 |
Преимущества и недостатки организационных структур управления
|
|
|
|
| Тип структуры | Преимущества | Недостатки | Особенности |
| Линейная | · Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. · Простота управления (один канал связи). · Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. | · Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне. · Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. · Перегрузка информацией. · Затруднительные связи между инстанциями. · Концентрация власти в управляющей верхушке. | · Эту структуру используют в малом бизнесе. · Является обязательным элементом всех видов структур. |
| Линейно-штабная | · Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной загрузки. · Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях. | · Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение не участвует в его реализации. · Тенденция к чрезмерной централизации. · Сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения. | · Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения (штабы), которые не обладают правом принятия решений. · К штабным подразделениям относят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планирования, социологическую, юридическую службы. |
| Функциональная | · Создает условия для повышения квалификации работников аппарата управления. · Требует высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций. · Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля. | · Требует от руководителя предприятия большой работы по координации всех управленческих подразделений. · Решение задач стратегического характера отодвигается на второй план, ухудшаются адаптивные свойства предприятия к изменяющимся внешним условиям. · При этом производственные подразделения получают распоряжения от разных управленческих звень-ев. · Это нарушает принцип единоначалия, может повлечь безответственность как производственных, так и управленческих работников. | · Функциональная структура не получила распространения в практике управления. · Может быть использована лишь в малом бизнесе. |
| Линейно-функциональная | · Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия, и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев. · Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов. | · Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. · Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации. · Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации. | · Является наиболее распространенной. · Применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса в разных отраслях народного хозяйства. |
| Дивизиональная -по продукту, -по потребителю, -по региону | · Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде. · Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. · Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. | · Рост иерархичности, вертикали управления. · Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. · Дублирование работ для разных подразделений. · Сложность управления. · Трудности в подборе целевого менеджера, обладающего талантом организатора, двойное подчинение, что вызывает конфликты. | · Тенденция приспособления структур управления к конкретным условиям производства или продвижения продукции заслуживает внимания, особенно при формировании транснациональных компаний. |
| Программно-целевая | · Высокая целевая ориентация. · Специализация. · Концентрация необходимых ресурсов. | · Связанность ресурсов до завершения работ. · Трудность нахождения применения высвобожденным ресурсам. | · Централизованный тип применяется редко. · Координационный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур. |
| Матричная | · Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. · Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами. · Рациональное распределение ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и программно-целевыми органами. · Является наиболее гибкой формой управления. | · Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. · Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. · Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. · Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами. | · Применяется в основном в наукоемких отраслях. · Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки. · Непригодна для работы в критических ситуациях. |
|
|
|
|
|
|
Рис. 11. Организационная структура малой фирмы
Совмещение профессий, и управленческих функций способствует экономному использованию ресурсов.
Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
|
|
|
Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.
Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в табл. 4.
С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.
Основные показатели эффективности системы управления:
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле:
, (1)
,
где Куп – коэффициент управляемости;
z – число уровней управления;
m – число руководителей данного уровня управления;
Hф – фактическое число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления;
Hн – нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников, характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле:
, (2)
где Км.а –коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работноков;
Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;
Чау – численность аппарата управления.
3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления рассчитывается по формуле:
|
|
|
, (3)
где Кзу – коэффициент экономичности труда работника аппарата управления
Зау – общая сумма затрат на управление;
Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.
4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле:
, (4)
где Кэ – коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности;
П – прибыль;
Чау – численность аппарата управления.
1. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции показывает отношение объема реализации продукции к численности аппарата управления, и определяется по формуле:
, (5)
где Кэу – коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции;
V – объём реализации продукции;
Чау – численность аппарата управления.
6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент, рассчитываемый как отношение прибыли (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год по формуле:
, (6)
где Кэр – коэффициент, показывающий экономическую результативность деятельности;
П – доход;
Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.
7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции к среднесписочной численности работников по формуле:
, (7)
где ПТ – производительность труда;
V – годовой объем реализации продукции;
Чппр – среднесписочная численность работников.
На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.
В выпускной квалификационной работе студент должен привести схему существующей организационной структуры управления рассматриваемого объекта; описать функциональные обязанности основных звеньев управления; определить динамику показателей причин текучести кадров, эффективность системы управления, показатели эффективности организационной структуры, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, оценить квалификационный уровень персонала и изменения в его составе,
Таблица 4
|
|
|
