 |
Окончательное утверждение команды проекта
|
|
|
|
Поговорите со всеми участниками проекта
• Сообщите об утверждении проекта и даты начала работ. Утвердить план проекта удается, как правило, не сразу и не всегда. Но как только это произошло, проинформируйте участников, чтобы они смогли включить эти работы в свои планы.
• Убедитесь, что договоренности остаются в силе. Пока план проекта находился на утверждении, возможности участия в нем некоторых работников могли измениться. Если рассчитывать на них уже не приходится, побыстрее ищите замену.
• Пересмотрите еще раз распределение поручений и их трудоемкость. Уточните со всеми участниками их задачи. В зависимости от важности проекта постарайтесь как-то формализовать эти соглашения, будь то электронное письмо или наряд-заказ.
• Объясните участникам проекта, как сформирован коллектив, как он будет развиваться в дальнейшем, и начинайте. Познакомьте постоянных участников с теми, кто подключится в ходе выполнения, объясните, как это будет происходить, и приступайте к выполнению работ проекта.
Наряд-заказ — это формализованное описание работ с указанием сроков начала, окончания и продолжительности (в часах), которые данный работник обязуется выполнить в вашем проекте. Вам, как руководителю проекта, рекомендуется оформлять такие документы.
Пункты типового наряд-заказа (см. рис. 9.1).
• Идентификаторы работ — название и номер проекта, наименование и код работы в структурной схеме работ. В дальнейшем они будут фигурировать во всех отчетах. Наименование и номер проекта — признак его официального статуса.
• Описание работ — производимые действия и их результат.
• Сроки начала, окончания и продолжительность (в часах) работ. Данная информация подтверждает:
|
|
|
- значение этих работ в рамках установленного графика и бюджета;
- уверенность привлекаемого участника в выполнимости указанной работы в указанные сроки при указанных затратах;
- наличие критериев оценки выполнения работ.
• Подписи работника, его начальника и руководителя проекта. Их наличие дает некоторую уверенность, что подписавшие правильно поняли соглашение и обеспечат его выполнение.
Рис. 9.1. Наряд-заказ, типовая форма
В случае отсутствия любой части этой информации примите все меры по по ее скорейшему установлению. Промедление может повлечь неприятные последствия.
Если формализация по этим вопросам неуместна в рамках вашего проекта, примите следующие меры.
• Запишите всю основную информацию. Если ваш проект не имеет официального статуса, т.е. наименования, номера и, возможно, сроков и бюджета, все равно то, в чем вы достигли согласия с другими, желательно иметь на бумаге.
• Добейтесь письменного подтверждения участниками (и их административными начальниками) принятых обязательств.
Все ли учтены?
Для проекта важен ряд людей, не принимающих в нем непосредственного участия. Это распорядители и соисполнители.
• Распорядители — лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.
• Соисполнители — помогают выполнять проектные работы. К ним относятся как непосредственно занятые этими работами, так и лица, утверждающие выделение на них ресурсов.
Особое значение имеет главный сторонник проекта — влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает вашему проекту всемерную поддержку (подробно о нем — в главе 7).
Перед началом работ встретьтесь с ним и другими важными лицами аудитории для окончательного согласования ряда вопросов.
• Проинформируйте об утверждении проекта и сроков начала работ.
• Убедитесь в неизменном одобрении утвержденного плана действий.
|
|
|
• Выясните, продолжают ли распорядители считать, что проект отвечает их замыслам.
• Уточните с соисполнителями, как они намерены содействовать проекту.
• Разработайте особый план вовлечения каждого из них в ход работ проекта, держите их в курсе дела.
Возможно, некоторые заинтересованные лица просто не знают, чем они могут помочь вашему проекту. Подумайте, как их можно использовать, и сообщите им об этом.
Заполнение рядов
Для выполнения запланированных работ проекта вам приходится искать работников с соответствующей специальностью и квалификацией в своей организации или привлекать сторонних людей или организации. Как бы вы это ни делали, в любом случае рекомендую изложить описание работ на бумаге, будь то простая памятка или подробный документ. Описание каждого вида работ должно, как минимум, содержать:
• наименование, номер и срок начала проекта;
• знания и навыки предполагаемых работников;
• описание, сроки начала и окончания планируемых работ;
• планируемую трудоемкость.
Если все предполагаемые участники работают в вашей организации, то:
• обсудите возможные кандидатуры в отделе кадров и с начальниками соответствующих подразделений;
• обсудите с каждым кандидатом предстоящий проект и предполагаемую работу, а также оцените его квалификацию;
• выберите лучших и дайте на них запрос;
• задокументируйте достигнутое соглашение.
