Условия передачи прав, обязанностей и ответcтвенности

Принимая решение о делегировании полномочий, менеджер должен решить вопросы о том, когда и кому они будут делегироваться.

Ответ на первый вопрос – когда руководителю пора делегировать часть своих функций подчиненным, – звучит следующим образом: руководителю стоит серьезно задуматься о делегировании, если постоянно воспроизводится хотя бы половина следующих ситуаций (кстати, ответы на эти вопросы можно рассматривать как своеобразный тест для руководителей об актуальности использования техники делегирования):

– подчиненные говорят, что руководителя не застать, они вынуждены заранее записываться на встречу с ним;

– стопка документов на рассмотрение и подпись не уменьшается, а только растет, несмотря на то, что менеджер регулярно рассматривает и подписывает документы;

– ни один из коллег (заместителей) не имеет доверенности на выполнение каких-либо функций руководителя;

– типичной стала ситуация, когда в приемной менеджера ожидают более двух человек одновременно;

– руководителю говорят: «Помните, мы договаривались…» – а он не помнит;

– он редко говорит (или не говорит совсем) своим подчиненным: «Решай сам».

В целом же, определяясь, когда следует прибегнуть к технике делегирования, нужно иметь в виду, что в организациях, заботящихся о своей эффективности и о мотивации сотрудников, делегирование должно использоваться постоянно и рассматриваться как способ развития организации.

Определяясь, кому передать работу, руководитель должен использовать семьключевых критериев, представленных в таблице 22.2.

Таблица 22.2. Критерии выбора подчиненных при делегировании полномочий

Положительные ответы на приведенные вопросы свидетельствуют также и о зрелости условий для делегирования в организации. Когда вопрос о предоставлении полномочий решается на основе рассмотрения этих критериев, вероятность успешного исхода возрастает примерно в четыре раза (по сравнению с ситуацией, когда менеджер вообще не рассматривает этих вопросов).

Первый критерий подразумевает, что для принятия прав, обязанностей и ответственности необходимы люди с творческими и предпринимательскими задатками. Фактически необходимо найти в компании внутренних предпринимателей, готовых взять на себя ответственность, творчески подойти к процессу и достичь цели максимально эффективным способом. Эти люди должны обладать базовыми компетенциями успешных менеджеров: стратегическим видением, ориентацией на достижения, умением принимать решения, организаторскими навыками, влиянием, навыками управления исполнением, способностью к субделегированию. Практика показывает, что среди управленцев в современной России настоящих предпринимателей не более 10%. Задумавшись о делегировании полномочий, руководителю следует проанализировать работу своих подчиненных, выписать наиболее важные для решения задачи компетенции и поставить им оценки по каждому пункту. Выделив «отличников», необходимо решить, насколько им можно доверять, сопоставить их потенциал с целями компании. Если они заслуживают доверия, то их можно наделять властью.

Именно их следует ставить на ключевые позиции, подразумевающие большую самостоятельность. Однако даже простые исполнители способны брать на себя ответственность, если вначале их привлекать к выполнению стандартизированных процедур, постепенно нагружая новыми обязанностями. Во многих ситуациях подчиненные могут справиться с некой задачей или решением проблемы с большим успехом, чем менеджер, поскольку они лучше знакомы с потребностями потребителей, скрытыми издержками, производственными процессами и так далее в силу своей близости к реальным ежедневным процедурам, о чем уже шла речь выше.

Конечно, в любой компании есть люди, которым руководитель опасается передать те или иные полномочия. Если это связано с неготовностью работников к самостоятельному выполнению заданий, менеджеру придется развить недостающие компетенции. Основными источниками такого развития специалисты называют выполнение специальных заданий, обучение на опыте других, обратную связь с руководителем.

Второй критерий ориентирует на привлечение подчиненных к процессу принятия решений. Участие в процессе принятия решений способствует повышению уровня ответственности за конечный результат. Если руководитель хочет дать подчиненным возможность самостоятельно выполнить задание (например, решить, какую работу, как и когда они выполняют), то имеет смысл привлечь их и к участию в процессе принятия решений, чтобы повысить уровень их взаимодействия. Возможно, это приведет к увеличению продолжительности процесса принятия решения, но одновременно сократится время, требующееся для его реализации.

Третий критерий выражает мотивирующий характер делегирования и нацеленность данной техники на развитие способностей подчиненных.Однако при неправильной постановке дела делегирование полномочий может вызвать негативную реакцию со стороны сотрудников. Оно не должно выглядеть как механизм, при помощи которого начальник пытается избавить себя от работы, которая ему не нравится. И поэтому делегирование следует осуществлять постоянно, а не только в те моменты, когда менеджер оказывается перегруженным. Оно должно быть отражением философии управления, в которой особое значение придается развитию подчиненных. Одним из основных мотивов делегирования полномочий является развитие способностей и удовлетворение интересов лиц, которым эти полномочия делегируются.

Четвертый критерий отражает ценностный аспект делегирования.Делегирование будет успешным только в том случае, если у руководителя и подчиненных наличествует общее понимание смысла выполняемой работы. Следствием отсутствия в среде подчиненных, а также у подчиненных и менеджеров общих ценностей и целей может стать принятие неприемлемых решений, использование неподходящих средств и совершение очевидных ошибок. Это, в свою очередь, приводит к необходимости усиления контроля и возрастанию частоты проверок. Очень важно четко и ясно сформулировать задачи подчиненных и объяснить им, в чем состоит смысл работы. Это создает ощущение общности перспектив.

Пятый критерий касается временных ресурсов руководителя. Чтобы сэкономить время, требуется время. Для того чтобы избежать непонимания, менеджер должен посвятить какое-то время разъяснению задач и обсуждению необходимых процедур. Обучение персонала, вопросы и ответы и проверка результатов сопряжены с неизбежными затратами времени.

Шестой критерий отражает сущность делегирования как двухстороннего процесса: руководитель передает полномочия, а подчиненный должен принять их. Этот критерий позволяет определить не столько профессиональную, сколько эмоциональную, психологическую и социальную готовность подчиненного принять на себя ответственность за решение задачи. Передача полномочий не может состояться без принятия этих полномочий работником. Делегирование невозможно без желания подчиненного возложить на себя ответственность. Его сопротивление может быть вызвано различными причинами: недоверием руководителю или нелояльностью к организации, которые в прошлом не выполняли своих обещаний, отсутствием интереса к задаче, нежеланием расширять круг своих обязанностей, стремлением «не высовываться» и т.д.

Седьмой критерий ориентирует на оценку степени загруженности работника и наличия у него достаточных ресурсов для выполнения задания – временных, информационных, кадровых (в случае, если он возглавит рабочую команду), финансовых и пр.

Чтобы правильно делегировать полномочия и предоставлять права, необходимо положительно ответить на все семь вопросов. Если же хотя бы одно из приведенных выше условий не будет выполняться, делегирование, скорее всего, окажется необоснованным, а возможно, и неэффективным. Оно может привести к лишней трате времени, к снижению качества и к росту неудовлетворенности работников; они почувствуют, что их лишили прав. Тем не менее, отрицательный ответ на любой из этих вопросов не обязательно свидетельствует о принципиальной невозможности делегирования полномочий. Менеджер может изменить ситуацию, создав ощущение общности перспектив, предоставив подчиненным расширенный доступ к информации и время, достаточное для того, чтобы научиться пользоваться своими полномочиями.