 |
Организация процесса контроля в менеджменте
|
|
|
|
Наличие системы контроля означает, что в организации есть способ удерживать деятельность под контролем. Существует огромное множество организаций, но принципы построения системы контроля универсальны для всех. Как правило, выделяет следующие семь элементов, раскрывающие суть создания системы контроля:
- планирование в измеряемых параметрах,
- сравнение планируемых и реальных результатов,
- частота сравнения,
- сообщение о заметных отклонениях,
- оперативность информации,
- выбор предпринимаемых действий,
- оценка и эффективность затрат.
Р. Олдкорн, например, объясняет процесс контроля так. В системе контроля все начинается с плана (рис. 2.35). «Это стадия, когда ответственное лицо говорит: Это то, что мы собираемся сделать, и вот так мы это собираемся сделать» (блок 1). Это ведет к действиям (блок 2) – стадия «взяться за работу». Блок 3 (сравнение плана с реальными результатами) может быть охарактеризовано выражением: «это то, что мы хотели получить, а вот то, что мы получили».
 |
Блок 4 (да или нет?) следует сразу же за блоком 3 и задает вопрос: «Получили ли мы то, что хотели?». Если ответ положительный – «да», то идем к блоку 5 «хорошие новости». Процесс не завершается, он возвращается к этапу планирования действий, эффективно иллюстрируя: «Что мы запланировали, то прекрасно выполнили». Если же ответом на вопрос блока 4 оказалось «нет», то переход осуществляется к блоку 6 «Что делать?». Очевидно, что существует три варианта: либо произошла неконтролируемая аномалия, тогда ничего предпринимать не требуется, или же что-то было сделано неверно, в этом случае мы должны проинформировать исполнителя в блоке 2. Третья возможность заключается в том, что мы приняли неосуществимый план, тогда следует известить об этом «прожектеров» в блоке 1. Все это звучит примитивно, но здесь есть как преимущества, так и проблемы, и система контроля может создать не меньше проблем, чем она сама способна предотвратить, если ею не управлять надлежащим образом. За каждым из шести блоков скрываются нюансы, которые следует иметь в виду[7]».
|
|
|
Как уже отмечалось, схема процесса контроля одинакова для всех типов организаций, но ее содержание зависит от выбранной системы управления. В механистических организациях, как правило, применяют жесткий контроль за работой, основное внимание направлено на соответствие текущей деятельности намеченным стандартам. В органических системах текущий контроль менее жесткий, но больше спрашивают за достижение требуемых результатов.
Измерение результатов является самым трудным и дорогостоящим элементом контроля. Поэтому существует правило, согласно которому менеджер не должен все и как можно точнее измерять. Ему следует принять для себя решение: что измерять, как часто и для чего в существующей системе управления на его предприятии.
 |
Охват контролем может быть широким и ограниченным (Рис. 2.36 и 2.37).
Чем больше уровней управления в организации, тем меньше подчиненных у одного руководителя и тем, соответственно, уже охват контролем. Это более характерно для механистических структур. В органических структурах охват контролем, как правило, шире.
От принятой системы контроля зависит характер управления организацией. Если контроля как такового нет, то управление осуществляется на основе реализации, т.е. менеджеры следят за реализацией продукции и реагируют на ситуацию ее уменьшения или увеличения. Это допустимо в стабильной среде деятельности предприятия.
В нестабильной среде система управления на основе контроля становится необходимой. Определяются стандарты (блок 1 на рис. 2.35) и контролируется деятельность (блоки 3,4,5,6 на рис. 2.35). Если используется планирование от достигнутого, то стандарты берут из предыдущего опыта, если долгосрочное планирование – то стандарты определяют на основе экстраполяции. В стратегическом планировании стандарты устанавливают на основе представлений предприятия о будущем состоянии внешней среды и сформулированных им стратегий адаптации. В стратегическом менеджменте стандарты определяются исключительно на основе представления компании будущем состоянии, которого она должна достичь, и ее намерениях по изменению внешней среды деятельности. Соответственно контроль приобретает стратегический характер.
|
|
|
В очень изменчивой и агрессивной внешней среде стандартами, с которыми сравнивают фактические действия, становятся проекты будущего. Это могут быть проекты расширения влияния на рынке за счет новых захватов и поглощений, завоевания нового рынка, проекты конверсии и пр. Проекты концентрируют внимание на важнейших стратегических целях.
Использование бенчмаркинга позволяет знать конкурентов и самосовершенствоваться, чтобы превзойти их. Стратегические проекты позволяют поглощать, захватывать, ослаблять конкурентов, создавать с ними стратегические альянсы и совместные предприятия, то есть навязывать им свои правила игры. А это заставляет компании еще более интенсивно развиваться и самосовершенствоваться, используя комплексный подход к организации систем контроля.
Глава 2.2.5. Коммуникационные процессы
|
|
|
