Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!
МегаЛекции

ГЛАВА IV. ПРОБЛЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА В ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА





Решая проблемы мотивации, вполне естественно обратиться к опыту, накопленному за рубежом. Что-то из этого опыта уже упоминалось в главе третьей, теперь же мы предпринимаем попытку систематизации и обобщения теории научного менеджмента в целом.

Сначала замечание терминологического свойства. Когда говорят «менеджер», то имеют в виду совершенно особую профессию. Наше слово «управляющий» совпадает с этим понятием во многом, но все-таки не полностью. Будем считать, что менеджер — это не просто инженер или экономист, ставший начальником и занимающий какое-то место в управленческой иерархии. Скорее это профессиональный управляющий, прошедший специальную подготовку, но изучавший преимущественно не станки или машины, не экономику или финансы, а человека. Менеджмент это наука и искусство управления не производством, а людьми на производстве, поэтому основным содержанием профессиональной подготовки должны быть учебные предметы, объединяемые понятием «человековедение», а наиболее существенное в содержании этой особой профессии — практическая психология.

Самый популярный в мире учебник менеджмента [34] процентов на пятьдесят, если не больше, излагает информацию чисто психологического свойства, посвященную таким собственно психологическим проблемам, как принятие решений, лидерство, конфликт, психология личности, коллектива, коммуникативных процессов т. д., а проблеме мотивации труда в нем посвящена отдельная специальная глава.

Принято считать, что научный менеджмент начинает свою историю с появления в 1911 году главного труда Ф. Тейлора «Принципы и методы научного менеджмента». Известно, что на могильном камне Тейлора начертаны слова «Отец научного менеджмента». Но более справедливо было бы считать, что теория рождалась независимыми усилиями не одного, а целой группы выдающихся руководителей, каждый из которых шел своим оригинальным путем, и нет таких весов или какого-то другого измерительного прибора, который был бы способен определить преимущество, размеры и значительность их вклада в становление одной из главных наук XX века.



Сложилось так, что основатели теории и практики научного управления были современниками, а по возрасту — почти ровесниками, к зениту известности и славы пришли почти одновременно, главные свои труды опубликовали в самом начале двадцатого столетия с интервалом в один—три года и было бы просто несправедливо отдать «пальму первенства» одному из них в ущерб другим. Вообще, установление приоритетов занятие малопродуктивное, и поскольку самым старшим по возрасту из этой плеяды отцов-основателей был французский инженер А. Файоль, то с него мы и начнем обзор самых первых взглядов на проблему отношения к труду. Условимся, что во взглядах основоположников менеджмента нас интересует не организация управления в целом, а только та ее часть, которая касается чисто психологической проблемы формирования сильной мотивации исполнителя.

Анри Файоль (1841-1925)

Знаменитое определение Файолем управления, как пятизвен-ного процесса, включающего «предвидение, организацию, распорядительство, координирование и контроль», не содержит специального действия под названием мотивирование работников [64]. В те далекие времена, когда разоряющееся крестьянство наводняло города в стремлении получить хоть какую-нибудь работу на любых, самых невыгодных условиях и безработица автоматически обеспечивала старательность — иначе выгонят, понимание зависимости между производительностью и отношением к делу работника было доступно очень немногим. Еще не пришло время, когда научно-техническая революция потребует от работника не просто исполнительности, но творческого отношения к труду. В человеческой истории основное место занимал труд принудительный, подневольный, поэтому проблема мотивации становится актуальной только по мере освобождения труда и было бы просто несправедливо ждать ее подробной разработанности у Файоля.

Разъясняя свое определение управления, Файоль пишет: «предвидеть — означает учитывать грядущие изменения и вырабатывать программу действий; организовывать — строить двойной, материальный и социальный, организм предприятия; распоряжаться — заставлять персонал надлежаще работать; координировать — связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; контролировать — заботиться о том, чтобы все свершалось согласно установленным правилам и отданным распоряжениям» [65, с. 9]. Как видим, здесь все психологические аспекты управления ограничиваются одним-единственным и вполне примитивным «заставлять»: нет свободного труда и поэтому нет проблемы мотивации. «Усердие рабочих и мир в мастерской в значительной степени зависят от хозяина» [65, с. 29], но что именно надо сделать, чтобы возбудить это усердие — об этом Файоль еще сказать не может.

Определив работу предприятия как исполнение шести основных функций — технической, коммерческой, финансовой, страховой, учетной и административной, Файоль пишет, что каждой из этих функций соответствует специальная «установка», т. е. совокупность знаний, умений и качеств личности работника, достаточных для исполнения конкретной функции. Собственно менеджерская — административная — установка занимает различный удельный вес в зависимости от места человека в управленческой иерархии. Для рядового рабочего административная установка по оценке Файоля занимает около пяти процентов от общего объема знаний, умений и личностных качеств. Пять процентов, конечно, немного, но важно заметить, что эта оценка не означает — впервые в истории управления — полной изолированности рабочего от участия в управлении. Так мы отмечаем новаторство и несомненный приоритет Файоля в решении проблемы участия.

Следующий момент научной новизны в работах А. Файоля — его взгляды на образование и на содержание теоретической подготовки менеджера, которая решающим образом сказывается на его способности управлять мотивацией подчиненных.

Файоль пишет, что одно только техническое образование недостаточно для успешного управления и подчеркивает необходимость специального обучения всех инженеров науке управления. «Исключительно техническое образование не отвечает общим запросам предприятий», однако «управление даже не фигурирует в программах преподавания высших инженерных школ» [65, с. 18]. Вроде бы понятно сказано, но может быть вы попытаетесь отыскать в расписании занятий какого-нибудь технического университета предмет под названием «Управление персоналом» или «Психология управления»? Нет, не пытайтесь, не найдете.

Вторая часть книги, названная «Общие принципы управления», посвящена доказательству «необходимости и полезности преподавания науки об управлении » и рассматривает содержание такого преподавания — первый в мире учебный план по специальности «менеджмент». Обучение управлению, пишет Файоль, должно быть всеобщим, элементарным в средней и «весьма углубленным» в высшей школе. Содержание преподавания представлено как обучение основным принципам управления, число принципов, по Файолю, неограниченно, но он считал необходимым для будущего менеджера изучить четырнадцать принципов, на его взгляд самых важных и наиболее успешно применявшихся в его собственной управленческой деятельности.

1. Первый принцип — разделение труда, дозволяющее повысить количество и качество производимого продукта благодаря специализации и приспособления работника и, тем самым, повышению сноровки, уверенности и точности. Казалось бы, про мотивацию не сказано ни слова. Но впоследствии идея Файоля будет продолжена и окажется, что квалификация имеет собственную мотивирующую силу и что приобретение сноровки, уверенности и точности увеличивает склонность к данному виду деятельности и определяет наши предпочтения на работе.

2. Наименование второго принципа Файоль дает очень красноречиво, знаком «тире» подчеркивая, где причина, а где следствие: «Власть — ответственность». Всюду, где действует власть, возникает и ответственность, ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Стыдно признаваться в безграмотности, но когда шла работа над нашей книгой «Психология и политика», автор еще не успел прочесть Файоля. Легко представить разочарование и досаду: казалось, что сам придумал, и вдруг обнаруживается, что еще семьдесят лет назад все это понято и открыто. Но дело не в личных эмоциях, важно обратить внимание на другую сторону связи между властью и ответственностью:

ответственность вещь нелегкая, «ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти» [65, с. 23]. Впоследствии эта идея подробно разработана в замечательной книге Э. Фромма «Бегство от свободы».

Чтобы не повторяться впредь, прервем на время анализ взглядов Файоля и обратимся к этому самому спорному вопросу трудовой мотивации. Или чувство ответственности есть наиболее существенная основа мотивации, или существует преобладающая тенденция избегания ответственности?

