 |
Глава 1.Теоритические основы мотивационных стратегий и методов
|
|
|
|
Основы мотивационных стратегий
Мотивация - это побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. [1]
Мотивация персонала - это одна из основных функций управления организацией, т. е. это деятельность, представляющая собой процесс побуждения персонала к эффективной работе, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в той же степени как и, например, технологическое перевооружение.
Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:
) Мотивирование через свою работу. Достаточно предоставить сотруднику работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет гораздо выше.
) Стимул и наказание. Необходимо за качественную работу поощрять, за некачественную - наказывать.
) Систематическая связь с менеджером. Руководителю необходимо определить цели с подчиненным и давать ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми [2].
1.2
Основы мотивационных методов
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от особенностей деятельности предприятия, проработанности системы мотивирования и общей системы управления на предприятии.
Существуют следующие основополагающие методы мотивирования эффективности труда:
|
|
|
· материальное поощрение;
· организационные методы;
· морально-психологические. [8]
Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, для того, чтобы она не превратилась в заработную плату и не лишилась своей мотивирующей роли. Важно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии может варьироваться от 10, 20% от основного заработка и более, при этом на низших уровнях руководства премия должна быть 10-30%, на средних 10-40%, на высших 15-50%. [6]
Как отмечалось, кроме материальных способов мотивации существуют также организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации включают в себя:
· возможность участия в делах организации, как правило, социального характера;
· наличие перспективы приобретения новых знаний и навыков;
· наличие периодического обогащения содержания работы, то есть возможность предоставления более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.
В свою очередь, морально-психологические методы мотивирования включают в себя:
· создание условий, способствующих формированию профессиональной уверенности, личной ответственности за работу, наличие определенной доли риска, возможность добиться успеха;
· предоставление возможности выразить себя в труде;
· обеспечение признания как личного, так и публичного (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
· постановка высоких целей, воодушевляющих людей на эффективный труд;
· создание атмосферы взаимного уважения, доверия. [7]
Следует отметить, что деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - всегда была и остается самой распространенной формой награды. Сомнение ряда ученых в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты незамедлительно приводит к росту напряженности, недовольства и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности безопасности и выживания, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в статусе и престиже. Исследования показали, что деньги в разной степени привлекательны для различных групп сотрудников: (25%) - для молодых, напористых, мобильных профессионалов, (19%) - для лиц, предпочитающих престиж и статус или (18%) - для людей, ценящих удобство безопасной жизни и общения с приятелями. Безусловно, все люди нуждаются в деньгах, и для привлечения и удержания их в организации необходимо платить им достаточную для нормальной жизни сумму вознаграждения за труд. Единственным исключением, выступают те ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовой составляющей рабочего процесса. Деньги могут вызывать как положительную мотивацию при определенных условиях, так и могут демотивировать сотрудников неизменной систематической платой. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:
|
|
|
· определить уровень заработной платы достаточный для привлечения и удержания специалистов;
· установить уровень платы, отражающий стоимость работы для компании на основах справедливости;
· связать плату с конечным результатом или с качеством исполнения, чтобы вознаграждение было соизмеримо с усилиями работника;
· создать все условия для того, чтобы сотрудники были уверены, что их усилия будут поощрены соответствующей наградой [3].
Заработная плата - это не единственная форма поощрения, существует еще множество способов вознаграждения работников, так, например, в преуспевающих западных фирмах применяются следующие методы поощрения:
|
|
|
· увеличение заработной платы каждые полгода работникам с хорошими показателями;
· выплата премии за выслугу лет через 5, 10 и более лет;
· предоставление оплаченного приглашения на обед или ужин в первоклассном ресторане, которое выдается фирмой при отсутствии у сотрудника больничных за весь предшествующий год;
· предоставление возможности за средства организации пройти полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях;
· страхование жизни и здоровья;
· организация субсидируемого предприятием кафетерия;
· предоставление ссуд с пониженной процентной ставкой на обучение детей в учебных заведениях;
· организация детских учреждений;
· предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;
· повышение в должности без изменения заработной платы;
· оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля [3].
Английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной отсутствия заинтересованности в дальнейшем развитии и достижении более высоких результатов. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило его результаты на 12-15 %. Большинство людей желают знать, каких результатов они достигают своей работой. И чем меньший отрезок времени отделяет поступок, заслуживающий награждение, от полученного поощрения, тем эффективнее действует каждая награда, благодарность и денежная премия. Руководитель должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует делать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы [3].
В ряде случаев мотивация это не только метод поощрения. Работникам необходимо понимать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.
|
|
|
Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности только в том случае, если это поощрение разнообразно, то есть система оплаты построена так, что присутствует связь между наградой и достижением, поощрение людей происходит через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда), а также создается возможность повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения в основном мотивируют именно тогда, когда они заслужены и человек осознает это. Если награды раздаются и получаются незаслуженно, то они безусловно обесцениваются, не принося желаемого результата.
В процессе мотивации персонала большое значение имеет личность и стиль управления руководителя. Руководитель должен преследовать в первую очередь две цели: снижение уровня неудовлетворенности подчиненных, улучшая положение с регуляторами мотивации, и увеличение уровня удовлетворенности, усиливая главные мотиваторы (которые реально увеличивают стимуляцию энергии у подчиненных).
Также следует отметить, что основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем управления, обеспечивающих стремление работников к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению технологий, продукции и условий труда. Чем выше творческая активность и инициатива сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что отсутствие мотивационных моделей на предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Безусловно, зарплата не является единственной формой поощрения, возможны и другие самые разнообразные методы вознаграждения. Вместе с тем очевидно, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным материальным и социально-экономическим последствиям в процессе деятельности организации.
|
|
|