Потребность в найме сторонних работников согласуйте с отделом кадров. Представьте туда полную информацию о знаниях, навыках и квалификации кандидатов и присутствуйте на собеседованиях.
Если необходимо привлечь стороннюю организацию для проведения отдельных работ, представьте в отдел договоров всю информацию о характере, объеме и трудоемкости этих работ, а также знаниях, навыках и квалификации, которые требуются для их выполнения. Постарайтесь присутствовать на переговорах.
В поисках участников пообщайтесь также с представителями основных подразделений организации. С отобранными кандидатами:
• обсудите задачи, планируемые результаты проекта и что от них для этого требуется;
• разработайте план вовлечения их в проект и информируйте о его реализации.
|
|
|
Пересмотр утвержденного плана проекта
Соберите всю команду, чтобы ознакомить новых участников с утвержденным планом проекта.
• Те, кто участвовал в разработке плана, вспомнят, что легло в основу проекта, как формировались задачи, планировались работы, распределялись обязанности. С тех пор могли измениться их взгляды и обстановка. Поэтому важно пересмотреть планы управления рисками проекта.
• Новые участники узнают о назначении и целях проекта, возложенных на них обязанностях, поставленных задачах, запланированных сроках, средствах и пр.
Формирование коллектива
Мало просто собрать работников и распределить обязанности. Коллектив — это общность взаимодействующих людей, нацеленных на достижение общего результата. Каждый его участник вносит особый вклад в общее дело.
Коллектив отличается от других общностей совместно работающих людей.
• Группа состоит из работников, выполняющих индивидуально части общей работы.
• Комитет состоит из людей, совместно обсуждающих и оценивающих некоторые положения. Они вырабатывают рекомендации по применению определенных предложений и в некоторых случаях внедряют их.
Сомневаетесь — спрашивайте!
Один мой слушатель рассказал, как его назначили руководителем уже ведущегося проекта. Он только устроился в эту организацию, а работы по проекту уже начались.
Он вел этот проект и не видел возможностей уложиться в установленные сроки и бюджет. При этом его особенно поражало, что руководство никогда не интересовалось, что он думает по этому поводу. Оно просто требовало выполнения.
На мой вопрос, пробовал ли он обратить внимание начальников на определенные обстоятельства, их вероятное влияние на проект и способы их устранения, ответ был отрицательный. По наблюдениям моего слушателя, разработавшие план люди разбирались в обстановке лучше и от его мнения просто отмахнулись бы. План и бюджет уже были утверждены, и менять что-либо было практически невозможно. В итоге его мнением непосредственный начальник так и не поинтересовался.
|
|
|
К сожалению, данный руководитель не смог довести свое мнение до руководства, что грозило крушением проекта. Правда, само известие, что сроки срываются, положения не изменит, но послужит сигналом для срочного принятия соответствующих мер.
С другой стороны, недостаток осведомленности и опытности удерживал его от непрогнозируемых действий. Может быть, ему следовало попросить кого-либо подробнее объяснить положения плана и ситуацию в целом? Разумеется, жалобы на трудности и безразличие руководства к его мнению в такой ситуации только помешают работе и снизят его авторитет и моральный дух.
Для успеха требуется активная позиция руководителя и участников проекта в постановке вопросов и выдвижении дельных предложений. Никто не воспримет замечания от создателей плана проекта как критиканство, особенно если они отражают глубокое понимание сути задач.
Коллективам свойственно чувство общей, действительно коллективной ответственности за свою работу.
Несколько лет назад я читал курс лекций служащим разных секций крупной компании по реализации товаров широкого потребления. По стечению обстоятельств, в понедельник утром, перед началом лекций, пришла директива, что отныне и впредь все они являются официальными участниками проектов, в которых работали.
Когда я вошел в аудиторию, они как раз обсуждали, как компания смогла передать эти назначения. При этом по рукам ходил список назначений, "чемпион" которого участвовал сразу в 16 проектах!
На мое изумление они ответили, что участие в этих проектах не доставляет особых хлопот. Участник получает сообщения не чаще одного раза в месяц, возможно, посетит совещание, и иных обязанностей, кроме как оказать при необходимости содействие, не имеет. Почему-то компания решила назвать их участниками проектов, в которых они в действительности не работали как члены команды.
Как только вы определили состав участников проекта, примите меры по становлению коллектива и трудовых взаимоотношений. С самого начала разработайте и доведите до всех следующую информацию.
• Результаты — как общие для коллектива, так и для каждого персонально.
• Роли — персональные назначения.
• Производственные процессы — методы выполнения участниками своих задач.
• Взаимодействие — трудовые и личные взаимоотношения.
|
|
|
