 |
Эффекты, возникающие при групповом принятии решений
|
|
|
|
Каким бы методом группового принятия решений не воспользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением оно всегда будет иметь преимущество. Так, у руководителя всегда есть выбор: принимать ли решения самому или привлечь к нему сотрудников; он должен знать потенциальные плюсы и минусы группового подхода к принятию решений.
Группа может шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия, т. е. поставить более точный диагноз. Однако в условиях группы индивиду редко удается полностью реализовать свой потенциал.
Совокупные знания членов группы всегда превосходят запас знаний индивида, поэтому в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решений, к тому же в большом количестве. Однако индивидуальные решения более оригинальны и имеют более творческий характер по сравнению с групповыми.
Сотрудники, работающие в группе, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы поддержать решение, а значит, и реализовать его.
В группах происходит завышение значимости и вероятности желательного результата решения и занижение вероятности нежелательного.
Принятие решений в группе обычно отнимает много времени.
Возникает эффект «группового мышления», когда у членов группы, работающих вместе, стремление к единодушию преобладает над реальной оценкой альтернатив. Члены группы не желают возражать друг другу, а значит, отсутствует разнообразие мнений.
Наиболее распространенные признаки группового мышления:
– иллюзия неуязвимости, разделяемая практически всеми членами группы, приводящая к чрезмерному оптимизму и неоправданному риску;
|
|
|
– коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению, чтобы отбросить любые возможные возражения;
– общее презрение к рациональным или недоверчивым высказываниям;
– безоговорочная вера в присущую коллективу мораль;
– давление на членов группы, не подчиняющихся большинству;
– устойчивая иллюзия единодушия относительно мнений, соответствующих точке зрения большинства;
– самопроизвольное появление защитников умов, защищающих группу от той информации, которая может изменить её общее, коллективное мнение.
С групповым мышлением можно бороться.
Во-первых, лидер должен предварительно уведомить членов группы о предстоящих дебатах с тем, чтобы у каждого сформировалось своё мнение о проблеме.
Во-вторых, лидер должен стремиться к тому, чтобы члены группы предварительно обсуждали повестку дня, делились мнениями между собой и рассказывали об этих обсуждениях всей группе.
В-третьих, лидеры группы должны поощрять разногласия и здоровую критику, в том числе и критику собственных позиций.
В-четвертых, необходимо препятствовать закреплению чьих-то личных позиций и предпочтений. Для этого лучше предлагать высказывать своё мнение младшим по рангу менеджерам, а затем – более старшим, чтобы никто не боялся высказывать мнение, противоречащее мнению более влиятельных лиц.
В-пятых, группы должны приглашать сторонних экспертов или квалифицированных коллег для участия в обсуждении и давать возможность высказывать мнения, не совпадающие с мнением группы.
Наилучший способ избежать групповое мышление – официально выбрать человека, который бы постоянно отстаивал отличную от общей точку зрения (так называемого адвоката дьявола).
Неясно, кто несет ответственность за управленческое решение. Возникает эффект «диффузии ответственности», когда ответственность за результат распределяется между членами группы и для каждого становится значительно меньшей, что побуждает принимать более рискованные решения. Групповая дискуссия ослабляет тревожность членов группы в ситуациях риска, поэтому даже если предполагаемые рискованные решения приведут к неудаче, индивид будет нести ответственность не один – она распространяется на всех членов группы.
|
|
|
Рискованное поведение высоко оценивается окружающими. Любой член группы желает, чтобы его оценка другими была как можно более высокой. Члены группы начинают соревноваться по принципу кто рискованнее, что сказывается на величине риска общегруппового решения, возникает эффект «сдвига риска». В группе даже так называемые осторожные индивиды стремятся принимать более рискованные решения для того, чтобы повысить свой статус. Поэтому в условиях групповой дискуссии они меняют свои оценки в сторону большего риска с целью создать представление о себе как о людях решительных, способных и умеющих рисковать. Таким образом, групповые решения более рискованны, чем индивидуальные, точнее, группа идет на уровень риска, предлагаемый самым рискованным её членом.
Возникает эффект «поляризации риска», когда рядовые члены групп максимизируют риск, а руководитель, на которого в конечном итоге возложена ответственность за решения, минимизирует его.
При наличии осторожного и неуверенного руководителя может возникнуть феномен «избегания лидерства», в соответствии с которым лидер в ситуации выбора и под влиянием связанной с ним ответственности стремится переложить свои функции по выработке решения на стоящих ниже в иерархии членов группы, используя принцип делегирования полномочий.
Противоположный эффект возникает при наличии ярко выраженного лидера – «гипертрофированное доверие к лидеру». В этом случае группа уверена, что никто другой не владеет ситуацией лучше, чем лидер, и поэтому именно ему следует доверяться в большей степени при разработке решения.
В группах имеет место «эффект объема». Слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решений, в отличие от групп, имеющих оптимальный объем (4```8 чел.).
|
|
|
Максимально гомогенные (однородные) и максимально гетерогенные группы вырабатывают обычно менее эффективные решения, чем группы с оптимальной, т. е. средней степенью однородности. В гетерогенных группах качество решений снижается из различных позиций, установок, совместимостей их членов, а в гомогенных на качество решения отрицательно влияет подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Именно однородность группы является предпосылкой возникновения корпоративной замкнутости.
Может возникнуть эффект «ложного согласия», когда некомпетентность отдельных членов группы, слабость их личной позиции не позволяет им конструктивно включаться в групповую дискуссию, и поэтому они демонстративно подчеркивают свое согласие с мнением либо лидера, либо большинства.
В процессах принятия коллективных решений может проявиться и противоположный эффект, выражающийся в стремлении выделиться, подчеркнуть свою роль, что провоцирует возникновение эффекта «демонстративного несогласия».
Кроме того, руководителю необходимо иметь в виду, что при принятии управленческих решений в группе может возникать «аналитический паралич», при котором сбор и анализ информации из средства нахождения решения превращается в самоцель.
При принятии управленческого решения руководителю следует следить за собой, т. к. существует феномен «излюбленной альтернативы», являющийся следствием стереотипного видения руководителем ситуации, проблем и способов выхода из них. В соответствии с этим феноменом руководитель, следуя сложившемуся у него стереотипу, выбирает решение.
|
|
|
