Возможности применения методов управленческого анализа

И теории принятия решений

 

Под принятием решений понимается связующий процесс в управленческой деятельности, посредством которого обеспечивается выполнение функций управления, в том числе функций планирования, прогнозирования, контроля. При принятии управленческого решения возможно существенное влияние разнообразных внешних и внутренних факторов на деятельность организации, что осложняет процедуру принятия решений. Например, при принятии решений всегда важно учитывать уровень риска или неопределенности результата реализации решения. Следует также учитывать информационные и поведенческие ограничения в принятии решений. Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. В дополнение к моделированию в теории принятия решений предусматривается ряд специфических методов, таких как платежная матрица, дерево решений и другие. Современная теория принятия решений использует ряд широко распространенных методов, среди которых можно выделить метод построения дерева решений, линейное и динамическое программирование, анализ чувствительности, неформализованные методы и другие [4].

Метод построения дерева решений. Данный метод входит в систему методов ситуационного анализа, который основывается на теории систем и учитывает влияние ситуационных факторов. Метод построения дерева решений используется в тех случаях, когда прогнозируемая ситуация может быть структурирована с выделением ключевых моментов. В такие моменты нужно либо принимать решение с определенной вероятностью (при активной роли менеджера или аналитика), либо также с определенной вероятностью наступает некоторое событие (при этом роль менеджера или аналитика пассивна). Для формализованного описания подобных ситуаций и выявления значимых ситуационных факторов используется данный метод.

Метода построения дерева решений включает ряд этапов.

Этап 1. Определение цели и формулировка конкретных задач. В качестве общего критерия выбирается максимальное или минимальное значение математического ожидания какого-либо существенного показателя () деятельности предприятия:

; (2.111)

; (2.112)

. (2.113)

где - математическое ожидание критериального показателя ;

- вероятность определенного -го значения показателя ;

- количество вариантов различных значений показателя .

Этап 2. Определение набора возможных действий для исследования и анализа (выбор должен контролироваться лицом, принимающим решение): . Например, управляющий должен принять единственное решение, выбрать один из вариантов альтернатив.

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей , которые носят случайный характер. Аналитик или управляющий оценивает возможные варианты показателей .

Этап 4. Оценка математического ожидания возможных значений показателя, которая выполняется с помощью дерева решений (рис. 2.2) с использованием формул (2.111), (2.112).

 

…

…

…

…

М1

М2

….

М3

Мl

…

Рис. 2.2 – Дерево решений

 

Метод построения дерева решений в различных областях управленческой деятельности, в системе управленческого учета и контроля, при составлении бюджетов капиталовложений, налоговом планировании. Особенно важным на практике считается использование данного метода в анализе рынка ценных бумаг.

Анализ чувствительности экономико-математических моделей (sensitivity analysis), описывающих деятельность того или иного субъекта экономического оборота, широко распространен на практике и в общем случае сводится к исследованию зависимости некоторого результативного показателя хозяйственной деятельности от вариаций значений факторов данной модели. Этот метод позволяет получить ответы на вопросы о том, что будет с величиной результативного показателя, если изменится значение некоторого фактора. Отсюда второе название метода – анализ «что будет, если» («what if» analysis).

Как правило, проведение анализа чувствительности предполагает выполнение следующих действий (алгоритм):

1. Задается взаимосвязь между исходными данными (факторами) модели и результативными показателями в виде уравнений или неравенств.
2. Определяются наиболее вероятные значения для исходных данных (факторов) и возможные диапазоны их изменений.

3. Путем вариации (изменений) значений факторов исследуется их влияние на величину результирующего показателя.

На практике данный метод используется в анализе инвестиционных проектов, в прогнозировании величины чистой прибыли предприятий. В условиях неопределенности современного рынка невозможно заранее точно определить, каковы будут фактические значения того или иного исследуемого показателя деятельности предприятия через определенное время. Однако для успешного планирования (проектирования) требуется учитывать возможные изменения в будущих ценах на сырье, материалы, топливо, энергию, полуфабрикаты, готовую продукцию, комплектующие, возможное падение или увеличение спроса на те или иные товары (работы, услуги), а также уровень влияния изменений перечисленных факторов на показатели деятельности хозяйствующего субъекта.

Целью анализа чувствительности является определение важнейших факторов («критических переменных»), способных оказать наиболее серьезное влияние на результаты деятельности организации и проверка воздействия последовательных (одиночных) изменений этих факторов на результативные показатели. По существу, данный метод заключается в определении того, что будет, если изменится величина одного или нескольких факторов. Причем анализ одновременного изменения нескольких факторов выполнить вручную практически невозможно, и для этого следует использовать компьютер. Поэтому чаще данный метод сводится к определению влияния какого-либо одного фактора на результативный показатель. В связи с этим анализ чувствительности часто называют однофакторным анализом.

В качестве результативных показателей анализа чувствительности наиболее часто фигурируют показатели, влияющие на объем доходов (прибыли), на объем затрат организации. Также в качестве результативного показателя можно выбрать уровень налоговой нагрузки. В качестве варьируемых факторов, как правило, выбираются:

- темп инфляции;

- объемы продаж в натуральных единицах как характеристики емкости рынка, доли организации на этом рынке, потенциала роста спроса;

- переменные издержки (затраты);

- постоянные издержки (затраты);

- объемы инвестиций;

- стоимость привлекаемого капитала (например, уровень процентов за банковский кредит) и другие.

В соответствии с алгоритмом метода анализа чувствительности задается изменение некоторого -го фактора (переменной), например, каждый раз на 1%, далее пересчитывается каждый раз новое значение выбранного результативного показателя , и выявляется соотношение , характеризующее чувствительность (эластичность) выбранного результативного показателя к изменению -го фактора:

. (2.114)

На рис. 2.3 представлен пример применения метода анализа чувствительности для оценки уровня эластичности результативного показателя . Очевидно, что изменение величины фактора (прямая 1 на графике) не оказывает сколько-нибудь значительного влияния на изменение результативного показателя. Изменения величины фактора выявляет обратную зависимость изменений результативного показателя.

Изменения величины фактора обусловливают прямое изменение величины исследуемого результативного показателя. Чем больше величина отклонения результативного показателя при изменении величины некоторого фактора, тем чувствительнее уровень показателя деятельности хозяйствующего субъекта к изменениям этого фактора. Конечной задачей этого метода является определение предела негативных изменений отдельных параметров хозяйственной деятельности.

- 10

- 20

Вариации факторов , %

, %

 

Рис. 2.3 – Исследование уровней чувствительности результативного показателя ()

к изменению факторов деятельности хозяйствующего субъекта

(пояснения в тексте)

 

В современной рыночной экономике все более проявляется тенденция к выделению финансового и управленческого учета и анализа деятельности организаций. Если финансовый учет и анализ, в основном, решает проблемы взаимоотношений хозяйствующего субъекта с государством и другими внешними пользователями информации о деятельности этого субъекта, то управленческий учет и анализ, прежде всего, ориентирован на выработку управленческих решений в интересах собственников и администрации предприятий. При этом управленческий учет, в отличие от финансового учета, не регламентируется государством, его организация и методы определяются руководством хозяйствующего субъекта. Управленческий учет позволяет целенаправленно организовывать и систематизировать внутрихозяйственные связи организации, поэтому управленческий учет часто называют внутренним, в отличие от финансового (бухгалтерского) учета, который называют внешним.

Система управленческого анализа хозяйствующего субъекта, по существу, сводится к внутрихозяйственному производственному анализу, который включает следующие подсистемы:

- обоснование и анализ бизнес-планов;

- маркетинговый анализ;

- анализ технико-организационного уровня и других условий производства;

- анализ эффективности использования производственных ресурсов;

- анализ объема продукции;

- анализ затрат, объема продукции и прибыли (маржинальный анализ);

- комплексный экономический анализ эффективности хозяйственной деятельности и другие.

В отличие от этого, система финансового анализа хозяйствующего субъекта включает следующие основные подсистемы:

- анализ показателей прибыли;

- анализ показателей рентабельности;

- анализ рыночной устойчивости, ликвидности и платежеспособности;

- анализ использования собственного капитала;

- анализ использования заемных средств;

- инвестиционный анализ (анализ эффективности авансированного капитала);

- анализ и рейтинговая оценка эмитентов и другие.

Главные различия в системах финансового и управленческого анализа формируются с учетом особенностей их информационной базы. Так, информационная база финансового анализа, главным образом, основывается на данных бухгалтерского (финансового) учета, а информационная база управленческого анализа основывается на данных бухгалтерского (управленческого) учета.

Необходимо заметить, что в управленческом учете, прежде всего, формируется информация об издержках (затратах) организации, которые являются одним из основных объектов управленческого учета. Затраты группируются и учитываются по их видам, по местам возникновения, по носителям затрат. Под местами возникновения затрат понимаются структурные единицы и подразделения хозяйствующего субъекта, в которых происходит первоначальное потребление ресурсов. Это могут быть отдельные рабочие места, агрегаты, участки, бригады, цехи, производства и иные подразделения. Под носителями затрат понимаются виды произведенной продукции, выполненных работ, оказываемых услуг данной организации, предназначенные как для реализации внешним потребителям, так и для внутренних нужд.

Учет и калькулирование затрат ведется не только по цехам и другим крупным подразделениям хозяйствующего субъекта, но и по центрам ответственности (по центрам затрат, центрам прибыли, центрам рентабельности). В системе управленческого учета обязательно формируются центры ответственности, в рамках которых управление затратами осуществляется через целенаправленную деятельность работников конкретного подразделения, при этом управленческий персонал данного подразделения несет ответственность за целесообразность и эффективность использования тех или иных расходуемых ресурсов. Таким образом, центр ответственности – это некоторое структурное подразделение организации, в пределах которого его руководитель несет ответственность за целесообразность понесенных затрат. Центром затрат называется такое подразделение организации, ответственность руководителя которого формируется на основе произведенных этим подразделением затрат, которые строго нормируются и учитываются на входе в этот центр затрат. Результаты деятельности центра затрат обычно не учитываются, тем более что во многих случаях в этом либо нет потребности, либо это невозможно. Центром прибыли называется такое подразделение организации, оценка результатов и ответственность руководителя которого формируется на основе показателя прибыли (такой подход к созданию центров ответственности более сорока лет практикуется промышленными предприятиями Великобритании). Центром рентабельности называется такое подразделение организации, оценка результатов и ответственность руководителей которого формируется на основе показателя рентабельности как соотношения прибыли и затрат по этому подразделению.

Администрация хозяйствующего субъекта самостоятельно решает, в каких разрезах классифицировать затраты, осуществлять детализацию мест возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности. В отличие от бухгалтерской (финансовой) отчетности, которая носит открытый, публичный характер и в ряде случае заверяется независимыми аудиторами, информация управленческого учета является коммерческой тайной предприятия, не подлежит публикации и носит ярко выраженный конфиденциальный характер. С другой стороны, если бухгалтерская (финансовая) отчетность должна представляться в определенные, строго регламентированные сроки, то информация управленческого учета подготавливается и предоставляется по мере необходимости.

Объектом управленческого анализа выступают прошлые и будущие результаты функционирования подразделений хозяйствующего субъекта.

Система целей и задач управленческого анализа:

- оценка положения хозяйствующего субъекта на рынке конкретного товара (работы, услуги) через изучение своих организационно-технических возможностей, емкости рынка и конкурентоспособности продукции;

- анализ ресурсных возможностей по увеличению объемов производства и продаж за счет лучшего использования средств труда, предметов труда, трудовых ресурсов;

- оценка возможных результатов производства и реализации продукции (работ, услуг) и выявление путей их улучшения;

- разработка рекомендаций и альтернатив решений по ассортименту и качеству продукции, выпуску новых видов продукции;

- выработка стратегии управления затратами на производство по отклонениям, по центрам ответственности;

- выработка политики ценообразования;

- анализ взаимосвязи объемов продаж, затрат и прибыли на основе метода маржинального анализа.

К числу методов современного управленческого анализа относятся маржинальный анализ, функционально-стоимостной анализ, функциональный учет затрат (АВС), система «таргет-костинг» (ТС), стратегическое управление затратами (SCM), а также анализ, основанный на концепции стратегических бизнес-единиц (СБЕ) и другие.

В обосновании управленческих решений в предпринимательской деятельности весьма существенную роль играет маржинальный анализ, методика которого основывается на изучении соотношений между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемами производства и реализации продукции, прибылью. Данный метод обеспечивает прогнозирование величины каждого из этих показателей при заданном значении двух других показателей. Метод маржинального анализа также называют анализом безубыточности или анализом содействия доходу. Этот метод был разработан еще в 1930 году У.Раутенштрахом как метод планирования, известный также под названием графика критического объема производства.

В основу рассматриваемого метода управленческого анализа положено разделение производственных и внепроизводственных расходов на переменные и постоянные расходы в зависимости от изменения объемов производства, а также использование категории маржинального дохода. Маржинальный доход – это выручка предприятия за вычетом переменных издержек:

, (2.115)

где - маржинальный доход предприятия, руб.;

- объем выручки от реализации продукции, руб.;

- расчетная сумма налога на добавленную стоимость (НДС)

по реализованной продукции, руб.;

- переменные расходы (затраты) предприятия на производство

и реализацию продукции, руб.

Удельный маржинальный доход (или маржинальный доход на единицу продукции) представляет собой разность между ценой единицы этой продукции и переменными затратами на нее:

, (2.116)

где - удельный маржинальный доход, руб./ед.;

- удельный объем реализации продукции, руб./ед.;

- удельная величина расчетной суммы НДС по реализации единицы продукции, руб./ед.;

- удельные переменные расходы на производство и реализацию продукции, руб./ед.

Таким образом, маржинальный доход предприятия включает не только прибыль, но и постоянные издержки (затраты, расходы).

В свою очередь, величина прибыли предприятия может быть выражена следующими формулами:

; (2.117)

, (2.118)

где - общая прибыль от реализации продукции, руб.;

- удельная прибыль от реализации продукции, руб./ед.;

- постоянные расходы (затраты) на производство и реализацию продукции, руб.;

- удельные постоянные расходы (затраты) на производство и реализацию продукции, руб./ед.

В свою очередь, объемы выручки и затрат предприятия можно представить с учетом объемов производства:

; (2.119)

, (2.120)

где - цена единицы продукции, руб./ед.;

- объем производства и реализации продукции, ед.

Отсюда, формулу (2.117) можно представить в виде

; (2.121)

, (2.122)

где - общая сумма затрат (расходов) предприятия, руб.

В свою очередь

. (2.123)

С учетом (2.119) и (2.120) выражение (2.121) примет следующий вид:

. (2.124)

Хорошее представление о порядке образования маржинального дохода и прибыли предприятия дает схема, представленная на рис. 2.4. Очевидно, что при определенном объеме производства и реализации продукции прибыль от реализации продукции оказывается равной нулю ( = 0), при этом оказываются равными выручка от реализации продукции () за вычетом НДС () и общих затрат ().

Такой объем производства и реализации продукции предприятия называется точкой безубыточности ():

. (2.125)

На практике определение такой точки безубыточности позволяет оценить возможности организации безубыточного производства продукции определенного вида при заданных ценах, уровне постоянных и переменных затрат и разрабатывать обоснованные варианты управленческих решений.

 

Объем производства

Выручка, затраты, прибыль

Постоянные затраты

Переменные затраты

Общие затраты

Выручка

Зона убытков

Зона прибыли

Рис. 2.4 – Зависимость между прибылью, затратами и объемом производства

и реализации продукции

 

В тех случаях, когда проводится маржинальный анализ по нескольким видам продукции, формулы (2.124) и (2.125) принимают вид:

, (2.126)

. (2.127)

На графике (рис. 2.4) хорошо видны зона убытков и зона безубыточности бизнеса, что позволяет четко представить его возможности. К основным возможностям маржинального анализа относят следующие:

- определение безубыточного объема продаж (порога рентабельности, порога окупаемости издержек);

- определение зоны безопасности (безубыточности) бизнеса;

- определение необходимого объема продаж для получения заданной величины прибыли;

- определение критического уровня постоянных затрат при заданном уровне маржинального дохода;

- определение критической цены реализации при заданном объеме продаж (спроса) и уровне переменных и постоянных издержек.

С помощью метода маржинального анализа могут обосновываться и другие управленческие (проектные) решения: выбор вариантов изменения производства, технологий, ассортимента товаров, определение цены на новое изделие (работы, услуги), выбор вариантов установки оборудования, приобретения комплектующих деталей, оценка эффективности принятия дополнительного заказа и т.п.

