 |
Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915)
|
|
|
|
Еще большее место, чем у А. Файоля и Г. Эмерсона, проблема мотивации труда занимает в работах Ф. Тейлора. В книге «Административно-техническая организация промышленных предприятий» (переведена на русский язык в1918г.) и затем в еще большей степени в главном своем труде [60] Тейлор ставит вопрос о необходимости преодоления такого повсеместного явления», как праздное времяпрепровождение и «работа с прохладцей».
Утверждая, что «недовыработка» составляет самое большое несчастье, от которого страдают повсюду рабочие, и что уничтожение медленной работы и работы с прохладцей дает «грандиозные выгоды» в виде увеличения продукции в среднем почти вдвое, Тейлор предлагает свой знаменитый способ получить эти «грандиозные выгоды в борьбе за уменьшение нищеты и облегчение страданий» [61, с. 227).
Этот чудодейственный способ — научная организация труда — главное открытие и дело всей жизни великого менеджера, составившее ему мировую славу и ставшее, без преувеличения, одним из важных факторов экономического подъема Соединенных Штатов.
Важно заметить, что научная организация труда, или, как синоним, «система Тейлора», содержит в себе не одну, а по крайней мере две самостоятельные ценности, и насколько велики были популярность и внимание к внешней, организационной стороне дела, настолько же недооцененной и даже непонятой осталась вторая, собственно психологическая сторона тейлоризма.
Мало прока повторять общеизвестные вещи, поэтому сначала, совсем коротко — о внешней стороне системы Тейлора. Суть дела здесь в рациональном (рацио — разум, рациональный —разумный) выполнении каждой рабочей операции, в устранении излишних и непродуктивных движений, в целесообразном размещении инструментов и оборудования, во всемерном облегчении для работника условий выполнения задания', Один только пример. Выбрав трех первоклассных работников и начав платить им повышенную зарплату, Тейлор скрупулезно варьирует нагрузку на лопату, последовательно применяя ковши разной вместимости в 10, 15, 20, 25 и 30 фунтов. Тщательные измерения позволили установить, что максимальная дневная выработка достигается при нагрузке на лопату в размере около 21 фунта. Каждый рабочий стал иметь свою, подходящую только для него лопату, и если кому-то это покажется слишком простым и незначительным — какая разница, какой лопатой работать — то вспомним, что Тейлор всерьез пишет про «науку о работе лопатой», и точно так же серьезно об организации кирпичной кладки, которой человечество занималось с незапамятных времен, но до Тейлора как следует так и не освоило, и о многих других им усовершенствованных операциях.
|
|
|
Но нас интересует другой, непрочитанный Тейлор — психологическая сторона его системы, как предтеча научного решения проблемы мотивации труда.
Само слов «мотив» употребляется им редко, может быть всего два-три раза, но это не значит, что Тейлор не придавал никакого или придавал малое значение отношению к работе. Тейлор вводит, как специальный термин, понятие "инициатива», употребляя его в «самом широком смысле, охватывающим все хорошие качества, требуемые от рабочих, и прежде всего «предоставление с их стороны всего своего умения и искусства, всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности» [61, с. 239]. Затем он подчеркивает, что «в 19 из 20 предприятий рабочие считают прямо противоречащим своим "интересам проявлять для предпринимателей свою инициативу в полной мере, и вместо того, чтобы работать изо всех сил, они сознательно работают так медленно, как только смеют» [61, с.241].
|
|
|
Чем отвечает хозяин? В надежде на проявление максимальной инициативы со стороны рабочих он прибегает к различным формам поощрения, и это образует «обычно применяемый тип управления», который Тейлор указывает тип или метод инициативы и поощрения». Чем лучше постараешься, тем больше получишь. Старо как мир. Ты мне поспособствуешь, я тебе посоответствую (оно бы — ничего, годится, да только почему-то каждая сторона норовит словчить, хозяин как может недоплачивает, а результат известен: «работа с прохладцей»),
В противовес этому примитивному обмену, Тейлор ставит задачу доказать «наличие другого, нового типа организации управления, который не просто лучше, но несравненно лучше метода инициативы и поощрения» [61, с. 240].
Этот новый тип управления — научная организация труда — состоит, по Тейлору, в подключении принципиально новых обязанностей руководителя, заключающихся, во-первых, в разработке научного фундамента для каждой отдельной операции;
во-вторых, в тщательном отборе рабочих, в обучении и развитии каждого отдельного работника;
в-третьих, в сердечном сотрудничестве с рабочими для достижения соответствия работы научным принципам;
в-четвертых, в равномерном распределении труда и ответственности между администрацией и рабочими [61, с. 241].
«Поразительная сила и эффективность этих четырех элементов научной организации труда» состоит не просто в «сердечном сотрудничестве», хотя сердечность в отношениях трудно переоценить. Каждый из четырех элементов системы Тейлора направлен на принципиальное изменение отношений между рабочими и управляющими, что воплотилось, в частности, в специальной программе «достигающий рабочий». Вместо того, чтобы просто давать задание, а затем более или менее справедливо платить, вместо того, чтобы грубо увольнять человека или штрафовать, понижая ему оплату, по Тейлору полагается дать рабочему компетентного инструктора и «надлежащее время, для того, чтобы сделать его приспособленным к данному виду работы» [61, с. 247]. Именно в этом, в умении «поднять каждого рабочего до высшего уровня, заставляя его полностью использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию» [61, с. 257] заключается талант и искусство менеджера.
|
|
|
Несмотря на то, что Тейлор не ставил своей задачей создание целостной методики формирования мотивации, отдельные замечания, на многие годы вперед определившие развитие теории менеджмента именно как науки о мотивации труда, встречаются в его книгах буквально на каждом шагу. Впоследствии многие из этих замечаний, зачастую лаконичных и подробно не раскрытых, будут развернуты его последователями, а некоторые углублены до самостоятельных теоретических положений.
Например, Тейлор говорит о необходимости регулярно сообщать рабочему о его успехах, и это замечание станет основой целого направления в менеджменте, которое более поздние авторы Петере и Уотермен признают одной из причин эффективности самой высокодоходной компании в мире. Тейлор бросает короткое замечание о необходимости создания у рабочих перспективы повышения в должности и профессионального роста и это вырастет впоследствии до уровня специального принципа менеджмента. Тейлор подчеркивает, что «возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами дороже любой благотворительности» [61, с. 302] и это станет одним из важнейших положений доктрины «человеческих отношений».
Вообще, почти про каждый сюжет замечательной книги великого менеджера мы можем сказать «впервые». Тейлор впервые сумел на собственной практике, пусть в ограниченных масштабах одного предприятия, разрешить извечное противоречие между трудом и капиталом. Он сделал то, что не удалось марксизму. Если помните, одно из краеугольных положений марксизма составляет теория прибавочной стоимости и анализ эксплуатации, как ограбления рабочих путем присвоения капиталистом прибавочной стоимости. Читаем у Тейлора: «Они (рабочие возглавляемой им сталелитейной компании — С. К.) смотрели на своих начальников как на своих лучших друзей — не как на погонщиков негров, заставляющих работать изо всех сил за обычную небольшую плату, но как на друзей, которые обучали их и помогали им зарабатывать гораздо большую плату, чем та, которую они получали когда-либо в прежнее время. Было бы совершенно безнадежным для кого бы то ни было попытаться возбудить вражду и раздоры между этими рабочими и их предпринимателями.» [61, с. 248] Вопреки устоявшемуся мифу о системе Тейлора, как о «потогонной», направленной на ужесточение эксплуатации, весь пафос его книги устремлен на сотрудничество предпринимателя и рабочих, на повышение их благосостояния а путем повышения производительности труда. Тейлор настойчиво повторяет, что главнейшей задачей управления должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием каждого работника: «Благосостояние хозяина не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием для занятых в его предприятии рабочих» [61, с. 225].
|
|
|
Узнать бы теперь, кто первым обозвал систему Тейлора «потогонной»! Неужели непонятно написано: «Но следует ясно отдавать себе отчет в том, что ни в коем случае от рабочего не может требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть вредным для его здоровья. Рабочий урок всегда должен быть урегулирован таким образом, что человек, хорошо приспособленный для производства своей работы, будет чувствовать себя великолепно, работая таким образом в течение длинного ряда лет, и станет счастливее и благополучнее, вместо того, чтобы переутомляться своей работой» [61, с. 243].
Тейлор подчеркивает, что многие рабочие добровольно и с охотой предпочитают более напряженный ритм трудовых операций, вытекающий из применения «четырех великих основных принципов управления». С саморекламой у него все в порядке. За десять лет, пишет Тейлор, на предприятии не было ни одной забастовки или других проявлений недовольства. Когда из соседнего Питтсбурга явился агент с целью переманить рабочих, освоивших высокопроизводительные приемы труда по системе Тейлора, они были отпущены с напутствием настолько психологически точным, что знаменитый Дейл Карнеги через четверть века повторит его в своей книге почти дословно: «Вы показали себя очень хорошим работником и вы как раз такой человек, которого мы хотели бы иметь среди наших рабочих. Сюда приехал человек из Питтсбурга, который предлагает вам лучшие условия, и мы будем рады, если вы воспользуетесь шансом заработать побольше денег. Но помните всегда, что вы всегда можете вернуться к нам, у нас всегда будет работа для такого человека, как вы» [61, с. 250].
В этих словах, адресованных скорее личности, чем работнику, человек получает больше, чем разрешение уехать, и больше, чем перспектива высокого заработка. Он получает самое дорогое — высокую оценку себя как личности, оценку, которая дороже любых денег.
|
|
|
Итак, Тейлор — это вовсе не только хронометраж, нормирование и постоянный поиск более рациональных способов исполнения рабочих операций. Система Тейлора это прежде всего революция в отношениях между начальником и рабочим, открытие и обоснование новой социальной роли руководителя. Принципиально новое понимание общественной, государственной функции менеджера, как человека, призванного «превращать слабых и нерадивых людей в первоклассных рабочих», заключается в том, что руководитель должен осознать себя специалистом по формированию мотивации. Именно так, с акцентом на первостепенную роль мотивации, Тейлор нигде не пишет, но эта наша авторская «отсебятина», как мы надеемся показать ниже, должна стать наиболее существенным направлением в развитии теории менеджмента.
Генри Форд-старший (1803—1947)
Так уж устроена человеческая психика, что люди мало чего помнят из своего детства. Отдельные образы-картины, разрозненные события и — все. Поистине, нужна совершенно особая организация сознания, чтобы первые впечатления раннего детства смогли бы определить цели и установки поведения на многие годы вперед, и столь решительно обозначить будущее дело жизни. Или наоборот? Дело жизни обусловливает избирательность воспоминаний? «Я родился на ферме в штате Мичиган и мое первое впечатление, о котором я могу вспомнить, было то, что в крестьянском хозяйстве затрачивается слишком много труда сравнительно с получаемым результатом» (в6, с. 308].
Повысить получаемый результат, исправить, улучшить, добиться результата с минимальными затратами хотели бы многие, да не у всех получается. Г. Форд переделывал на свой манер все, с чем соприкасался. Усовершенствовать, делать не просто по-своему, но более целесообразно и разумно было его призванием, страстным желанием в течение всей жизни и преуспел он в этой рационализации всего и вся просто фантастически, став одним из самых богатых людей в мире. «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор» — очень неплохой девиз для менеджера, девиз, которому Форд следовал неукоснительно.
Про многое, что сделал в своей удивительно насыщенной жизни Генри Форд, можно сказать «первый». Первая в мире социологическая служба, да не как-нибудь, а со штатом в шестьдесят человек, первая линия конвейерной сборки, первое массовое производство тракторов и еще много чего первого. Первым в мире Форд вводит в столь массовом масштабе минимальный уровень заработной платы, впервые рабочий день становится восьмичасовым. Великой изобретатель любил повторять, что нет и не может быть ни одной операции, о которой мы могли бы сказать, что выполняем ее в совершенстве. «Все, что мы делаем, можно сделать лучше, и если мы достигли успехов, которые кажутся нам замечательными по сравнению с тем, что было раньше, то мы все же считаем их лишь одной из ступеней в улучшении нашего производства» [66, с. 319].
