Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной стратегии ОАО «Уральский строительный дом»

 

На основе анализа, проведенного во второй главе, был выявлен ряд недостатков, таких как отсутствие стабильной регламентированной системы мотивации, а также связи между методами стимулирования и результатами деятельности организации в целом и персонала в частности.

В связи с этим предлагается провести предложенные далее в третьей главе мероприятия, связанные с совершенствованием существующей стратегии мотивации компании ОАО «УСД», основываясь в первую очередь на связи труда работников и методами оценки его результативности.

На сегодняшний день большую популярность приобрела система ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая помогает организации обозначить основные тактические и стратегические цели, пути достижения их и способы мотивации и контроля за результатами деятельности персонала.

Для ОАО «Уральский строительный дом» предлагается применить данную систему показателей эффективности. Это позволит скорректировать существующий порядок премирования сотрудников и закрепить связь между достигнутыми персоналом результатами и размерами премиальных вознаграждений.

Внедрение системы КПЭ осуществляется в несколько этапов.

.   На первом этапе важно обозначить основную стратегию компании и видение в дальнейшей перспективе. Что касается организации ОАО «УСД», то для нее основной целью будет увеличение доли рынка кровельных и гидроизоляционных материалов, повышение уровня дохода и максимальное использование производственных мощностей.

.   На втором этапе внедрения определим, что для достижения поставленных целей важно распределить задачи между подразделениями с учет их специфики. Это является существенным фактором для достижения совокупного результата.

.   Далее определим непосредственно ключевые показатели эффективности для каждого подразделения.

 

Таблица 5. КПЭ для административного подразделения на 2014 год

КПЭ	Ед. изм.	Верхняя граница значения в год	Целевое значение в год	Нижняя граница значения в год
Количество заключенных договоров	шт.	15	12	10
Выручка от реализации продукции, работ, услуг	тыс. руб.	47 340	46 061	45 102
Себестоимость продукции	тыс. руб.	46 884	45 605	44 646

 

Таблица 6. КПЭ для производственного участка №1 и №2 на 2014 год

КПЭЕд. изм.Верхняя граница значения в годЦелевое значение в годНижняя граница значения в год
Производительность труда на 1 работника	кг/час	960	850	730
Загрузка мощностей	%	93%	85%	78%
Производственные расходы	тыс. руб.	26 499	25 777	25 236

 

Данные показатели рассчитаны на основе уже имеющихся результатов предварительных переговоров с потенциальными контрагентами, а также на основе оценки возможности увеличения объемов производства.

Для каждого подразделения и каждого работника в отдельности назначается индивидуальный процент годовой премии за достижение приведенных в таблицах показателей. Параллельно с годовым вознаграждением предлагается внедрить поквартальное премирование на основе выполнения промежуточных показателей, с помощью которых есть возможность выйти на целевые значения по году. Индивидуальные цели и задачи поквартально определяются руководителями подразделений и по результатам выполнения таковых назначаются квартальные вознаграждения либо наказания.

Более конкретно рассмотрим схему распределения штатных должностей, их оклады и размер премии на 2014 год.

 

Таблица 7. Распределение штатных должностей ОАО «Уральский строительный дом» на 2014 год

Штатная должность	Количество человек, занятых на данной должности, шт.	Оклад, руб.	Процент квартального поощрения (от оклада), %	Процент годового поощрения (от годового оклада), %
Генеральный директор	1	95 000	10%	23%
Заместитель Генерального директора	1	85 000	10%	22%
Руководитель	3	60 000	10%	19%
Главный бухгалтер	1	30 000	10%	17%
Бухгалтер	1	25 000	10%	15%
Маркетолог	1	25 000	10%	23%
Специалист по рекламе	1	25 000	10%	23%
Экономист	1	25 000	10%	15%
Специалист по управлению персоналом	1	25 000	10%	15%
Инженер	2	30 000	10%	25%
Рабочий	24	18 000	10%	25%

 

Расстановка процентов основана на принципе необходимого акцентирования внимания на особой значимости персонала, непосредственно занятого производством и сбытом продукции. Это повысит эффективность работы предприятия в целом еще и благодаря этому самому ощущению собственной значимости вышеуказанного персонала.

Для работников с трудовым стажем на данном предприятии более 5 лет применяется повышающий коэффициент (после начисления процента премиального поощрения), определяемый по формуле:

 

K = - повышающий коэффициент;

Стаж работы - количество лет, отработанных в ОАО «Уральский строительный дом».

Также процент поощрения может корректировать в меньшую сторону в случае выполнения не всех ключевых пока

В случае дисциплинарного или какого-либо другого нарушения приказом Генерального директора назначается полное или частичное лишение премии годовой либо квартальной.

Далее проведем расчет суммы полученного вознаграждения всего персонала предприятия в случае выполнения всех целевых показателей и отсутствия нарушений.

 

Таблица 8. Расчет затрат на внедрение системы КПЭ в 2014 году

Штатная должность	Затраты на оплату окладной части, руб.	Затраты на квартальные вознаграждения в год, руб.	Затраты на годовое поощрение, руб.	Всего затрат на оплату труда в год, руб.	Средняя з/п на 2014 год, руб.
Генеральный директор	1 140 000	38 000	262 200	1 440 200	120 017
Заместитель Генерального директора	1 020 000	34 000	224 400	1 278 400	106 533
Руководитель	2 160 000	72 000	410 400	2 642 400	73 400
Главный бухгалтер	360 000	12 000	61 200	433 200	36 100
Бухгалтер	300 000	10 000	45 000	355 000	29 583
Маркетолог	300 000	10 000	69 000	379 000	31 583
Специалист по рекламе	300 000	10 000	69 000	379 000	31 583
Экономист	300 000	10 000	45 000	355 000	29 583
Специалист по управлению персоналом	300 000	10 000	45 000	355 000	29 583
Инженер	720 000	24 000	180 000	924 000	38 500
Рабочий	5 184 000	172 800	1 296 000	6 652 800	23 100
Итого	12 084 000	402 800	2 707 200	15 194 000	34 221

 

Таблица 9. Расчет экономического эффекта от внедрения системы КПЭ.

Показатели	Факт 2013, тыс.руб.	Прогноз на 2014 после внедрения системы. КПЭ, тыс.руб.	Отклонение прогноза от факта, тыс.руб.	Отклонение прогноза от факта, %
Затраты на оплату труда	12 105	15 194	3 089	26%
Затраты на оплату труда с учетом начислений в фонды страхования	15 797	19 828	4 031	26%
Себестоимость	42 652	45 605	2 952	7%
Выручка	42 951	46 061	3 110	7%
Прибыль	299	456	157	53%
% затрат на оплату труда к выручке	37%	43%	6%	17%
Средняя з/п	27	34	7	26%

 

Из расчетов данной таблицы 9 можно сделать выводы, что предложенная стратегия мотивации персонала для предприятия ОАО «Уральский строительный дом» может помочь увеличить уровень прибыли на 50%, при относительно небольшом увеличении затрат на оплату труда (на 26%) и себестоимости в целом (на 7%). Таким образом, данное мероприятие по совершенствованию существующей системы мотивации можно назвать эффективным.

Для оценки реальности осуществления такого рода мероприятий следует отметить, что при заключении указанного в ключевых показателях количества договоров автоматически выполняется показательно по выручке и загрузке производственных мощностей, а значит и увеличение производительности. Все это в совокупности со снижением себестоимости обеспечит рост прибыли. С другой стороны для достижения целевых показателей персонал организации будет замотивирован квартальными и годовым вознаграждениями.

Помимо материального стимулирования, которое безусловно является наиболее действенным способом мотивации, параллельно можно добавить в организацию труда сотрудников ряд элементов, не требующих финансовых вложений. К таковым можно отнести:

. Развитие организационной культуры предприятия, определяющей систему общих для всех сотрудников ценностных ориентиров и правил. В результате применения данного способа могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между сотрудниками предприятия.

. Организация рабочего места, а именно оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников. Благодаря этому можно достигнуть удовлетворенности состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

. Информирование работников, то есть доведение до сотрудников информации о делах предприятия с помощью производственной документации, собраний коллектива, отчетов о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

 

Заключение

 

Руководителям предприятий в современных условиях приходится постоянно подстраиваться под развитие рыночных отношений в России и менять существующие методы и формы управления организацией, особенно это касается управления мотивацией труда персонала. Данные изменения должны базироваться на существующих потребностях работников, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. В связи с этим руководители, которые желают добиться эффективной работы своих работников, помимо использования экономических и административных методов воздействия, еще уделяют большое внимание социально-психологическим способам.