ABC-анализ и XYZ-анализ.

В основе методики АВС-анализа и XYZ-анализа лежит правило Парето, которое получило свое название от имени итальянского экономиста В.Парето, одного из основателей функционализма, показавшего, что в условиях эффективной экономики наибольшая часть капиталов (80%) находится в руках незначительного количества людей (20%). Парето еще около сотни лет назад в соответствии с этими умозаключениями разработал логарифмические математические модели, а математик Х.Лоренц представил необходимые графические иллюстрации.

Правило Парето выражает собой некоторый универсальный принцип, который применим во множестве ситуаций, в т.ч. в экономическом анализе, управлении, налогообложении. Современные исследователи отмечают применимость этого принципы к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, при этом наибольшая часть последствий также вызывается относительно малым количеством причин.

Суть этого принципа, применимо к управлению организацией, сводится к следующему утверждению: контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Часто сформулированное положение именуют правилом 80/20, что можно истолковать таким образом: надежный контроль 20% номенклатурных позиций позволяет на 80% контролировать систему, например, уровень товарооборота продукции какой-либо фирмы или подразделения.

На основании правила Парето можно ранжировать отдельные области исследуемого явления по значимости или важности, выявлять и устранять те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем. Указанный принцип хорошо иллюстрируется диаграммой Парето, на которой по оси абсцисс откладываются причины возникновения проблем в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – численное выражение этих проблем, как в абсолютном, так и в кумулятивном (процентном) выражении. Пример отражения решения проблем ассортиментной политики некоторой фирмы в виде диаграммы Парето представлен на рис. 2.5.

На указанной диаграмме отчетливо видна область принятия первоочередных управленческих мер по совершенствованию ассортимента продукции, очерчивающая те ассортиментные позиции, которые обеспечивают наибольшие объемы реализации продукции. Таким образом, на этом основании следует разработать соответствующие предупредительные мероприятия, направленные на решение проблем с возможными покупателями продукции именно этих ассортиментных позиций, что обеспечивает более 80% объема реализации продукции фирмы. Остальным ассортиментным позициям вполне можно уделять гораздо меньше внимания, так как даже значительное улучшение условий их реализации, скорее всего, не даст существенного увеличения общих объемов реализации продукции рассматриваемой фирмы.

АВС-анализ представляет собой одну из разновидностей объемно-стоимостного анализа и является важным инструментом, используемым для определения ключевых моментов и приоритетов в управлении. В соответствии с этим методом все рассматриваемые предметы и явления ранжируются в стоимостном выражении, после чего строится кумулятивная кривая плотности распределения исследуемой характеристики.

АВС-анализ, чаще всего, применяется в бизнесе – в снабжении, производстве и сбыте. Так в области планирования и организации снабженческой деятельности исследуется количество и стоимость поставляемых позиций сырья, материалов, топлива, деталей и т.п. в разрезе отдельных поставщиков. В области производства может быть проведено исследование по центрам затрат, а в области сбытовой деятельности значительный интерес представляет структурирование поступающих заказов по отдельным покупателям и реализуемой продукции по ее видам.

Область принятия первоочередных управленческих решений

R

Z

V

L

U

F

S

J

N

X

G

C

B

T

P

K

H

Q

Y

Рис. 2.5 – Диаграмма объемов реализации видов продукции фирмы

на основе принципа Парето

 

Применение этого вида анализа также может дать существенное усовершенствование методики планирования и контроля в системе государственного и корпоративного налогового менеджмента. Когда выявлены структурные элементы рассматриваемого явления, можно выделить наиболее важные процессы и немедленно провести по ним эффективные корректировки: например, выделить группы плательщиков или группы налогов по их влиянию на уровень налоговых платежей региона (страны).

На практике метод АВС-анализа достаточно хорошо изучен применительно к анализу запасов товарно-материальных ценностей. При этом все запасы делятся на 3 категории – А, В и С (категории запасов часто обозначают именно первыми буквами латинского алфавита, отсюда и название рассматриваемого метода – АВС-анализ). Выделение категорий товарно-материальных ценностей производится по степени их важности в зависимости от удельной стоимости отдельных видов запасов:

· категория А включает ограниченное количество наиболее ценных для работы запасов товарно-материальных ценностей, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля; для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказов и поставок);

· категория В включает те виды товарно-материальных ценностей, которые в меньшей степени важны для организации, им меньше внимания следует уделять при организации управленческого контроля, их проверку целесообразно организовывать, например, в рамках ежемесячной инвентаризации;

· категория С включает, как правило, наиболее широкий ассортимент оставшихся относительно малоценных и быстрозаменяемых товарно-материальных ценностей, закупаемых обычно в большом количестве.

Примерная структура запасов товарно-материальных ценностей, задач и методов контроля некоторой организации, полученная в соответствии с методом АВС, представлена в табл. 2.9. На практике при использовании метода АВС в управлении снабженческой деятельностью хозяйствующим субъектом наибольшее внимание уделяется А-деталям и А-поставщикам, а в области сбыта продукции (работ, услуг) – А-продуктам и А-клиентам. Задача руководства сводится к установлению приоритетов путем утверждения соответствующих классификаций задач, процессов, материалов, поставщиков, групп продуктов, клиентов и т.п.

Таблица 2.9 – Классификация запасов товарно-материальных ценностей

хозяйствующего субъекта в соответствии с методом АВС

Наименование	Категория А (ключевые запасы)	Категория В (менее важные запасы)	Категория С (не ключевые запасы)
Процент всех запасов товарно-материальных ценностей в денежном выражении	50-90%	5-30%	5-20%
Количество видов и подвидов запасов товарно-материальных ценностей	Мало	Не выше определенного (ограниченного) уровня	Очень много
Степень контроля над расходованием и пополнением запасов товарно-материальных ценностей	Постоянный, ежедневный контроль всех сделок и поставок	Периодическая инвентаризация запасов и регулярные проверки	Инвентаризация запасов время от времени, проверки при возникновении необходимости
Используемые управленческие процедуры	Расчет потребности, планирование, постоянный контроль, анализ отклонений и расхождений	Периодический пересмотр потребностей, периодический контроль, обзорный анализ	Базовое планирование потребностей, делегирование функций контроля низшим ступеням управления

 

Для разработки такой классификации методом АВС (например, по поставщикам) применяется следующий алгоритм:

1. Фиксируются годовые обороты по отдельным поставщикам хозяйствующего субъекта.
2. Величины оборотов по каждому поставщику записываются в специальную таблицу (по форме табл. 2.10).
3. По каждому поставщику рассчитывается его доля оборотов в процентах от общего оборота поставок.
4. В последнем столбце указанной таблицы приводятся аккумулированные значения оборотов поставщиков.

 

Таблица 2.10 – АВС-анализ данных о поставщиках организации

Поставщики	Оборот, тыс. руб.	Оборот, % общего оборота	Оборот кумулятивный, %
П – 8		32,70	32,70
П – 17		25,11	57,81
П – 21		24,59	82,40
П – 4		3,35	85,75
П – 13		2,58	88,33
П – 20		1,70	90,03
П – 24		1,55	91,58
П – 5		1,46	93,04
П – 18		1,43	94,47
П – 10		1,30	95,77
П – 28		1,25	97,02
П – 14		1,19	98,21
П – 26		0,25	98,46
П – 1		0,21	98,67
П – 19		0,19	98,86
П – 15		0,17	99,03
П – 7		0,16	99,19
П – 11		0,14	99,33
П – 22		0,13	99,46
П – 16		0,13	99,59
П – 27		0,08	99,67
П – 2		0,07	99,74
П – 6		0,06	99,80
П – 23		0,06	99,86
П – 9		0,04	99,90
П – 25		0,04	99,94
П – 12		0,03	99,97
П – 3		0,03	100,00
Сумма		100,00	-

 

В представленной табл. 2.10 выделяются три поставщика (П-8, П-17 и П-21), обеспечивающие 82,40% объема всех поставок, а остальные поставщики дают в совокупности менее 20% объема поставок. Таким образом, можно выделить главную категорию А-поставщиков данной организации, она составляет лишь 10,71% от числа поставщиков. Полученные результаты классификации поставщиков сводятся в табл. 2.11. Полученную методом АВС классификацию поставщиков организации следует также представить графически, что обеспеч

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: