Категории обстоятельств принятия решений

Часто руководителям организаций приходится готовить управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности сотрудников, изменений законодательства и т.д. В такой ситуации возможны ошибки, как на этапе разработки, так и реализации управленческих решений. Поэтому фактические результаты не всегда совпадают с запланированными. Знаменитое выражение В. Черномырдина «хотели как лучше, а получилось как всегда» в определенной мере характеризует практику принятия управленческих решений. Практически для любого управленческого решения характерны некоторая неопределенность и риск. При принятии решений всегда важно учитывать степень риска, причем понятие риск относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Риск трактуется как возможность получения запланированного результата, который может быть как положительным, так и отрицательным. В зависимости от степени риска существуют три основные категории обстоятельств, в которых принимаются управленческие решения:

– определенность;

– риск;

– неопределенность.

Каждая из возможных категорий требует специфических методов принятия решений.

Решения, принимаемые в условиях определенности, характеризуются наличием полной и достоверной информации о проблемной ситуации, цели, ограничениях и последствиях реализации решений.

Эти решения принимаются тогда, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Лишь немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска (измеряемой неопределенности), относятся те, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В отличие от решений, принимаемых в ситуации определенности, где существует лишь одна альтернатива, в данном случае вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1.

Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа, накопленного опытом. Вероятность будет объективной, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Однако во многих случаях организация не располагает достаточной информацией. Но при этом опыт руководства, его интуиция, подсказывают, что именно может скорее всего случиться с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности будет предполагаемой, или субъективной.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность возможных результатов из-за новизны, сложности проблемы и недостаточности информации, ее неточности, неясности или уклончивости. Поэтому вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для немногих решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Если в условиях определенности используются, в основном, стандартные методы и приемы принятия решений, оправдавшие себя ранее, то при неопределенности чаще всего – интуиция, жизненный опыт, творческие способности руководителя. Поэтому, сталкиваясь с неопределенностью, руководитель для облегчения принятия решения может использовать три стратегии:

– игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант;

– представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать уже испытанные решения;

– пытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. При этом наверняка уменьшится ее сложность и новизна.

Третий путь – самый оптимальный. Однако он требует расходов времени и средств на сбор дополнительной информации. Временные, информационные и финансовые ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений в организации.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные, не зависящие от руководителя или подчиненного, разрабатывающего и реализующего управленческое решение, и субъективные, возникающие из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени.

Риск определяет соотношение двух полярных результатов, полученных от реализации управленческого решения: отрицательного (т.е. полное невыполнение) и положительного (т.е. достижение запланированного). Обычно риск оценивается как соотношение пары чисел (3:7, т.е. только в трех случаях из 10 решение не будет реализовано; 10 %: 90 %, т.е. 90 % вероятности достижения принятого решения) или как процент отрицательного исхода (например, 0,05 %).

При низком уровне неопределенностей степень риска незначительна, и ею можно пренебречь. Средний и высокий уровни неопределенностей существенно повышают риск получения отрицательного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительный результат.

При принятии решений, связанных с риском, менеджер должен учитывать объективные и субъективные факторы. При этом он должен обладать такими качествами, как оригинальность мышления, агрессивность, самостоятельность, вера в собственные силы. Эти качества позволяют ему выдвигать несколько альтернатив.

Предельные случаи решения, сопряженные с риском, – перестраховка и авантюризм. При перестраховке риск сводится к нулю, авантюризм же, наоборот, ведет к максимально возможному риску. Необходимо принимать оптимальное решение, содержащее обоснованный расчетом риск. Наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском. Главное – предвидеть его и стремиться снизить до предельно низкого уровня, попытаться им управлять. Способы управления рисками могут быть направлены на их предупреждение и ограничение или на возмещение потерь.

Избежание предотвращения риска – отказ от проведения хозяйственной операции при установленном уровне ее рискованности или проведения мероприятий, направленных на снижение уровня риска, связанного с данной операцией.

Э. А. Смирнов предлагает шесть стратегий управления рисками:

– уклонение от деятельности, содержащей риск;

– принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации (создание страхового фонда);

– распределение риска среди непосредственных участников бизнеса;

– создание в качестве подразделений основной организации сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

– продажа и передача ответственности за риск другому лицу, например, страховщику;

– сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер, например, создания системы взаимозаменяемости и совмещения профессий, неприкосновенного запаса сырья и т.д.

В каждой организации в различной степени должны использоваться все шесть стратегий. Наибольшее распространение из них получило страхование рисков организации.