Психология гордости и самолюбия

Третье действие руководителя, как третий акт вселенской драмы борьбы за власть, — санкции — завершает картину разрушения мотивации. За словом «санкции» будем иметь в виду только узкий смысл понятия: позитивное и негативное стимулирование, наказания и награды, или, как говорят исстари, «кнут и пряник».

Кто-то не согласится, но многие не будут отрицать, что в практике руководства негативное стимулирование заметно преобладает. Выговоры простые и «в приказе» превосходят число благодарностей, укоризненные замечания и недовольный тон встречаются чаще, чем похвала, а «соленые» выражения и истошный крик в адрес подчиненного используется чаще, чем улыбка или рукопожатие. Статистики по этому поводу нет, но в народной мудрости эта повышенная наша приверженность к укоризне отразилась в том, что никак не стареет поговорка «в своем глазу бревна не замечает, а в чужом соринку разглядит». Столь удивительную зоркость к чужим недостаткам и вполне снисходительное отношение к собственным можно попробовать объяснить с помощью теории «чувства неполноценности и компенсации» А. Адлера, в которой комплекс неполноценности объявлен свойственным каждому человеку без исключения. «Стремление к превосходству, — пишет А. Адлер, — является внутренне присущей необходимостью самой жизни и лежит в основе всех решений жизненных проблем» [77, с. 48].

Самое примитивное из этих решений — почаще указывать ближним на их ошибки и недостатки в подсознательной надежде получше выглядеть самому на фоне осуждения других. Особые возможности для негативных оценок возникает у человека, оказавшегося на руководящей должности. Но даже если начальник не находит повода для укоризны, слишком часто у него не находится также и желания для похвалы, а отличное исполнение работы молча принимается к сведению, как факт сам собой разумеющийся. Однако для подчиненного высокое качество исполнения далеко не столь же обязательная очевидность, он ждет признания и одобрения — чем же нам еще по-настоящему гордиться в жизни, кроме хорошей работы. Надежда на признание и признательность — один из самых сильных мотивов деятельности.

Ярче и точнее других об этом сказал Г. Селье, известный канадский врач, автор теории стресса. В главе, которая называется «Жажда одобрения и боязнь осуждения», читаем: «Почему люди горячо отрицают, что ими движет — не исключительно, но в большой мере — желание одобрения своих поступков?» И дальше продолжает очень искренне о себе самом:

«Должен прямо сказать, что для меня жажда одобрения и признания была одной из главных движущих сил на протяжении всей жизни» [51, с. 90—91].

Эти слова позволяют предположить, что негативные санкции формированию мотивации не только не способствуют, но прямо препятствуют и из практики управления должны быть исключены. Наша попытка показать вредоносную роль такого явления как критика [18] привела к утверждению о необходимости устранить негативные санкции из практики руководства вообще.

Один из возможных вариантов аргументации — ссылаться на авторитеты. Н. В. Гоголь, из беседы кошевого атамана с Тарасом Бульбой: «Еще не большая мудрость сказать укорительное слово, но большая мудрость сказать такое слово, которое, не поругавшись над бедою человека, ободрило бы его, придало бы духу ему, как шпоры придают духу коню, освеженному водопоем». Ссылаясь на Гете, известный психолог А. Г. Ковалев пишет, что «обращаясь с ближними так, как они того заслуживают, мы делаем их только хуже. Обращаясь же с ними так, как будто они лучше того, что представляют в действительности, тем самым заставляем их становиться лучше» [23,с. 163].

Но даже в тех случаях, когда проступок подчиненного не осудить нельзя и без наказания обойтись невозможно, само наказание может оказаться выполненным квалифицированно и достичь желаемого результата, а может пройти впустую, не оставив после себя ничего, кроме обиды и злости. Опытные учителя знают, что само по себе ожидание наказания уже заставляет школьника беспокоиться и думать о совершенном проступке. В этом ожидании содержится не только возможность для понимания своей ошибки, но уже и само наказание: ничего не известно о решении учителя и его намерениях, ясно лишь, что о происшествии учителю известно, поэтому увеличивается тревога — совесть уже заговорила и переживание вины достигнуто, стало быть педагогическое воздействие уже состоялось. На том и остановиться бы. В уставе прусской армии, говорят, содержалось требование (наверное, и теперь у немцев сохранилось) о том, что наказание может быть вынесено не ранее, чем через 24 часа после проступка. Эта отсрочка полезна командиру: остынет, подумает, точнее выберет меру пресечения. Но еще больше пользы в отсрочке для виноватого, ходить и ждать, мучаясь и виной и страхом неизвестности — штука нелегкая.

Если ситуацию порицания рассматривать как конфликт, то вспоминается Дейл Карнеги с его знаменитым утверждением о том, что в конфликте победителей не бывает, а есть только побежденные, причем вывод звучит почти как афоризм: если ты проиграл, то ты проиграл, но если ты победил, то ты проиграл тоже, потому что потерпевший затаил обиду и не преминет отомстить при первой же возможности. Еще более категорично высказывается К. Маркс: «История и такая наука как статистика с исчерпывающей очевидностью доказывают, что со времен Каина мир никогда не удавалось ни исправить, ни устрашить наказанием» [35, с. 231].

Подборку высказываний мудрецов разных эпох и национальностей можно продолжать еще долго, однако мы ограничимся сказанным, тем более, что необходимость сократить негативные санкции вполне убедительно обоснована в психологии: порицание бессмысленно прежде всего потому, что лишает человека возможности удовлетворить одну из наиболее сильных потребностей, какой является потребность в самоутверждении (потребность быть значительным, по У. Джемсу). Как уже сказано во второй главе, депривация любой из базовых потребностей ведет или к гибели индивида, или к деградации и распаду личности. Безвредного варианта лишения возможности удовлетворения какой-либо потребности не существует.

О месте и значении в жизни человека потребности в самоутверждении еще в XVI веке написал в своих знаменитых «Опытах» Мишель Монтень: «Из всех призрачных стремлений нашего мира самое обычное и распространенное — это забота о нашем добром имени и славе. В погоне за этой призрачной тенью, этим пустым звуком, неосязаемом и бесплотном, мы жертвуем и богатством, и покоем, и жизнью, и здоровьем — благами действительными и существенными. Из всех неразумных человеческих склонностей это, кажется, именно та, от которой даже философы отказываются позже всего и с наибольшей неохотой. Из всех она самая неискоренима и упорная» [35,с.231].

Пропустим слова М. Монтеня о призрачности, в конце концов любое из наших желаний в каком-то смысле призрачно, нет в этой потребности ничего от «пустого звука», и оставим главное: если не может быть порицания без ущерба для «доброго имени», то разве не ясно, во что нам обходятся негативные санкции в масштабе всего общества, в какое количество инфарктов и бог знает чего еще?

Потребность в самоутверждении реализуется посредством фиксации достижений в ведущем виде деятельности на основе переживания особого класса эмоций — эмоций успеха. В одной из самых серьезных работ по теории и практике менеджмента в США [47], авторы пошли по очень интересному пути. Они отобрали два десятка самых преуспевающих фирм Америки и поставили вопрос: в чем причины их процветания, как руководство этих лучших предприятий создает высокую трудовую активность работников, что в нашем контексте звучит — какова технология формирования мотивации в исполнении самых талантливых руководителей.

Один из главных выводов состоит в следующем: отношения между людьми в этих фирмах отличает особый «дух чемпионства», основанный на постоянном поиске средств генерирования эмоций успеха. «Пятнадцать, двадцать, а то и больше раз в году сверкают прожектора, горят фейерверки, бьют колокола и гремят фанфары в знак признательности предприимчивой команды, которая добилась успеха» [47, с. 289]. Авторы пишут, что в одной из компаний разыскали и отчистили медную пушку времен войны Севера и Юга, и производится ежедневный салют в честь бригады, особо отличившейся накануне. «В образцовых компаниях все построено на том, чтобы прославлять победу», «они полны торжественной шумихи».

Про изобретательность, с которой поощряется хорошая работа в зарубежном менеджменте, можно рассказывать долго. Но дело не только в изощренности и красоте наград, не менее важна собственно идеология оценки, выражаемая в тенденции возрастания роли нематериальных стимулов в сравнении с материальными. Акио Морита, президент прославленного «Сони», чьи транзисторы и телевизоры продаются чуть ли не во всех странах мира, пишет: «Я считаю большой ошибкой мнение о том, что деньги — это единственный способ вознаграждения людей за труд. Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею» [36, с. 259]. Гордость за хорошую работу слишком важный фактор, чтобы им можно было пренебречь.

Констатировав преобладание негативных стимулов и недостаточно квалифицированное применение позитивных, свойственное многим нашим руководителям и оказывающее отрицательное влияние на трудовую мотивацию, мы должны признать, что мера таланта и способностей руководителя вполне точно измеряется соотношением наград и наказаний, адресуемых подчиненным. Преобладание негативных санкций означает, по сути дела, профессиональную несостоятельность — профнепригодность, и нужно признать, что понятия «хороший руководитель» и «сильный руководитель» далеко не синонимы. Последнее ассоциируется с такими чертами, как суровость и умение быть безжалостным. Трудно оценить, какой ущерб экономике и общественной нравственности нанесли наши «горячо любимые» начальники (точнее, те из них, кого принято зачислять в категорию «сильный» руководитель, что в социальной психологии обозначается понятием авторитарный стиль управления), но то, что вред этот весьма значителен, сомневаться не приходится.

К сожалению, в психологии существует давнее заблуждение, состоящее в том, что авторитарный и демократический стили управления оцениваются одинаково положительно, в одних, мол, ситуациях предпочтительнее и эффективнее авторитарный, в других — демократический стиль, но и тот и другой имеют равное право на существование. Напротив, наш анализ потребности власти показал, что при авторитарном управлении человек в большей степени озабочен не интересами дела, а собственным удовлетворением властных амбиций, причем, нередко, даже в ущерб делу.

