Порядок разработки инновационной стратегии

Как известно из курса стратегического менеджмента разработка стратегии представляет собой некую последовательность действий, которая начинается с выбора целей и заканчивается выбором конкретной стратегической альтернативы. Не является исключением и разработка инновационной стратегии. Но здесь одним из основных критериев является размер организации. Если организация представляет собой крупную компанию, корпорацию, то её инновационная стратегия является, как уже отмечалось, частью общей стратегии корпорации и подчинена более высоким целям всей организации. Поэтому в данном случае высшие цели инновационной стратегии вытекают из общих целей организационной стратегии. Если же организация небольшая, то инновационная стратегия становится её единственной стратегией. Для реализации любой стратегии необходимо создать адекватную систему управления. Специфика HIIOKP требует от системы управления инновационными процессами: гибкости, наилучшего использования ква­лификационного потенциала, более неформальной организационной структуры, возможности быстрой перестройки и жесткого контроля над сроками и эффективностью проведения работ

Что касается больших компаний, как обычно, при составлении стратегии, необходим анализ внешней среды, как с точки зрения благоприятных экономических тенденций, так и наоборот. Кроме того, необходим анализ собственных возможностей. В связи с этим возникает вопрос: как планировать НИОКР как часть общей стратегии.

?

Главным возражением против планирования исследований и разработок является случайный характер возникновения большинства нововведений. Случай играет здесь важную роль. Однако, это не должно исключать возможность планирования. Поэтому компания, которая вкладывает большие деньги в развитие техники и технологии, вовлечена в два вида деятельности – «два бизнеса»:

§ основная деятельность, определенная целями корпорации, подчиненная целям рынка;

§ косвенная научно-техническая деятельность, не связанная с целями корпорации, но имеющая самостоятельную коммерческую ценность. Она может быть реализована в виде продажи технологий, но в отдельных случаях может быть оправдано завершение разработки продукта и организация его отдельного производства и маркетинга в порядке диверсификации.

Далее отметим, что анализ промышленных предприятий, успешно ведущих инновационную де­ятельность, показывает, что основным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и стремление руководства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновационную в частности. Другими сло­вами, на предприятии должен быть лидер-новатор, который готов выделить ресурсы на разработку новой продукции и постоянно заинтересовывать в инно­вациях весь персонал. Из мирового опыта нам известно, что стремление к инновациям таких известных менеджеров, как Билл Гейтс из компании Microsoft, Акио Морито из Sony, Джек Уэлч из General Electric, привело их компании к мировому лидерству.

После этих общих соображений рассмотрим конкретные шаги по разработке инновационной стратегии.

Основным условием для внедрения инноваций является наличие эф­фективной системы маркетинга и сбыта, осуществляющей связь предприятия с конечными потребителями с целью постоянного выявления новых требований по­купателей, предъявляемых к качеству производимых товаров и услуг.

?

Это важно, так как на практике инновации часто определяются как создание и предоставление товаров или услуг, которые предлагают потребителям выгоды, воспринимаемые ими как новые или более совершенные [6]. И большин­ство неудач с выведением инноваций на рынок специалисты объясняют тем, что они возникают на базе новых знаний, а не потребностей, в то время как покупа­телям нужен не новый товар, а новые выгоды. Обобщая эти и другие условия, отметим, что для осуществления инновационной деятельности необходимо наличие инновационного потенциала предприятия, который характеризуется как совокупность различных ресурсов, включая:

* интеллектуальные (технологическая документация, патенты, лицензии, биз­нес-планы по освоению новшеств, инновационная программа предприя­тия);

* материальные (опытно-приборная база, технологическое оборудование, ре­сурс площадей);

* финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, федеральные, грантовые);

* кадровые (лидер-новатор; персонал, заинтересованный в инновациях; парт­нерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами; опыт проведения НИР и ОКР; опыт управления проектами);

* инфраструктурные (собственные подразделения НИОКР, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, патентно-правовой отдел, информационный отдел, отдел конкурентной разведки);

* иные ресурсы, необходимые для осуществления инновационной деятель­ности.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор той или иной стра­тегии, который в данном случае можно определить, как «меру готовности» [5] выполнить поставленные цели в области инновационного развития предприятия. Практика показывает, что далеко не всем предприятиям необходимо осваивать новые технологии, несмотря на постоянное возрастание значения инноваций. Не­которые виды и формы хозяйственной деятельности, скажем малые фармацевти­ческие предприятия, неспособны самостоятельно разрабатывать новые лекарствен­ные препараты. А предприятиям, находящимся в полном упадке или на стадии банкротства, просто не имеет смысла модернизировать производство. Отсюда следу­ет необходимость выделения условий, при которых предприятиям полезно разраба­тывать новые товары. Такими критериями являются: угроза устаревания существу­ющих продуктов; возникновение новых потребностей у покупателей; смена вкусов и предпочтений потребителей; сокращение жизненного цикла товаров; ужесточение конкуренции. Среди внутренних факторов, при которых возрастает эффективность инноваций, можно назвать: способность руководства и персонала выделять и оце­нивать экономические, социальные и технологические изменения во внешней сре­де; ориентация руководства на долгосрочную перспективу и наличие четких страте­гических целей; развитая система сбыта и маркетинга, способная исследовать и оценивать рыночные тенденции; осуществление непрерывного поиска новых ры­ночных предложений; умение анализировать и реализовывать новые идеи.