Объектом данного исследования была выбрана строительная организация г. Екатеринбурга ОАО «Уральский строительный дом» (ОАО «УСД»). Исследование проводилось на предмет наличия эффективной стратегии мотивации персонала с целью разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели были изучены теоритические аспекты мотивационных стратегий и методов, проанализирована действующая мотивационная стратегия ОАО «Уральский строительный дом» и выявлены проблемные моменты.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Уральский строительный дом» так же являются следующие аспекты:

§ отсутствие зависимости поощрения работников от результатов их трудовой деятельности на предприятии;

§ выплаты премиальных не могут прогнозироваться сотрудниками, так как формируются стихийно и зависят от многих факторов, на которые работники не могут повлиять;

§ при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

§ в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Для устранения недостатков, выявленных в ходе исследования, в мотивационной системе предприятия была разработана усовершенствованная стратегия стимулирования работников компании. Основными мероприятиями стали:

.   Внедрение системы Ключевых показателей эффективности;

.   Развитие организационной культуры предприятия;

.   Организация рабочих мест;

.   Информирование работников.

По итогам исследования и совершенствования стратегии и методов мотивации персонала был рассчитан ожидаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

В качестве вывода, следует отметить, что тщательная проработка вопроса, связанного с побуждением работников предприятия к качественному труду является основополагающим фактором успешной деятельности любой организации.

 

Приложение 1

 

Анкета социологического исследования

 

Персоналу ОАО «Уральский строительный дом» предлагается заполнить анкету на определение уровня удовлетворенности существующий системой мотивации и стимулирования. Анкета является анонимной.

Правила заполнения анкеты: обведите кружком или подчеркните тот ответ, который соответствует Вашему мнению или впишите в отведенном для этого месте.

Заранее благодарны за искренность!

. Какие мотивационные мероприятия применяются в Вашей организации (свободное конструирование ответа)?

_____________________________________________________________

. Удовлетворены ли Вы системой мотиваций, применяемой в Вашей организации?

Ø Да, удовлетворен(а)

Ø Скорее да, чем нет

Ø Скорее нет, чем да

Ø Нет, не удовлетворен(а)

Ø Затрудняюсь ответить

. Оцените по десятибалльной шкале систему мотиваций, применяемых в Вашей организации, если она имеется:

____1______2______3______4______5_____6______7____8____9___10

. Мотивы, в какой области в наибольшей степени побуждают Вас к трудовой деятельности?

Ø Безопасность

Ø Самоуважение

Ø Материальные

Ø Самовыражение

Ø Карьера

Ø Социальные

Ø Другое__________

. Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность в трудовой деятельности?

Ø Вознаграждения за выслугу лет, по итогам работы за год;

Ø Другие поощрения и выплаты;

Ø Индексация заработной платы;

Ø Другие___________

. Какие из стимулов безопасности являются для Вас наиболее важными?

Ø Гарантии пенсионного обеспечения;

Ø Гарантии занятости;

Ø Обучение на различных курсах за счет предприятия;

Ø Оплата временной нетрудоспособности;

Ø Бесплатное медицинское обслуживание;

Ø Другое____________

. Какие из перечисленных потребностей высшего порядка наиболее актуальны для Вас?

Ø Потребность власти;

Ø Потребность успеха;

Ø Потребность в причастии к чему или кому-либо;

Ø Другое_______________

. Считаете ли вы, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду персонала организации.

Ø Да

Ø Скорее да, чем нет

Ø Скорее нет, чем да

Ø Нет

Ø Затрудняюсь ответить

Список литературы

 

1. Wikipedia.org

. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С.И. Серия «Учебники, учебные пособия» - Ростов н/Д: «Феникс», 2001.

. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. (Серия «Зарубежный учебник»)

. Протасов В.Ф. Дисбаланс «стимула» и «морковки» // Управление персоналом. - 2006. - №21 (151).

. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2002. - № 1.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ В.Р. Веснин. - М., Юристъ. 1998.

. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.

. Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. - Новосибирск: НГАЭиУ.

. ЮртайкинЕ. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. - 2002. - № 22.

. Голобурдонова Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. - 2006. - №23 (153).

. Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. - 2006. - №11 (141).

. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб., 2002.

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: