 |
Упражнение: ваши сильные и слабые стороны
|
|
|
|
Обдумайте следующие вопросы. Отметьте их буквами «Си» (сильная сторона) либо «Сл» (слабая сторона). Это поможет вам принять решение: нужно ли вам нанимать какого‑нибудь компетентного человека или лучше взять эту задачу на себя?
1. Вы хороший руководитель?
2. Вам легко общаться с людьми?
3. Вы заинтересованы в том, чтобы выслушать их мнения и действовать согласно этому?
4. Насколько хорошо, по вашему мнению, вы понимаете побуждения других людей?
5. Сильны ли вы в детальном планировании и нравится ли вам это?
6. У вас есть хорошие идеи?
7. Насколько вы сильны в финансовом планировании?
8. Какова ваша позиция относительно того, чтобы быть частью команды?
Запомните, что даже самому сообразительному миллионеру нужно будет заниматься такими вещами, как бухгалтерское дело, юридические вопросы и реклама. В этом плане стоит попробовать «откопать» для себя самых лучших экспертов, каких только вы можете себе позволить.
Найдите нужных людей
Возможно, в первые годы вам придется выполнять все обязанности в своем бизнесе самому – роль менеджера по маркетингу и уборщика офиса, агента по поставкам и бухгалтера. Но как только вы начнете расширяться, вы либо будете уже не в состоянии делать все сами, либо это будет невыгодно. Поиск нужных людей является важным условием для любой организации. Действительно, согласно обзору компании «Tulip», именно это отличало мультимиллионеров от тех, кто преуспел меньше. Однако многие предприниматели отмечали, что очень трудно найти таких людей в период становления бизнеса, когда вы только начинаете свое дело. Талантливые люди предпочитают идти на работу в уже давно созданные организации, где им гарантирована постоянная зарплата и есть возможность для личного роста и карьеры. Только огромная вера в новую компанию может заставить рискнуть.
|
|
|
Неважно, насколько вы хороши как предприниматель, но пока у вас нет нужных людей, которые брали бы на себя реализацию ваших идей и помогали вам на пути становления предприятия, оно не будет двигаться вперед.
Крис Горман
Интересен также тот факт, что мультимиллионеры, о которых говорится в обзоре «Tulip», большую часть своего успеха склонны приписывать именно умению найти и нанять нужных людей. Возможно, причина не только в том, что они понимают важность привлечения подходящих людей, но и в том, что управляют более крупным бизнесом и могут позволить себе наемных работников «крупного калибра».
Как же найти подходящих людей в свой штат служащих? Не менее важной, чем оплата и стимул, является такая составляющая, как мотивация вашего штата работников. Присцилла Карлуччио, перед тем как открыть любой филиал фирмы «Carluccio», проводит беседу со всем штатом официанток, подчеркивая их роль и напоминая, что вежливая официантка (или официант) может поднять настроение посетителю, который пришел в дурном расположении духа или у которого был тяжелый день.
Однако акцент на центральной роли ее штата неизменно сочетается с курсом двухнедельной интенсивной подготовки, проводимым перед каждым открытием ресторана. Ведь именно первое впечатление от любого заведения подобного типа – будь то ресторан или лавочка, где продают цветы, – определяет, захотите ли вы снова сюда прийти. В сфере общественного питания люди особенно склонны не прощать ошибок. Если вам в новом ресторане подадут плохо приготовленное блюдо, вы вряд ли когда‑нибудь еще раз сюда зайдете.
Сколько вы можете получить?
Чтобы развить бизнес, требуется огромная смелость для того, чтобы рисковать и бороться с трудностями. Вам также нужно быть способным справляться со стрессом и длительными периодами спада, когда ничто не идет так, как надо, и кажется, что все работает против вас.
|
|
|
Слабак тот, кто не способен ухватиться за гребень поднимающейся волны и нестись вперед вместе с ней, а лишь стенает о том, что все идет не так, как надо.
Том Хартли‑старший
Стремиться к быстрому росту – это значит использовать стратегию с высокой степенью риска. Для этого вам нужно иметь очень ясное видение и четкое осознание, чего именно вы хотите от своего бизнеса. Это требует сосредоточенности, способности принимать вызов – и стальных нервов. А помимо этого «остроты зрения» и сообразительности. Крис Горман создал «Gadget Shop» за каких‑то 9 месяцев. Первое, что он сделал, – вынул товары из‑под стеклянных витрин, куда они были помещены, и выставил их открыто перед потребителями, чтобы они сами могли выбрать то, что им нужно. Возможность ближе рассматривать вещи, не спрашивая разрешения, повысила покупательскую активность, а значит, и объем продаж. Это кажется чем‑то не очень важным, но на деле дает огромный эффект. Быть сосредоточенным на такого рода деталях, в то же время нацеливаясь на более объемную картину – и, конечно же, идти на больший риск – жизненно важно, если вы хотите быстро расти в бизнесе и стать действительно богатым.
Учитесь у миллионеров
Для Дэвида Квойла, сооснователя B&Q, одна из самых трудных проблем в деле расширения компании в первые дни заключалась в том, чтобы найти участки под торговые помещения на окраине города (в 1970 году шопинг обычно имел место на людных улицах).
Только он находил подходящее место, как вскоре следовал отказ в разрешении начать перепланировку. В конце концов он занял неиспользовавшийся супермаркет в Маргите, но управлять им эффективно было невозможно, так как он располагался слишком далеко от его базы в Саутгемп‑тоне.
Как‑то случайно один уважаемый бывший коллега попросил Дэвида взять его на работу. Дэвид прямо сказал ему, что работы у него нет, но есть участок под строительство. «Я предложил ему осмотреть его и, если он ему понравится, встретиться в 4 часа дня под часами на вокзале “Ватерлоо”». Этот разговор имел место в 9.00 утра, а в 16.00, под часами, они уже заключили сделку, в результате чего возникла дочерняя компания, «B&Q Kent». За ней последовали и другие компании, постепенно распространившиеся по всей Англии.
|
|
|
Практиковавшийся Дэвидом способ передачи своих полномочий фирмам‑филиалам по многим параметрам можно рассматривать как ранний прототип той системы франшиз, которая стала столь популярной в начале 1980‑х. Каждый региональный директор‑распорядитель подыскивал место и набирал штат работников для магазина, а также обеспечивал его финансирование на первый момент. Головной же офис организовывал закупки, продажу и учет. Работа директоров‑распорядителей стимулировалась высоким процентом от прибыли, так как их базовая зарплата была очень низкой. «Думаю, это было непорядочно, – сказал Дэвид, а затем усмехнулся, – но со дня основания B&Q наши директора‑распорядители всегда были довольны нами, так как пятеро или шестеро из них стали миллионерами!»
|
|
|