Плавка и розлив чугуна, производство стекла, использование отходов (Форд говорит точнее и ярче — отбросов) — все, с чем сталкивался этот человек, оказывалось усовершенствованным и приносящим максимальную пользу. Вот только одна история, показывающая, чего могут достичь люди, принявшие фордизм, как способ организации производства. Пусть извинит нас читатель за излишние агрономические подробности, но больно уж интересно показать, как дело, проваленное сотней райкомов КПСС, блестяще сделано Г. Фордом.
Весь цивилизованный мир, осознав недостатки одежды из синтетической ткани, гоняется за вещами из натурального волокна, из льна и хлопка. Когда-то Россия снабжала льном весь белый свет, российские купцы продавали льна больше, чем Ирландия, Бельгия и другие льносеющие страны вместе взятые. С тех пор прошло много лет и с каждым годом посевные площади подольном в нашей стране неуклонно снижались: слишком трудоемкое и нерентабельное это производство. Ни строгие указы из райкома, ни робкие, застенчивые просьбы из ЦК и политбюро, ни повышение закупочных цен — ничто не могло остановить это сокращение, лен требует труда исключительно ручного, не поддающегося, по общему устойчивому мнению, никакой механизации труда.
Только вспашка и посев могут быть механизированы, но затем все надо делать вручную. Если скосить машинами, то у корня остается ценная часть стебля, самое прочное волокно, поэтому выдергивать приходится руками. Далее приступают к мочке льна, вручную связанные снопы кладут в воду на несколько недель, стебли должны подгнить, но при гниении возникает невыносимый запах — вредное производство, как на химзаводе. Следующая операция, трепание льна для отделения волокна, механизации хоть и поддается, но при этом сильно возрастают потери, приходится опять руками.
Лен интересовал Форда как заменитель кожи, роскошные кожаные сиденья это не просто дорого, льняная ткань лишь немного уступая коже по прочности, более выгодна во всех других отношениях. А требовалось ее более 100 тысяч ярдов в день и это определило необходимость полностью механизировать производство льняного полотна. Г. Форд развертывает целый комплекс исследовательских работ, покупает 500 га земли под посевы, строит специальную фабрику и добивается полной механизации производства: «Следует отметить, что до нас это не удавалось никому. Мы считаем эти опыты важнейшими из всех, производимых нами» [66, с. 328].
Быть великим организатором и изобретателем — одно, но быть теоретиком, основателем менеджмента как науки — нечто другое. На каких основаниях Генри Форд причисляется К когорте отцов-основателей научного менеджмента? Не оставив специальных теоретических трудов. Форд дает нам поразительную россыпь идей, многие из которых впоследствии продолжены до статуса важнейших положений теории управления. Ограничимся только несколькими примерами.
Прежде всего наша основная проблема «власть — ответственность». В третьей главе было показано, что властвование и управление — разные вещи, и когда начальник начинает их путать, происходит снижение качества управления через утрату ответственности и, стало быть, мотивации исполнителя. Описывая организацию управления железной дорогой, специально купленной для перевозки автомобилей. Форд подводит итог, лаконичный как афоризм: «Все работают и никто не ограничивается тем, что отдает приказания» [66, с. 346].
Проблема внедрения инноваций, ставшая одной из центральных в менеджменте и представленная в наш время многочисленными исследованиями и более чем десятком переводных и отечественных монографий, получает у Форда замечание, сказанное как бы вскользь, мимоходом, но тем не менее вполне раскрывающее суть проблемы: «Рабочие не любят никаких изменений, которые не предложены ими самими» [66, с. 320]. Извольте, господин начальник, прежде чем что-то по-крупному менять, спросить мнение коллектива. Слушаюсь, отвечает начальник строгого режима, и начинает экономическую «реформу» 1992 года не то что разрешения не спросив, но даже не рассказав, как следует, о своих планах. Что им мнение какого-то Форда, у них у самих этой пресловутой некомпетентности пополам с «мудростью» — как грязи, девать некуда.
Мы уже обсуждали вопрос о сочетании твердой регламентации работы с возможностью действовать по собственной инициативе. Теперь-то мы знаем, что однозначного решения нет, в одних условиях лучше действовать строго по инструкции, в других более полезна свобода и инициативность, но это сейчас, а тогда, в начале века, все это было вовсе не очевидно, и тем ценнее замечание Форда: «Отсутствие в работе твердо установленных правил дает прекрасные результаты». [66, с. 347] Или в другом месте: «Я убежден, что если дать людям свободу развития они всегда приложат все силы и все умения к той работе, которую они выполняют» [66, с. 319].
Свой первый автомобиль, в одиночку и вполне кустарным способом, Г. Форд строил больше двух лет, и в 1893 году «моя газолиновая тележка была первым и долгое время единственным автомобилем в Дейтроте» [66, с. 311]. Примерно в то же время или чуть раньше в Германии создает свой автомобиль К. Бенц, в 1899 году Дж. Аньелли основал компанию «Фиат» в Турине, а в 1903 году «Общество автомобилей Форда» доводит годовой выпуск машин до 1700 штук. Начинается эра промышленного производства и дальше события развивались стремительно: в 1904 г. в Англии появляется знаменитая компания «Роллс-Ройс», на следующий год Уильям Дюран создает будущего гиганта номер один «Дженерал моторе». Затем, как грибы после дождя, появляются «Байерише моторенверке» (широкоизвестный БМВ) в Германии, «Крайслер» в Великобритании, российская АМО, в двадцатые и тридцатые годы— «Даймлер-Бенц» с «мерседесом», «Вольво» (Швеция), «Фольксвагенверк» и уже перед войной «Тойота» в Японии. Автомобиль входил в мир как предмет роскоши и развлечения исключительно для высокопоставленных особ. Контингент это малочисленный, двуногих особей типа король или, хуже того, президент можно по носам пересчитать, индивидуумов, которым деньги некуда девать, тоже немного, поэтому круг покупателей был очень ограничен. В предпринимательстве что-то изобрести — только полдела, не менее трудная задача состоит в том, чтобы найти постоянный и надежный рынок сбыта. Форд, как всегда, лучше всех справляется с задачей: если конкуренция на рынке сбыта растет и покупателей не хватает, то он берется сделать покупателя для той самой вещи, которая ему с детства казалась интересной и которую он лучше всех в мире научился производить. Он убирает всю позолоту, все финтифлюшки и украшения, доставшиеся автомобилю в наследство от конного экипажа, и до предела упрощает технологию сборки и вождения. Так в 1908 году появляется знаменитая «Модель-Ти», завоевавшая весь мир и перевернувшая весь уклад жизни сначала в Америке, а затем и за океаном. Для двигателя нужен бензин, для колес каучук, вообще, много чего требуется — начинается создание новых отраслей промышленности, новых материалов, создание новых рабочих мест, новых технологий, нового ритма жизни — и все это от одного человека по имени Генри Форд.
Нельзя сказать, что Форд первым открыл принцип преимущества объема продаж, но он был самым первым, кто применил этот принцип с такой потрясающей эффективностью. Дело в том, что весь торгующий мир испокон веков стремился продать как можно дороже, потому что цель — получить прибыль. Форд поставил цель продавать как можно дешевле: «Я взял за непреложное правило продавать с минимальной прибылью» [66, с. 316]. Это что за доброхот такой?
Альтруистов среди предпринимателей не бывает, тут уж ничего не поделаешь. И дело, не в каких-то особых зверских наклонностях этих людей, просто конкуренция — штука жестокая, чуть остановился в сентиментальности, сразу конкуренты по миру пустят вместе со всей твоей добротой и благотворительностью.
Г. Форд находит решение, которое его современниками казалось невероятным: предельно удешевив производство, он начинает продавать свои машины за поразительно низкую цену. Лучший на то время в мире автомобиль всего за 750 долларов. Фантастика? Средняя месячная зарплата американского рабочего составляла тогда 250 долларов. В сентябре 1994 г., когда пишутся эти строки, средняя зарплата в России равнялась 238 тысячам рублей. Вы хотели бы купить машину, да не какую-нибудь, а новенький «Форд», примерно за 800 тысяч «деревянных»?
Рабочие «империи Форда» получили преимущественное право покупать «модель-Ти», причем нередко со скидкой (например, рабочим-механикам и другим классным специалистам, для которых позже придумают специальное название «рабочая аристократия»). Мало того, он создает систему льготного медицинского обслуживания, строит здание профтехучилища, создает рабочие комиссии для контроля за потреблением алкоголя; он начинает строить для своих рабочих, удобные и недорогие коттеджи и продавать их в рассрочку — все с той же целью: обеспечить возможность покупать.
Но нас интересует не история автомобилестроения или личной благотворительности Г. Форда. Нас интересуют проблемы управления и мотивации. Результатом всех этих новаций явилось не просто создание рынка сбыта для предмета, который до Форда был экстравагантной, иногда просто диковинной игрушкой, способной скорее давить гусей да пешеходов, чем быстро ездить. Результат был совсем в другом — Г. Форд создал новые подходы к мотивации труда.
Рабочие стали не только дорожить рабочим местом, дающим такие привилегии, но, больше того, у них проявляется стремление улучшить работу — появляется новая мотивация. Человек начинает стараться изо всех сил, причем, не будем приукрашивать, не в знак признательности благодетелю, а просто в целях реализовать столь заманчивую возможность выгодно купить. На языке наших юмористов — «халява, плиз». Выгодное Форду сделалось выгодным для рабочих.
Идея преодоления примитивной и грубой эксплуатации и перехода к социальному партнерству никогда не провозглашалась Г. Фордом, как теоретическое положение, как цель и социальное призвание менеджмента, но сделано им в этом направлении больше кого бы то не было.
Итак, главный урок небольшой книжки национального героя Америки, идеала и образца для многих поколений американцев Генри Форда-старшего заключается в новом понимании мотивации трудовой деятельности. Этот урок, самим Фордом не сформулированный и содержащийся в книге «Моя биография» в неявном, между строк читаемом виде, касается важнейшей проблемы соотношения роли финансовых стимулов, зарплаты и — моральных ценностей, сравнительного их влияния на трудовую мотивацию. Когда выгода для хозяина совпадает с выгодой для рабочих работа становится более успешной, приносящей удовлетворение, гордость и возникает связь смысла труда с моральными ценностями.
Однако остается спорным старый вопрос — что сильнее в создании мотивации, зарплата или моральные факторы? Поставим вопрос так: предприниматель это человек, который больше всего хочет стать богатым, еще богаче, самым богатым? Или это человек, которого интересует дело и ничего кроме дела?
Каждый человек хочет стать богатым, это еще от Адама Смита известно, да и до него не было секретом. Но вот загадка: про собственное стремление разбогатеть Г. Форд почему-то не пишет. Ни слова. И это при том, что в национальном сознании американцев финансовый успех всегда был ценностью одной из самых высоких. Это умолчание мотива разбогатеть было бы понятно в случае обращения к «совковому» читателю с его идеалом бессребреничества и, кто постарше, христианской аскезы. Но чтобы понравиться американцам, нужно было бы прежде всего объяснить, как стать богатым. Форд пишет только про работу, с каждой страницы веет настроением жгучего интереса к изобретательству и гордостью за красиво сделанное дело.
Еще в ранней юности, пишет Г. Форд, он мог заниматься любимым конструктированием только ночью. Все великие спали очень мало. «Несмотря на то, что работать приходилось лишь по ночам, я не могу сказать, что работа была тяжела;
ничто действительно нас интересующее не может быть для нас трудным» [66, с. 311].
Очень скоро появляется мысль, что поиск ответа на поставленный вопрос во взаимоисключающем варианте «или—или» оказывается безрезультатным. Гораздо продуктивнее постановка вопроса в варианте «и—и»: и дело сделать хорошо, и получить за это соответственно. Они не купаются в роскоши». Еще скромнее материальное положение российских ученых, особенно младших научных сотрудников, но когда вечером идешь по институтскому городку, говорит академик, во многих лабораториях все еще горит свет. Увлеченность работой при очень скромной зарплате, сильная мотивация не зависящая от размеров оплаты — явление достаточно распространенное.