Оценивая инновационный потенциал своего предприятия, руководитель опре­деляет свои возможности ведения инновационной деятельности, т.е. отвечает для себя на вопрос, «под силу» ли предприятию внедрение инноваций.

?

Следующим шагом на пути к организации инновационной деятельности на предприятии должна стать выработка инновационных целей. Такими целями могут быть: повышение конкурентоспособности и закрепление на новых рынках путем совершенствования имеющихся изделий или создания принципиально нового про­дукта; сокращение издержек производства путем экономии исходного сырья, энер­гии и т.п. на основе использования новых технологий.

Здесь предприятиям следует принять важное стратегическое решение: приобре­тать инновации на стороне или разрабатывать самостоятельно. В первом случае предприятие, как правило, устанавливает стратегическое партнерство со специали­зированной научно-исследовательской или конструкторской организацией. При этом следует иметь ввиду, что единовременное приобретение технологии потребует акку­мулирования значительных финансовых средств за достаточно короткий срок. Для наиболее эффективного использования финансовых вложений потребуется тща­тельное сканирование рынка новых технологий и детальный анализ базы данных организаций, специализирующихся на инновационных технологиях.

Во втором случае целесообразным представляется создание собственного науч­но-исследовательского инновационного подразделения [2]. По сравнению с приоб­ретением новой технологии такой подход позволяет избежать крупных единовре­менных затрат, так как суммы инвестиций растянуты во времени. Вместе с тем, новое подразделение, в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, можно создать посредством реорганизации службы главного технолога или конст­рукторского отдела.

Многие из отечественных предприятий, осуществляющих инновационную де­ятельность на мировом уровне, пошли по пути зарубежных компаний и создали в своем составе специализированные инновационные подразделения (по аналогии с отделами R&D — Research & Development). Такой подход позволяет, во-первых, приблизить научно-исследовательский поиск к возможностям исходного производ­ства и нуждам конечного потребителя. Во-вторых, привлечь высококвалифициро­ванные научные кадры и, в-третьих, быть более уверенными в сохранении коммер­ческой тайны. В соответствии с Федеральным законом РФ «О науке и научно-технической политике» (ст. 5) самостоятельные научно-исследовательские органи­зации, независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, мо­гут получить свидетельство о государственной аккредитации, дающее право на предоставление налоговых и иных льгот, установленных законодательством РФ. Одним из первых шагов к созданию собственного инновационного подразделения может стать посещение предприятий, имеющих в своем составе специализирован­ное инновационное подразделение («научно-технологический институт» внутри предприятия), с целью ознакомления с их опытом развития.

Основное назначение инновационного подразделения заключается в проработ­ке различных научно-технических идей по достижению поставленной инновацион­ной цели. На основе таких идей разрабатываются и принимаются технические ре­шения. В виде отчета эти решения могут использоваться как техническое задание для инновационного проекта. Но перед тем, как перейти к рассмотрению инновационных проектов кратко поговорим о конкретных стратегических альтернативах, которые должна выбрать организация. Известно, что, в общем, существуют два основных вида стратегического поведения (стратегии) – наступательное или оборонительное.

Наступательная стратегия.

Она направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста в фор­ме интенсификации рынка и диверсификации. Конечно, наступательная стратегия в передовых отраслях (электроника, приборостроение, самоле­тостроение и т.д.) может считаться наиболее предпочтительной, так как только быстрая и своевременная замена продукции позволяет удержать свои позиции на рынке. Обычно подразумевается, что такой стратегии придерживаются большие компании, обладающие солидными экономическими и финансовыми ресурсами. Но ряд исследований показывает, что в некоторых отраслях мелкие компании также могут придерживаться наступательной стратегии, хотя, на первый взгляд, это кажется привилегией крупного бизнеса. Организационный климат в мелкой компании способствует нововведениям, в частности – информационный стиль руководства и короткие коммуникации. Еще одно замечание: в некоторых крупных компаниях нет альтернативы наступательной стратегии из-за лидерства на рынке.

Между этими двумя крайностями расположено огромное количество компаний, которые имеют большую свободу выбора, зависящую от компетентности менеджеров и тщательности анализа при выборе стратегии.

Защитная стратегия.

Основана стратегия на сохранении сво­их позиций на рынке и включает в себя следующие стратегические аль­тернативы:

à технологические решения для поддержания жизненного цикла вы­пускаемой продукции;

à расчет схемы технологии для краткосрочного и долгосрочного веде­ния конкурентной борьбы.

Эти стратегические альтернативы являются одновременно и взаи­моисключающими, и взаимодополняющими, так как способствуют пре­емственности и стабильности производственного процесса.

Эта стратегия пригодна для компаний, способных получать прибыль в условиях высокой конкуренции. Чтобы делать это необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли, снижая издержки производства, если существует давление на цены со стороны конкурентов. Такую стратегию рекомендуют компаниям, более сильным в вопросах маркетинга и производства, чем в НИОКР.

Однако, помимо этих двух полярных стратегий существуют промежуточные стратегические альтернативы.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: