 |
Размывание границ организаций
|
|
|
|
«Безграничная организация» - термин предложен бывшим председателем правления Дженерал Электрикс Д. Уэлчем, сделавшим попытку устранить вертикальные и горизонтальные границы внутри организации, а также внешние барьеры между ней и ее клиентами и поставщиками. Следуя данной модели она добилась высоких результатов, а также известные кампании Хьюлет Паккард, Эй Ти энд Ти и Моторола.
Устранение вертикальных границ предполагает:
- Уменьшение количества иерархических подразделений
- Создание вертикальных продуктивных команд (вместо традиционных функцион. подразделений), состоящих из менеджеров 3 уровней, а также оперативных работников
- Участие рядовых служащих в разработке и принятии УР
- Использование «круговых» оценок результатов работы
- Минимизация различия в статусе и ранге
Преодоление горизонтальных барьеров ( возникают в результате функционального разделения труда и создании отделов) предполагает:
- Замену функциональных подразделений на команды и организации работы на основе бизнес-процессов
- Ротация кадров (получение универсалов)
Ликвидация внешних границ( связано с препятствиями с элементами среды прямого воздействия, а также гео. факторами) предполагает:
- Создание ТНК или стратегических альянсов (совместные проекты Кока-Кола, Боинг – партнерство с многими кампаниями, возможна передачи части функций)
- Налаживание устойчивых связей с организациями-клиентами, удаленная работа.
Удаленная работа – связанана с отсутсвием физической необходимости работы сотрудника в помещении работодателя, т.е. не требуется физический контакт с предметом труда и синхронизация действий с другими участниками производственного процесса. Н-р, отслеживание уровня запасов в отдаленных представительствах, филиалах.
|
|
|
Возможности для такой работы предоставляются через:
- Электронную почту,
- Установление локальных внутрифирменных компьютерных сетей - интранет
Новые формы найма персонала: аутсосинг и аутстаффинг.
Аутстаффинг — это выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал заключает трудовые договоры не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посредником, или аутстаффером. Аутстаффер берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т. д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании, являющейся фактическим заказчиком. Основная цель аутстаффинговой услуги — это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.
Наиболее популярными на данный момент времени являются: кадрово-аутстаффинговые, бухгалтерско-аутстаффинговые и консалтингово-аутстаффинговые услуги.
Использование аутсорсинга охватывает широкую сферу применения, что предполагает следующие функции, это может быть:
· использование услуг сторонних компаний для выполнения своих задач.
· отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у других организаций.
· привлечение внешних ресурсов для решения собственных проблем (например, разработки проектов).
· применение метода сужения собственной производственной деятельности, когда организация перестает сама заниматься каким-либо направлением (видом) деятельности и передает его внешним исполнителям.
· заключение субдоговоров на выполнение работ с внешними фирмами, которые не имеют профсоюза.
|
|
|
· перенос компаниями части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов.
· использование внешней организации для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.
· перевод производства из региона с более дорогой рабочей силой в регион с менее дорогой с целью снижения себестоимости.
· извлечение данных из внешних источников (в отличие от получения данных собственными силами).
· использование временного работника без заключения с ним трудового договора (иногда при посредничестве специализированного агентства).
· обслуживание и ремонт техники компании специалистами внешней фирмы.
· принятие организационного решения, которое заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: «оставлю себе только то, что могу делать лучше других, передам внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
· перевод внутреннего подразделения или подразделений предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающую оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене.
Из приведенных определений видно, что горизонт применения аутсорсинга не имеет границ: производство, сфера услуг, финансы, информационные технологии и системы, стратегии развития, трудовые ресурсы и т.д. Но в любом бизнесе должны быть определенные параметры применения и критерии.
Условно разграничивают два вида аутсорсинга - производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.
Производственный аутсорсинг предполагает передачу части производственных процессов или всего цикла производства сторонней компании. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим компаниям и дальнейшее взаимодействие с ними уже в рамках аутсорсинга.
Производственный аутсорсинг позволяет компании, во-первых, сосредоточиться на разработке новых продуктов и услуг, что важно в условиях стремительно изменяющихся технологий и спроса для обеспечения конкурентного преимущества; во-вторых, увеличить гибкость производства - на небольших заводах проще заниматься перестройкой производственного процесса и диверсифицировать выпускаемую продукцию, и, наконец, использовать дополнительные преимущества от ведения бизнеса на рынках с дешевой рабочей силой.
|
|
|
Аутсорсинг бизнес-процессов (АБП) включает передачу сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для компании основными, бизнес - образующими. Из их числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.
По мнению специалистов Института аутсорсинга (Outsourcing Institute, США), аутсорсинг бизнес-процессов является необычайно динамично развивающимся видом оптимизации деятельности предприятий, причем наибольший рост проявляет аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета.
Аутсорсинг позволяет решить проблемы с привлечением, обучением и удержанием квалифицированного персонала, а также с непрерывностью бизнес-процессов: замена персонала на время отпуска, болезни, обучения обеспечивается поставщиком услуг.
Кроме того, появляется гибкость в управлении ресурсами - компании не нужно беспокоиться о сокращении численности своих сотрудников при изменении ситуации на рынке, перепрофилировании деятельности, уменьшении объемов производства и т.п. Клиент также может избежать расходов на инвестиции в оборудование и программное обеспечение, необходимое для поддержки передаваемых бизнес процессов и на их последующую техническую поддержку, а возможно, и сократить расходы на содержание офиса и аппарата управления.
При использовании аутсорсинга становится возможным использовать чужой высокопрофессиональный опыт, накопленный при решении аналогичных задач, и постоянный доступ к новым технологиям и знаниям. Компания, специализирующаяся на предоставлении определенных услуг, первой сталкивается с возникающими проблемами в данной области, инвестирует в выработку решений задач и развитие соответствующих технологий, в постоянное повышение квалификации своего персонала. Узкая специализация в предметной области позволяет ей обеспечивать надежное и качественное исполнение передаваемой ей на аутсорсинг функции, а благодаря выполнению однотипных операций для множества клиентов поставщик может удерживать конкурентоспособные цены на свои услуги. Для того чтобы обеспечить такое же качество самостоятельно, заказчику необходимы значительные инвестиции в развитие персонала, оборудование, программное обеспечение - не стоит об этом забывать при оценке экономической эффективности перехода на аутсорсинг. Очень часто ошибочно эти компоненты затрат исключают из расчета и просто сравнивают стоимость услуг с затратами на содержание персонала, вовлеченного в передаваемый бизнес-процесс. Если принять во внимание все перечисленные выше факторы, чаша весов может склониться в пользу аутсорсинга. Если же сравнивать не просто цену, а смотреть на проблему с точки зрения «цена-качество», то бизнес-модель с использованием аутсорсинга становится предпочтительной.
|
|
|
В последние годы на рынке услуг аутсорсинга появились следующие его разновидности: ИТ-аутсорсинг, кадровый аутсорсинг и аутсорсинг бухгалтерии.
3. Обучающиеся организации.
ОО с 90-х годов принято называть деловые организации, стремление которых к увеличению собственных конкурентных преимуществ опирается на признании ценности знаний.
Это организации, способные накапливать и эффективно применять в целях собственного развития и коммерческого успеха знания в специальных областях, относящиеся к профилю деятельности организации. Такие знания называют – организационными.
Виды оргзнаний:
- з., содержащиеся в продуктах человеческой деятельности (оборудование, базы данных, оформление)
- з., заключенных в оргструктурах (системы стимулирования, процедуры)
- з., относящиеся к людям (ценности, умения, практики).
Технология «Обучения Действием» (ОД) - наилучший способ обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. Это также способ эффективного решения наиболее важных организационных задач и создания культуры и среды неформального длительного организационного обучения, которое способствует развитию инициативы и мотивации сотрудников.
Принципиальные особенности подхода "Обучение Действием"
1. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. В результате, выигрыш организации состоит не только в решении наиболее важных задач, но и в развитии способности организации быстро реагировать на изменение условий во внешней среде.
2. Участники учатся друг у друга, а не у «учителя». Известно, что люди учатся всю жизнь. Но только 20% знаний и тем более навыков они получают через формальное обучение (вузы, семинары, тренинги). Остальные 80% знаний и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на своем рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т.п.).
|
|
|
3. Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в организации. Действительно, решение об участии в Программе «Обучение Действием» для участника может означать самостоятельное планирование будущего карьерного шага.
4. Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций. Мерилом успешности работы участника будет очевидность (или неочевидность) произошедших в организации изменений.
5. Уже сам процесс «Обучения Действием» способствует возникновению нового мотива в практической деятельности каждого участника.
Пять ключевых элементов "Обучения Действием"
Проблема - задача, не имеющая однозначного решения, сложная и комплексная, требующая достаточно много времени на решение.
Лидер - работник, который готов взять на себя ответственность и риск решения проблемы и собственного развития.
Группа - сообщество людей, помогающих друг другу анализировать и планировать шаги по выполнению индивидуальных проектов, а также эффективно обучаться через осмысление полученного практического опыта.
Действие – осуществление запланированного на очередном заседании группы шага по выполнению проекта.
Обучение – осмысление полученного в результате действий опыта и изучение самого способа обучения.
Технология "Обучение Действием" эффективна при решении следующих задач:
1. Развитие менеджмента и подготовка резерва в организации
2. Реорганизация и развитие организации
3. Реализация стратегий развития организации
4. Внедрение новой деловой культуры или философии управления
5. Развитие качеств самообучающейся организации
6. Внедрение «системы тотального качества»
7. Разрешение текущих проблем организации, на которые обычно не хватает времени у руководителей
Для анализа и определения уровня спососбности органиазции к обучению М.Педлер предложил использовать следующие параментры:
Наличие мероприятий, поощряющих обучение
Использование руководителями практики делегирования полномочий
Наличие системы информирования сотрудников о последних достижениях в релевантных областях деятельности
Активный обмен информацией с внешней средой
Развитие с использованием опыта других компаний
Поощрение инновационной деятельности и создание надежных механизмов внедрения новшеств
Использование методов коллективного обсуждения проблем на всех уровнях организации.
2 Корпоративная (организационная) культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования.
1. Корпоративная культура — совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).
2. Корпоративная культура — процесс постановки и ведения дел, способ их реализации. В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.
Организационная культура выполняет следующие функции:
1) охранная — состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, «табу», ограничивающие нормы;
2) интегрирующая — формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Это облегчает решение кадровых проблем;
3) регулирующая — поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
4) адаптивная — облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется воспитание сотрудников. Участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т. п., люди легче находят контакты друг с другом;
5) ориентирующая — направляет деятельность организации и её участников в необходимое русло;
6) мотивационная — создаёт необходимые стимулы для высоко производительного труда;
7) формирование имиджа, образа фирмы в глазах окружающих.
Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Элементы культуры
| Субъективные | Объективные |
| Ценности - свойства предметов, процессов, явлений, позволяющие служить образцами Философия - система ценностей, организации показывающих общий смысл существования организации Обряд - стандартное мероприятие, проводимое по специальному поводу Ритуал - совокупность регулярно проводимых обрядов для оказания психологического воздействия Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Легенды, мифы, Лозунги | Символика Товарный знак Торговая марка Оформление помещения Униформа |
Культурная сеть организации — скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.
Культура иерархична и имеет несколько уровней:
· поверхностный уровень образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.;
· промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования.
· глубинный уровень представлен философией.
Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры
1 артефакты -явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой; видимые результаты деятельности группы: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т. п.
Усвоенные ценности
Базовые предположения
Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т. е. погрузится в нее.
Как целое культура организации обычно состоит из
ü относительно самостоятельных локальных субкультур,
ü отдельных сфер (производство, сбыт),
ü форм деятельности (предпринимательство, управление, труд),
ü социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).
Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения.
Силу культуры определяют:
Ø глубина проникновения
Ø широта охвата
Ø ясность норм
| Бесспорная культура | Слабая культура: | Сильная культура: |
| • minценностей и норм • тотальный контроль их соблюдения • закрытость • подавление попыток изменения и влияния | • отсутствие общих ценностей и норм • открытость • податливость внутреннему и внешнему влиянию | • разумное количество ценностей и норм • открытость • активное освоение нового |
|
|
|