Один энергичный англичанин придумал основать «Международный биографический центр» при, якобы. Кембриджском университете и вручать российским ученым специальные дипломы в знак признания мировым научным сообществом их вклада в науку. Для получения такого заманчивого документа нужно было всего лишь представить список основных научных работ и заплатить 120 долларов. «Центр» оказался мифом, Эрнст Кей — жуликом, но главное в этой истории то, что деньги он все-таки собрал, и немалые: ученые, люди в основном небогатые, шли на эти затраты. Разве не говорит этот курьезный факт о том, что моральное удовлетворение часто бывает дороже даже больших денег. «В гораздо большей степени, чем вы можете себе представить, ваши подчиненные работают ради вас, ради вашего одобрения, а не просто ради получаемого от вас жалованья» [29, с. 119].
Опровергнуть расхожую формулу «плати больше — будут работать лучше» удобнее всего доказательством от противного. Попробуйте представить, что назначили вы кому-то достаточно высокую зарплату и начали специально распроделывать над ним тот самый идиотический набор управленческих штучек, который полагается по формуле «указание — контроль — санкции». Приказания произносите нарочито строгим и даже грубым тоном, жестко и насмешливо пресекайте всякие проявления инициативы, не пропускайте ни малейшего промаха в работе, замечания делайте въедливо и обидно, наказание за ошибку выдавайте по полной строгости, срамите перед коллегами прилюдно и т. д. Через некоторое время, очень скоро, «жертва» не выдержит и прибежит выяснять отношения — за что такая немилость.
Отделайтесь общими словами, ничего, мол, особенного, характер у меня такой, и продолжайте в том же духе. Отсеките всякую возможность реализации других потребностей, пусть высокая зарплата останется единственным фактором отношения к работе. Долго это продолжаться не может, пожалеют и придут заступиться члены бригады, нельзя, мол, так к человеку относиться. Тогда ответьте на заступничество новой волной авторитарного давления и — новой прибавкой зарплаты. Например, на старом месте «жертва» получала 200 тысяч, вы его принимали на 300, теперь пусть будет 400. Это уже больше всех в бригаде и не может не вызвать трений в коллективе. Тем самым возникают преграды для удовлетворения потребности в общении, дружеские связи у новичка еще и так не окрепли, а тут такая несправедливость, только появился и уже больше всех получает. Препятствия для реализации потребности в самоутверждении, созданы постоянными негативными оценками, депривацию других потребностей обсуждать не будем, и без того ясно, что эксперимент, вероятнее всего, скоро прекратится, «жертва» напишет заявление об увольнении.
Конечно, было бы интересно эксперимент продолжить. Взяв в руки заявление, начинайте орать и ругаться нехорошими словами, топать ногами и в конце концов порвите заявление на мелкие кусочки. Затем, сделав вид, что чуть поостыли, объявите новую прибавку зарплаты и тоном, не допускающим возражений, отправьте работать. Здесь мы оставляем за скобками вопрос, где деньги взять на новую прибавку оплаты, важнее понять — останется или все-таки уйдет. Впрочем, исход эксперимента кажется очевидным. Сумеете уговорить в этот раз — уйдет все равно через некоторое время. Или заболеет.
Итак, отрицать роль материального стимулирования невозможно, деньги это универсальная «меновая стоимость», без них с голода помрешь. Но считать зарплату главным и, часто, единственным фактором мотивации — грубая ошибка.
Из этих рассуждений и добавлений к написанному Г. Фордом следует вполне определенный вывод: теория и практика мотивации труда должна развиваться не в направлении все большей гибкости и даже изощренности методов материального стимулирования, но путем создания условий для превращения работы — даже самой рутинной и неквалифицированной — в творчество. Остается доказать, что возможность такого превращения существует вполне реально. Но это — в шестой главе, а пока продолжим экскурс в историю становления взглядов на психологические механизмы мотивации труда в теории менеджмента.
|
|
|