Независимо от Файоля, проблему бегства от ответственности, как фактора снижающего мотивацию, затрагивают и Ф. Тейлор и Г. Эмерсон (в его терминологии — «инициатива») и другие авторы. Общее мнение очень неутешительное: подавляющее большинство работников выходят на рынок труда всего лишь для того, чтобы продать свои руки за определенную плату, и не нужна им никакая свобода и никакая власть1, поскольку они неизбежно увеличивают неприятный и тяжкий груз ответственности. «Мое дело маленькое, мое дело — вкалывать и не рассуждать, ваше дело — платить, и хорошо бы побольше. Побольше заплатите — получше постараюсь».

Легко понять такую позицию Файоля, человека, писавшего в начале века, когда еще совсем недавно преобладающим был труд подневольный, а среди рабочих большинство составляли малообразованные люди. Но вот мнение современника, известного специалиста по теории менеджмента: «Основная масса рабочих на первое место ставит повышение зарплаты, а не обогащение работы» [78, с. 481].

С появлением «доктрины человеческих отношений» в менеджмент входит понятие «делегирование полномочий», как основной способ обогащения работы: чувство ответственности возникает в ответ на предоставление свободы выбора и приобщения рабочего к участию в принятии управленческих решений. Человек охотно принимает на себя ответственность и вовсе не склонен к «бегству от свободы».

Итак, «бегству от...» противопоставляется точка зрения желательности ответственности и вопрос переходит в плоскость практического определения процентного соотношения — кого больше, людей уклоняющихся от ответственности или охотно принимающих ее? Поскольку количественных исследований этого соотношения не проводилось, остается решать вопрос путем логических умозаключений. Чувство ответственности, эстетическая привлекательность этой позиции для окружающих, дают человеку так много, что добродетели эти не подлежат обесцениванию ни при каких обстоятельствах. Ответственная личность приобретает безоговорочное уважение сотрудников, высокий социальный статус, получает весомые основания для самоуважения. Трудно вообразить, какие качества ценились бы нами дороже, чем надежная уверенность в человеке, который не подведет, на которого можно вполне и безбоязненно положиться, как на самого себя. Теперь сосчитайте, сколько человек сознательно отказались бы от уважения и самоуважения и вы получите ответ на вопрос, кого больше — бегущих от ответственности, или стремящихся к ней.

Великий Фромм явно не прав, утверждая преобладающую склонность людей к бегству от свободы и ответственности. Это уклонение может быть свойственно человеку в тоталитарном обществе, где возможность влиять на обстоятельства настолько невелика, что лишает индивида малейшей возможности нести ответственность. Но как только человек оказывается в нормальных условиях свободного общества, бремя ответственности перестает быть непосильным и охотно принимается всяким, ибо отказ от ответственности означает умаление самой человеческой сущности.

Когда мы столь категорично утверждаем решительное преобладание у нормальных людей желания отвечать, то снова возникает вопрос, что такое, например, преступник-рецидивист, человек, у которого, по видимости, нет ни ответственности, ни совести? Попытку ответить на этот вопрос мы уже предприняли в третьей главе, здесь же только повторим не нами придуманный ответ: если даже кролика загнать в угол, он может сильно поцарапать. Не загоняйте кролика в угол, оставьте ему шанс. Когда мы встречаем человека, ведущего себя с нашей точки зрения безответственно, сначала нужно проверить — действительно ли ему доверили право отвечать.

Но вернемся к принципам Файоля. Ратуя за делегирование полномочий, т. е. за самоограничение власти руководителя в целях повышения ответственности подчиненных, необходимо учитывать несовершенство общественных отношений, недостаточность психологической культуры у части руководителей и поэтому признать наличие некоторого процента работников, согласных на подчиненное, несвободное положение — лишь бы избежать груза ответственности. Ответственность, пишет Файоль, есть род мужества, всюду очень ценимый. Недостаток мужества и боязнь ответственности парализует множество начинаний и сводит на нет много качеств, разрушая инициативность и снижая мотивацию.

3. Дисциплина, как третий принцип теории управления А. Файоля, есть не просто повиновение, но добровольное следование достигнутому ранее соглашению. Этим уточнением Файоль намного опережает свое время в понимании сущности дисциплины не просто как обязанности повиноваться и усердия, а как результата свободного обсуждения и затем согласия сторон на определенные обстоятельства.

Приоритет Файоля здесь неоспорим, но вместе с тем, нельзя сказать, что идея о том, что «дисциплина свободного выбора гораздо дороже покорности и исполнительности» вполне освоена всеми нашими руководителями.

«Состояние дисциплины зависит от достоинства его руководителей, зло лежит в бездарности начальников» [65, с. 24] неспособных идти на соглашение и рассудительно (разумно) применять карательные санкции. «Предприятие обслуживалось бы очень дурно, если бы повиновение достигалось лишь благодаря боязни репрессий » [65, с. 102].

4. Единство распорядительства. Работник должен получать приказы только из одного руководящего центра, вышестоящий начальник не должен напрямую отдавать приказы исполнителю, минуя его непосредственного руководителя. Если такое случается, возникает дуализм распорядительства и целый ряд негативных последствий: колебание у подчиненного, смятение, обида, недовольство у оставленного в стороне начальника и т. д. Как видим, не обращаясь прямо к проблеме мотивации труда, Файоль постоянно озабочен самочувствием человека, значительно влияющим на его отношение к работе.

5. Единство дирекции. В отличие от четвертого принципа, здесь имеется в виду единая программа (план), преследующая общую для всех цель, как необходимое условие координации и сложения усилий. На первый взгляд связь с трудовой мотивацией здесь весьма отдаленная, но при более внимательном рассмотрении легко прочитать предвидение будущего понятия «социально-психологический климат коллектива», который на мотивацию влияет достаточно сильно: дух команды, сплоченность общностью цели как бы придает дополнительные силы, мобилизует и подтягивает менее успешных.

6. Принцип подчинения частных интересов общим после Файоля будут повторять почти все теоретики менеджмента. Интересы кого-то из служащих, особенно высокопоставленных не должны ставиться выше интересов предприятия, пишет Файоль. «Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и другие человеческие слабости и страхи толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду личным. И это питает вечную борьбу» [65, с. 138]. Хорошо бы в связи с этим замечанием Файоля еще разок поговорить о нашей «борьбе» с привилегиями. Однако не стоит — бессмысленность абсолютная. Только очень глупый человек может надеяться, что когда-нибудь в этой борьбе можно будет победить и мы хоть когда-нибудь сумеем ограничить круг привилегий для наших любимых начальников.

7. Седьмой принцип — вознаграждение персонала — будет еще обсуждаться в связи с ролью денег для мотивации, поэтому ограничимся здесь только общей оценкой: «Оплата труда должна быть справедливой и приносить удовлетворение и работнику^! работодателю». Легко сказать. Еще очень не скоро увенчается успехом борьба трудящихся за восьмичасовой рабочий день, еще больше десяти лет остается до того времени, когда Генри Форд на практике докажет, что чем лучше живут рабочие, тем лучше они работают и начнет почти бесплатно продавать им автомобили и строить для своих рабочих недорогие коттеджи, а Файоль настойчиво внушает в своих лекциях по всей Франции идею справедливости оплаты и борется за закон о минимальной заработной плате.

Проблема справедливости вознаграждения дополнительно обсуждается в принципе одиннадцатом: «Справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием. Для того, чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно» [65, с. 38]. Казалось бы, просто до очевидности. Благожелательность гарантирует рвение, усердие и преданность. Но пройдет больше сорока лет, потребуются десятилетия борьбы рабочего класса за свои права, потребуются усилия многих выдающихся исследователей, прежде чем появится доктрина «человеческих отношений», а благожелательность станет хотя бы провозглашаемой нормой отношения к персоналу.

8. Принцип централизации является как бы предвидением одного из важнейших положений научного менеджмента — принципа делегирования полномочий. Файоль пишет, что от свойств главы предприятия зависит та доля инициативы, которая может быть представлена «посредствующим нижестоящим звеньям». Не делегирование полномочий во что бы то ни стало, а передача их сообразуясь с обстоятельствами: «вопрос о централизации или децентрализации распорядительства — это прежде всего вопрос меры». Мера — вещь хорошая, но все же здесь требуется уточнение. По мнению Файоля, если начальник чересчур ретивый и энергичный, он может далеко провести централизацию и оставить своим помощникам роль простых исполнителей. Если, наоборот, он предпочитает больше опираться на опыт и мнения своих сотрудников, то можно допустить широкую децентрализацию. Как хочешь: если силу некуда девать, влезай во все дырки сам, а если слаб и ленив, то поручай часть своей работы подчиненным. Таким образом, принцип централизации у Файоля — это просто вопрос целесообразности в управлении, тогда как на самом деле это решающее условие мотивации: оставив человеку роль просто исполнителя, от него можно ждать только исполнения, но не инициативы и предприимчивости. Случайно это, или нет, но, может быть, чувствуя неудовлетворительность решения, Файоль возвращается к проблеме делегирования полномочий (правда, в других понятиях, делегирование полномочий, как специальный термин, еще не принят) в принципе тринадцатом.

9—10. Принцип иерархии к вопросу о мотивации труда никакого отношения не имеет, поэтому мы его пропустим, а принцип десятый — «Порядок» — является переносом общего давнишнего правила, приписываемого почему-то Тейлору: «определенное место для всякой вещи и всякая вещь на определенном месте», на сферу управления персоналом — «определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте». Профориентации, как специальной главы в психологии, еще и в помине нет, а Файоль в своей личной директорской практике настойчиво реализует идею о том, чтобы место было по работнику. Это когда еще С.Н. Паркинсон свои законы придумает и сформулирует «принцип некомпетентности», а Файоль практически обеспечивает соответствие работника своему месту. Поистине, новое это хорошо забытое старое.

После материального, Файоль анализирует «социальный порядок», который, кроме хорошего подбора персонала, предполагает еще и точное количественное равновесие управляющих и управляемых. Он с тревогой пишет о том, что в угоду частным интересам приносятся в жертву общие, когда честолюбие, непотизм2 или просто невежество бесполезно увеличивают штаты сотрудников, или помещают на ответственные должности непригодных людей. Оказывается, проблема разрастания штатов в конторе и бюрократизация управления проявляется повсеместно и существовала чуть ли не во все времена. Из этого беглого замечания Файоля следует только одно: армию чиновников нельзя сократить, как нельзя победить тараканов. Если не вспоминать Витте или Столыпина, то во все времена советского государства шла перманентная, ни на один год не затухающая компания по сокращению штатов в управленческом аппарате. Чем это закончилось знают все — их становится все больше. Когда человек видит на своем заводе несметные полчища людей в заводоуправлении и ощущает свое полное бессилие повлиять на сокращение, трудовая мотивация усиливаться не может.

12. Постоянство персонала. Работнику требуется время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться успешно ее выполнять. Позднее этот принцип станут называть проблемой текучести кадров, но далеко не сразу менеджмент осознает, что обучение и подготовка работника стоят слишком дорого и поэтому увольнение по произволу, по прихоти начальника — роскошь непозволительная.

13. Инициатива. Тринадцатый закон управления Файоля снова, но на другом уровне, возвращает нас к проблеме свободы и ответственности. Подчеркнем, что в современном Понимании переживание чувства свободы в условиях производства состоит прежде всего в свободе выдвинуть предложение, создать и осуществить план в соответствии со своим видением задачи и без помех со стороны начальства. Чуть ли не целый век тому назад великий руководитель втемяшивает всяческим начальникам: «На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и эффективность деятельности служащих» [65, с. 39]. Но нет, не понимают. Людей инициативных зажимают так усердно, что на долгие годы в среде технической интеллигенции в нашей стране воцаряется правило прямо противоположное — «инициатива наказуема».