Реализация потребности власти операционально начинается с установления вины другого человека, что иллюстрирует сама семантика слова «повиновение». Повиниться значит признать вину, покориться, чувство вины есть необходимое условие принуждения к покорности. Слово «грех» люди придумали, чтобы констатировав вину, сделать человека послушным. Очень красноречивая этимология: начальник (т. е. стоящий в начале), высокий чин кого-то подчинил (под себя подмял, подневолил), требует повиновения и намекает, что в противном случае он так тебя ошеломит (стукнет по шелому, шлему), что сразу опешишь (с коня слетишь) и пойдешь пешком обескураженный (лишенный куража, гордости, достоинства). Если за целый день никто не обвинен и не обескуражен, то мы должны предположить только два варианта: или дела предприятия идут с совершенно грандиозной успешностью (что бывает крайне редко), или руководитель — талантливый человек и его подчиненным явно повезло.

Итак, для того чтобы управление могло выполнять мотивирующую функцию, третье действие руководителя, санкции, должно осуществляться с учетом следующих принципов:

во-первых, стремление к преобладанию одобрительных оценок над отрицательным и меры поощрения должны количественно превосходить меры наказания;

во-вторых, вместо примитивного материального стимулирования предпочтение должно быть отдано мерам, направленным на удовлетворение потребности в самоутверждении и других, духовных, потребностей личности;

в-третьих, нематериальное стимулирование требует постоянного поиска все более новых, оригинальных и эстетически выдержанных форм.

Итоги и выводы

Проведенный анализ деятельности руководителя позволяет сформулировать общий вывод: малоэффективную и даже вредную тактику руководства по формуле «указание—контроль — санкции» необходимо заменить на принципиально противоположную. Каждое из трех действий руководителя должно принять совершенно иной вид:

а) вместо указания, как навязывания своей воли и исключения возможности выбора — постановка цели в самом общем виде и делегирование полномочий, с тем чтобы определение промежуточных задач, выбор способов их достижения и взвешивание альтернатив было делом инициативы и предприимчивости самого исполнителя: без выбора нет ответственности;

б) вместо контроля, как мелочной опеки и унижающего недоверия — контроль по конечному результату и отмена промежуточного контроля в качестве средства, усиливающего моральные регулятивы поведения;

в) вместо негативных санкций и угрозы наказания — поиск возможностей для одобрительных (может быть — авансирующих) оценок и совершенствование инструментовки, красоты и разнообразия форм позитивного стимулирования.

Все очень просто. Не лезь с указаниями, потерпи, когда у подчиненного инициатива появится, дай ему шанс, не один ты на свете такой умный.

Не надоедай контролем, не унижай недоверием, думай, изобретай как создать обстановку уверенности друг в друге, доверие окрыляет, только доверием можно разбудить совесть.

Перестань ругаться, добром больше возьмешь. Награждай малые достижения, думай и изобретай способы отметить самое малое проявление старательности и преданности делу.

Итак, мы пытались показать, что действия руководителя могут в ряде случаев оказывать разрушающее действие на мотивацию подчиненных. И указание, и контроль, и санкции имеют тенденцию из чисто управленческих действий превращаться в средство удовлетворения потребности власти для руководителя. Реализация потребности власти для одного есть одновременно лишение власти для другого, ведущее к падению активности этого другого. Следовательно, чтобы повысить трудовую мотивацию, нужно поделиться властью.

Это сознательное ограничение руководителем своей власти в пользу увеличения полномочий самого последнего из исполнителей является главным и принципиально важным достижением «доктрины человеческих отношений», выраженным в понятии «делегирование полномочий».

Проведенный анализ позволяет сформулировать основную гипотезу нашего исследования, основанную на роли фактора власти для трудовой мотивации. Для обоснования гипотезы подчеркнем, что обе господствующие модели мотивации труда несовершенны в том смысле, что несут в себе общий порок высокомерно-пренебрежительного отношения к работнику, чьим трудом созданы все богатства земли. И менеджеры, призванные создавать «человеческие отношения», и наши начальники, занятые «моральным и материальным стимулированием», исходят (может быть, даже не отдавая себе отчета, или, во всяком случае, стесняясь сказать об этом открыто) из допущения, что есть люди умные, руководители, элита, и есть люди второго сорта, их называют «простой народ», их удел работать-исполнять, они нуждаются в мудром водительстве, в стимулировании и надзоре.

Модель, предлагаемая в этой книге, основана на психологической теории потребностей и исходит из признания одинаковости, общности базовых потребностей личности, независимо от социального статуса или общественно-экономической системы. Человек, каждый без исключения, нуждается в признании и авторитете, каждый, пусть на разном уровне осознанности, имеет потребность быть личностью, потребность смысла жизни и весь набор, объединяемый понятием «духовные потребности». Каждый человек хочет быть ответственным и поэтому уважаемым, каждый хочет работать и гордиться своим трудом. Поиск оптимальной модели формирования мотивов к труду должен повторять вектор нравственного прогресса человечества — от рабства и безвластия к подлинной свободе.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: