 |
Анализ мотивационной стратегии ОАО «Уральский строительный дом»
|
|
|
|
Основной акцент в системе стимулирования персонала ОАО «Уральский строительный дом» сделан на материальные методы стимулирования. Руководство самостоятельно и на свое усмотрение устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Уральский строительный дом», утверждаемым приказом Генерального директора. Всех вновь принимаемых на работу сотрудников в обязательном порядке знакомят с данным Положением.
Предприятие старается вести политику гарантирования стабильной оплаты труда и обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.
Предприятие использует оплату труда как приоритетное средство стимулирования добросовестной работы, но индивидуальные заработки работников комбината не определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда и результатами деятельности организации. Наличие денежных надбавок зависит на прямую от дохода предприятия. В периоды, когда показатель прибыли достигает определенного уровня, допускается выделение суммы денежных средств в премиальный фонд. Размер и порядок выплаты премий определяется заместителем Генерального директора на основании рекомендаций руководителей подразделений. В процессе поощрения работникам в основном не сообщается об их достижениях, за которые они получают вознаграждение.
Премия - это единственный способ поощрения работников, который выплачивается периодически. В основу заработной платы включен должностной оклад и уральский коэффициент.
Заработная плата и аванс выплачивается 6 и 19 числа каждого месяца соответственно.
|
|
|
Окладная часть заработной платы формируется следующим образом. Должностные оклады руководителям, инженерам и специалистам устанавливаются генеральным директором ОАО «Уральский строительный дом» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.
При оплате труда рабочих применяется:
· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;
· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.
К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:
· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
· доплата за сверхурочную работу;
· доплата за выходные и праздничные дни.
Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ОАО «Уральский строительный дом» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.)
Премирование, как уже было обозначено ранее, носит периодический характер и зависит в первую очередь от финансовых возможностей компании, а не от наличия особых достижений работников. При определении кандидатов на премию и ее размер руководители подразделений руководствуются устоявшимися принципами. Основным условием назначения денежного поощрения работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий, строгое соблюдение санитарного режима цехов и производственных территорий.
|
|
|
Размер премии составляет:
· для специалистов - 0,5-5% от оклада или сдельного заработка;
· для инженеров - 2-9% должностного оклада;
· для руководителей всех уровней управления - до 50% должностного оклада.
Работники могут быть частично или полностью лишены премии в следующих случаях:
Ø неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;
Ø совершение дисциплинарного проступка;
Ø выпуск бракованной продукции;
Ø причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;
Ø нарушение технологической дисциплины;
Ø нарушение правил охраны труда и техники безопасности, а также правил противопожарной безопасности.
Конкретный размер наказания определяется заместителем Генерального директора предприятия и зависят от характера производственного упущения или тяжести проступка или, а также их последствий.
Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:
Ø совершение прогула,
Ø появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,
Ø распитие спиртных напитков на территории комбината.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия не зависит напрямую от результатов их трудовой деятельности предприятия, так как денежные вознаграждения назначаются в первую очередь при наличии финансовой возможности, а уже во вторую очередь при условии качественного выполнения своих обязанностей. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.
Далее необходимо рассмотреть фактическую схему мотивационных мероприятий, проведенных в 2013 году в ОАО «Уральский строительный дом».
Таблица 2. Система премирования в 2013 году в ОАО ««Уральский строительный дом»
| Штатная должность | чел | Суммы оклада по должностям, руб. | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. | Годовое вознаграждение | Итого затрат на выплату з/п за год, тыс.руб. | Средняя з/п за год, руб. |
| Генеральный директор | 1 | 95 000 | 0% | 4% | 0% | 4% | 0% | 1 148 | 95 633 |
| Заместитель Генерального директора | 1 | 85 000 | 0% | 3% | 0% | 3% | 0% | 1 025 | 85 425 |
| Руководитель | 3 | 60 000 | 0% | 1% | 0% | 1% | 0% | 2 164 | 60 100 |
| Главный бухгалтер | 1 | 30 000 | 0% | 2% | 0% | 2% | 0% | 361 | 30 100 |
| Бухгалтер | 1 | 25 000 | 0% | 0,5% | 0% | 0,5% | 0% | 300 | 25 021 |
| Маркетолог | 1 | 25 000 | 0% | 0,5% | 0% | 0,5% | 0% | 300 | 25 021 |
| Специалист по рекламе | 1 | 25 000 | 0% | 0,5% | 0% | 0,5% | 0% | 300 | 25 021 |
| Экономист | 1 | 25 000 | 0% | 0,5% | 0% | 0,5% | 0% | 300 | 25 021 |
| Специалист по управлению персоналом | 1 | 25 000 | 0% | 0,5% | 0% | 0,5% | 0% | 300 | 25 021 |
| Инженер | 2 | 30 000 | 0% | 2% | 0% | 2% | 0% | 722 | 30 100 |
| Рабочий | 24 | 18 000 | 0% | 0% | 0% | 0% | 0% | 5 184 | 18 000 |
| Итого | 37 | 12 105 | 27 264 |
|
|
|
По данным таблицы 2 видно, что в 2013 году не наблюдалось систематического премирования сотрудников, а в кварталы, когда было выплачено вознаграждение сотрудникам по каким либо причинам рабочие не были премированы, в то время как данная категория персонала является возможно самой значимой во всем процессе создания и реализации продукта, именно от них зависят сроки поставки продукции и ее качественные характеристики, а значит и цена и как результат прибыль организации.
Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2012-2013 годах приведено в таблице 3. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2012 году 0,4 % и в 2013 году 0,2 % соответственно.
Таблица 3. Анализ фонда оплаты труда ОАО «Уральский строительный дом» в 2012-2013 гг.
| Показатель | 2012 г., тыс. руб. | 2013 г., тыс. руб. | Абсолют. откл.(+,-) | Темп при-роста,% | Структура, % | |
| 2012 г. | 2013 г. | |||||
| Оклад | 12 413 | 12 084 | -329 | -2,65% | 99,6% | 99,8% |
| Премиальная часть оплаты труда | 50 | 21 | -29 | -57,70% | 0,4% | 0,2% |
| Всего | 12 463 | 12 105 | -358 | -2,87% | 100,0% | 100,0% |
Уменьшение показателей оплаты труда произошло в связи с сокращением численности за эти два года на 3 человека. Также видно, что окладная часть заработной платы преобладает над премиальной, что говорит о недостаточной степени поощрения персонала. Для того, чтобы убедиться в корректности сделанного вывода далее представлены результаты опроса, проведенного в ОАО «Уральский строительный дом» на основании анкеты, продемонстрированной в Приложении 1.
|
|
|
По данным графика видно, что большая часть персонала не удовлетворена существующей системой мотивации.
На основе данного опроса были выявлены основные факторы, которые по мнению опрощенных могли бы позитивно влиять на деятельность персонала в организации.
Таблица 4. Оценка факторов мотивации по данным опроса персонала ОАО «Уральский строительный дом».
| Причина | Оценка по 5-балльной шкале |
| Оклад | 4,25 |
| Индивидуальная надбавка | 3,82 |
| Премии по итогам работы отдела, организации | 3,53 |
| Беспроцентные ссуды на приобретение жилья | 3,53 |
| % от продаж | 3,50 |
| Возможность самовыражения | 3,48 |
| Квартальные | 3,28 |
| Обучение | 3,20 |
| Материальная помощь | 3,09 |
| Оплата временной нетрудоспособности | 3,02 |
| Пособие по беременности и родам | 2,90 |
| Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет | 2,81 |
| Служебный автомобиль | 2,56 |
| Корпоративные мобильные телефоны | 2,09 |
Из представленной таблицы видно, что наиболее значимым фактором, способным стимулировать персонал является оклад и затем премии по итогам года. То есть можно сделать вывод, что для сотрудников данного предприятия в большинстве своем главным остается финансовая составляющая мотивации трудовой деятельности. Соответственно, именно на эти факторы необходимо делать акцент при совершенствовании существующей системы мотивации персонала.
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии в последнее время не проводятся каких мероприятий по улучшению положения и поиску новых методов стимулирования персонала. Применяются несовершенный метод управления, который не способствует стимулированию заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:
§ инициатива и предприимчивость работников цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;
§ фонд стимулирования формируется нестабильно;
§ цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, это проявляется в отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Уральский строительный дом» так же являются следующие аспекты:
|
|
|
§ отсутствие зависимости поощрения работников от результатов их трудовой деятельности на предприятии;
§ выплаты премиальных не могут прогнозироваться сотрудниками, так как формируются стихийно и зависят от многих факторов, на которые работники не могут повлиять;
§ при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;
§ в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не в состоянии полноценно обеспечить выпуск продукции в необходимом объеме, так как привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах руководству не удается из-за отсутствия системы оплаты отработанного времени сверх нормы, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно не происходит максимального использования производственных мощностей у предприятия. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса на продукцию и по году в целом. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем корректировки имеющихся и внедрения новых форм материального и морального стимулирования с помощью экономических и социально-психологических методов управления.
|
|
|
