеризующим работу центра.
Центр прибыли на предприятии ОАО «ОНОС» состоит из производственного департамента, где учитывают только доходы и расходы, контролируемые руководством центра.
Из перечисленных выше затрат только их первые два вида контролируются руководителем производственного департамента. Поэтому размер контролируемой прибыли является базовым и лучшим показателем оценки эффективности функционирования центра прибыли.
Однако, поскольку деятельность подразделений организации должна приносить прибыль, достаточную не только для покрытия контролируемых затрат этих подразделений, но и всех остальных затрат организации, на практике для оценки эффективности центра прибыли часто используются показатели валовой или чистой прибыли департамента. Если величина неконтролируемых расходов является значительной, такой подход может существенно снизить мотивацию руководства центров прибыли.
Основное отличие инвестиционного центра от центра прибыли заключается в возможности принятия руководителем данного центра решения об использовании прибыли. На предприятии ОАО «Орскнефтеоргсинтез» инвестиционным центром является департамент капитального строительства и ремонтов. Оценка деятельности центра состоит в использовании относительных показателей, такой как отношение величины полученной прибыли к величине инвестированного капитала. Улучшение показатель прибыли на инвестируемый капитал достигается за счет сокращения затрат, которое является эффективным подходом, так как не оказывает влияния на спрос, в отличии от цены.
Стратегия развития ОАО «Орскнефтеоргсинтез» предполагает создание технологической схемы, обеспечивающей выработку конкурентоспособной продукции и увеличение глубины переработки нефти и выхода светлых нефтепродуктов за счет переработки мазута, что может быть достигнуто за счет программы модернизации установок и возведение новых.
|
|
|
Решения инвестиционного характера на предприятии принимаются советом директоров на общем собрании. Оценка эффективности функционирования центров прибыли и инвестиций осуществляется представителями материнской компании ОАО НК «РуссНефть».
Сравнить результаты функционирования подразделений инвестиционного центра через показатель прибыли нельзя, используется отношение величины полученной прибыли к величине инвестируемого капитала.
ОАО «ОНОС» состоит из нескольких подразделений инвестиционного центра: установка разделения риформата, установка изомеризации и эстакада налива. За 2009 год получены данные о выручке, затратах, прибыли, а также капитале, инвестированном в подразделения, таблица 3.
Таблица 3 Оценка деятельности подразделений через отношение прибыли к величине инвестированного капитала
| Показатель | Установка разделения риформата | Установка изомеризации | Эстакада налива |
| (1) Выручка | 1350000 | 600000 | 90000 |
| (2) Общие затраты | (1282500) | (570000) | (54000) |
| (3) Прибыль (1) - (2) | 67500 | 30000 | 36000 |
| 4) Инвестированный капитал | 450000 | 200000 | 180000 |
| 5) Отношение прибыли к величине инвестированного капитала (3): (4), % | 15 (67500:450000) | 15 (30000:200000) | 20 (36000:180000) |
Очевидно, что простое сравнение выручки по трем отделам бессмысленно. Точно также неправильным будет простое сравнение величин прибыли различных подразделений. Согласно этому сравнению лучшим является подразделение установка разделения риформата (прибыль 6750 тыс. руб.), на втором месте эстакада налива (прибыль 36000 тыс. руб.) и на третьем - установка изомеризации - (прибыль 30000 тыс. руб.).
При простом сравнении величин прибыли не учитывается такой фактор, как объем ресурсов (капитала), которые было необходимо инвестировать в бизнес для того, чтобы получить эту прибыль.
Например, в подразделение установка изомеризации было вложено 200 000 тыс. сольдо, а в подразделение установка разделения риформата в два раза больше. Поэтому отношение величины полученной прибыли к величине вложенного капитала у этих подразделений, в конечном счете, будет одинаковым (15%). Самым лучшим по данному показателю будет подразделение эстакады налива, ведь на каждые 100 инвестированных в него сольдо было получено 200 руб. прибыли (20%).
Для улучшения показателя прибыли на инвестированный капитал рассмотрим данный показатель в 3 главе и внесем корректировки для повышения эффективности функционирования инвестиционного центра.
Глава 3. Совершенствование деятельности центров ответственности для повышения эффективности их функционирования
|
|
|
Новый подход к системе стимулирования руководства центрами доходов
управление затрата ответственность прибыль
Оценкарезультатов и система стимулирования руководства центрами доходов на ОАО «ОНОС» основываются на сравнении плановых и фактических данных об объеме реализации. Величина премии определяется путем корректировки премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула(3.1):
фактическая величина премии = базовая величина премии х фактический объем реализации: плановый объем реализации, (3.1)
Базовая величина премии может устанавливаться в зависимости от оклада сотрудника (например, Х% отоклада).
Данный подход обеспечивает гарантированную величину премии руководителю, которая может быть понижена или повышена в зависимости от выполнения плана. Предприятие выплачивает премию только в том случае, если фактическая выручка будет равна плановой или превысит ее. В противном случае значение дроби в расчете (и размер самой премии) приравнивается к нулю.
Для достижения большей эффективности функционирования центра доходов следуетвеличину премии определить как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула (3.2):
величина премии = (фактическая реализация -
плановая реализации) х коэффициент премирования; (3.2)
Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. Например, если коэффициент премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.
В стремлении получить премию менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет сопровождаться ростом дебиторской задолженности, безнадежной к взысканию.
Решить проблему можно введением корректирующего показателя, который учитывал бы реальную оплату поставок, либо уменьшением фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской задолженности.
Рассмотрим два способа расчета премии по коммерческому департаменту:
Плановый показатель выручки коммерческого департамента ОАО «ОНОС» на текущий год был установлен в размере 50 тыс. руб. Реальный объем продаж составил 70 тыс. руб.
Базовый годовой оклад руководителя отдела сбыта составляет 1000 тыс. руб.
Вариант 1. Величина премии установлена в размере 20% от базового годового оклада руководителя с учетом корректировки на процент выполнения плана.
Сумма премии составит: 1000 х 20% х 70: 50 = 280 тыс. руб.
Вариант 2. Величина премии составляет 2% от суммы сверхплановой выручки.
Сумма премии равна: (70 - 50) х 2% = 0,4 тыс. руб.
Исходя из полученных результатов можно сделать вывод, что второй способ премирования предпочтительнее.
|
|
|