Задолго до появления термина «делегирование полномочий», Файоль формулирует ясное и простое правило: «При прочих равных условиях начальник, умеющий предоставлять инициативу своему персоналу, бесконечно превосходит начальника, не умеющего этого делать» [65, с. 39]. Бесконечно превосходит. Неужели не ясно?

14. Последний из принципов Файоля — «единение персонала» — в современной интерпретации часто звучит как «дух команды»: американцы большие приверженцы спортивного образа жизни, а терминология соревнования очень подходит к условиям конкурентной борьбы.

Для создания гармонии и коллективизма, пишет Файоль, достаточно просто не сеять вражды, преодолеть соблазн действовать по принципу «разделяй и властвуй», использовать способности всех и вознаграждать заслуги каждого, не возбуждая ничьих ревнивых подозрений. Интересно, что во времена, когда до мира между трудом и капиталом было дальше, чем до неба, когда до Октябрьской революции в России оставалось еще несколько лет, Файоль пишет о благородной роли профсоюзов и других ассоциаций рабочих, которые (рабочие) без «связи — подлинная пыль из индивидов, а профсоюзы делают их коллективной силой, стоящей на равной ноге с хозяевами» [65, с. 41]. Без «равной ноги» откуда же взяться единению, господин начальник? Таким образом, многое из того, что выдается за новейшие открытия в теории менеджмента3, Анри Файоль сказал в своей небольшой книжке и блестяще осуществил на практике в роли директора огромного горнорудного комбината «Комамболь», удостоившись за это самой почетной награды Франции — ордена Почетного легиона. Начав свою блестящую карьеру руководителя в должности заведующего отделом в угольных шахтах Комментри-Фуршамболь в возрасте 19 лет, Файоль вскоре становится главным управляющим группы рудников — самым молодым во Франции, а общий стаж его управленческой деятельности составил 58 лет.

Мы пытались показать, что мотивация труда, как специальная и отдельная проблема теории и практики менеджмента для Файоля еще не существует. Тем не менее, отдельные ракурсы этой проблемы встречаются в книге А. Файоля достаточно часто, причем многие вопросы мотивации не просто названы, но и эффективно решены. Например, в подзаголовке «Искусство управлять людьми» прямо о мотивации ничего не сказано, но заключительная фраза звучит очень убедительно: «Об искусном управляющем мы узнаем по рвению его подчиненных» [65, с. 52].

Отличное знание людей, огромный личный опыт талантливого руководителя и глубокий психологизм делают книгу Анри Файоля весьма полезной для новых поколений менеджеров. Она из тех, которые не стареют.

Гаррингтон Эмерсон (1853—1931)

Может ли профессор лингвистики стать менеджером? Трудно представить кабинетного ученого в столь хлопотном и динамичном деле, но оставив в 29 лет весьма успешную преподавательскую карьеру и сменив множество специальностей, Т. Эмерсон стал самым известным для своего времени и самым высокооплачиваемым экспертом по новой науке под названием «научный менеджмент». Еще жив Ф. Тейлор, еще в полном расцвете сил А. Файоль, уже взошла звезда славы и богатства Г. Форда и заслужить у современников репутацию первого на фоне таких авторитетов — это многого стоит.

Главная и единственная из книг Г. Эмерсона, переведенная на русский язык [73], только на первый взгляд посвящена организации управления. На самом деле знаменитые «двенадцать принципов» — это увлекательный рассказ о том, как организация работы делает человека высокопроизводительным и эффективным работником. Эффективность (производительность)— основное теоретическое понятие и дело всей жизни Эмерсона, он даже считал необходимым иметь на каждом предприятии особого специалиста в высшем эшелоне управления — «заведующего эффективностью», а организованная им фирма, услугами которой пользовались сотни предприятий по всей Америке, так и называлась «Эмерсоновская компания по эффективности».

Эффективность достигается на основе совершенного типа организации работ. Эмерсон пишет, что с момента зарождения жизни на нашей планете было и есть всего два типа организации: оборонительно-созидательный (функциональный, «правильный») и наступательно-разрушительный (военный, неправильный). На основе многочисленных примеров и весьма убедительно он доказывает, что неправильный тип организации сводит на нет самые героические усилия участников производственного процесса: «Природные наши богатства колоссальны, работники толковы и не боятся труда, оборудование великолепно, но все эти огромные преимущества в корне обесцениваются отвратительной организацией, дающей позорную непроизводительность» [74, с. 18].

Написано прямо как будто про нас, про Россию девяностых годов, застигнутую в зените развала, называемого почему-то экономической реформой. Надо было заниматься организацией, а реформаторы из правительства взялись за приватизацию. Дадим, мол, господам генеральным директорам и прочим министерским чиновникам вдоволь народного добра нахапать, а когда они наедятся, то из грабителей станут организаторами. Всякий приватизированный завод моментально достигнет наивысшей производительности и быстро победит всех зарубежных конкурентов. Российские компьютеры, сковородки, автомобили и прочие изделия славного ВПК пойдут нарасхват, Мицубиси, ИБМ и прочие ЗМ, естественно, разорятся и наступит «всеобщий банзай», который по-русски называется «полный абзац». Хотели как лучше, а вышло ...как всегда.

Именно по поводу организации мы встречаем у Эмерсона взгляды, казалось бы, полностью опровергающие ту модель формирования мотивации, которая изложена в третьей главе. Чтобы надежнее зафиксировать это противоречие, напомним основные положения нашей модели мотивации. Логические точки продвижения процесса мотивирования, обозначаемые узловыми психологическими понятиями, будем помечать для наглядности порядковым числом в круглых скобках, соответствующим очередной ступеньке в той последовательности событий, которая в финале приводит к наличию высокой мотивированности работника.

Внедрение демократического стиля управления, связанное с реализацией тактики (1) делегирования полномочий сверху вниз, создает условия (^самостоятельности и дает возможности для проявления инициативы. Инициатива возникает как результат оценки рациональности или нерациональности деталей производственного процесса, фиксирования недостатков и на этой основе желания что-то улучшить, сделать по-своему. Возникающие инновационные предложения в условиях самостоятельности создают ситуации (3) свободного выбора наилучшего варианта решения производственных задач. Выбор, обеспеченный полномочиями свободного принятия (4) решения действовать по собственному разумению, на свой страх и риск, ведет к взятию на себя ответственности за последствия принимаемых решений. Чувство ответственности есть морально-психологическая основа высокой мотивации работников, которая обеспечивает наивысшую (7) производительность и эффективность предприятия.

Эмерсон утверждает прямо противоположное. Объясняя причины «позорной непроизводительности», он пишет: «В американских организациях руководство создается следующим образом: способный и удачливый человек, становясь главным боссом, подбирает себе штаб и поручает ему все дело. Каждый член этого штаба в свою очередь набирает себе группу директоров и передает дело им. Каждый директор назначает заведующих и передает им всю власть и ответственность. Заведующий подбирает мастеров и передает им власть «делать как лучше». Мастера набирают рабочих и передоверяют им делать то, что заказал босс. Таким образом, все дело, в сущности, ведется низовыми работниками — теми самыми людьми, которые не имеют ни времени для стратегического планирования, ни надлежащей квалификации, ни высокого вознаграждения» [74, с. 106]. «Мы твердо полагаемся на личную инициативу и именно этому мы обязаны столь многими бедами» [74,с.116].

Из этого длинного цитирования следует два вывода. Во-первых, неожиданный: делегирование полномочий (если приведенное в примере можно таковыми считать) вовсе не является новацией, появившейся с приходом «доктрины человеческих отношений», а существовало давным-давно, но тем не менее избавиться от «позорной непроизводительности» не помогло. Более важен второй вывод: негативную оценку Эмерсона не нужно принимать буквально. Все дело в чувстве меры.

Любая идея, доведенная до абсолюта, рискует превратиться в свою противоположность. Делегировать полномочия подчиненным вовсе не означает полностью передоверить управление и отпихнуть от себя ответственность. В том-то и многотрудность работы менеджера, чтобы научиться одновременно отдавать часть своей власти, делегируя ответственность, и при этом все-таки оставлять ответственность за собой, Порочен не сам принцип делегирования, а утрата меры, и весь вопрос сводится к тому, чтобы точно определить — сколько отдать. Отдав все, получаешь анархию и производительность ниже низкой. Не отдав ничего, соглашайся на безответственность подчиненных. Отдавая часть, но сохраняя при этом ответственность за собой, становишься настоящим руководителем.

Когда мы написали о руководителе, как о слуге для своих рабочих, и для большей четкости сравнили его с прислужником [19, с. 122], то возмущенные критики сказали единодушно — это глупость, это безобразие, такого не бывает и не будет никогда, хвост вертит собакой. Но, признаться, приятно быть в союзниках такого человека, как Эмерсон: «Начальник существует только для того, чтобы делать производительной работу подчиненных» [74, с. 107]. И сказано это в 1912 году. Пора бы уж и понять.

Совершенная организация плюс Двенадцать Принципов, по Эмерсону, есть основная предпосылка производительности. Почему опять принципы? Принцип, в буквальном смысле — главный, основной. Нечто базовое, фундаментальное в какой-либо теории или отрасли знания. У Файоля четырнадцать принципов, Эмерсон называет двенадцать, но не важно — сколько, важно, что принцип — это закон, который не обойти и не объехать.

Среди принципов Эмерсона нет специального, посвященного формированию активного положительного отношения к работе. Но почти половина из них и той или иной степени касается проблемы мотивации хотя бы косвенно. Вот наугад принцип десятый — нормирование операций. Многие привыкли думать, что нормирование есть установление все более жестких временных границ исполнения задания, повышающее интенсивность труда и проводимое обязательно во вред работнику. Понятно, что вред и мотивированность несовместимы и Эмерсон доказывает, что единственная цель нормирования — повышение эффективности, причем тесно связанное с улучшением самочувствия работника: «хорошее нормированное исполнение дает рабочему личную радость, дает ему все богатство активного проявления личных сил» [74, с. 194].

Надо понимать, подчеркивает Эмерсон, что максимальная производительность дается не крайним мускульным напряжением при большой скорости, а приятным умственным и физическим подъемом, при котором исполнитель оказывается к концу работы в отличном состоянии. Не изнурительное напряжение сил работника, а оптимальная организация трудового процесса, предоставляющая возможность добиться наивысшей производительности — вот высшая цель менеджмента. «Напряжение и производительность — это не только не одно и тоже, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно — значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно — значит прилагать усилия минимальные» [74, с. 104].

Принцип четвертый — о дисциплине и ее закономерностях, и само собой понятно, что дисциплина в некоторых ее аспектах это и есть отношение к работе. Несомненна заслуга Эмерсона в установлении различия между дисциплиной «низшей» (принуждения) и «высшей», а набранный петитом рассказ про красоту дисциплины, установленной капитаном китобойного судна «Шанс», не просто напоминает в авторе бывшего профессора лингвистики, но и показывает незаурядное литературное дарование.

Принцип пятый — справедливое отношение к персоналу и снова понятно, что справедливость есть один из важнейших факторов мотивации. Принцип девятый — нормализация условий, принцип одиннадцатый — стандартные писаные инструкции и т. д. Казалось бы, какая связь между инструкциями и мотивацией труда? Попробуем пояснить.

В третьей главе основной упор был нами сделан на свободу выбора, не стесняемого указаниями и инструкциями, как на главный фактор возникновения ответственности. Напротив, Эмерсон считает преступлением, ни больше, ни меньше, .любое, самое малое отклонение от указаний стандартной инструкции, и произносит страстный панегирик строгим, не допускающим ни малейшего проявления инициативы и регламентирующим малейший шаг инструкциям.





Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:



©2015- 2021 megalektsii.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав.