 |
Корпоративная культура как инструмент формирования, коррекции и поддержания внутреннего имиджа
|
|
|
|
Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты PR-деятельности в формировании корпоративной культуры
Корпоративная культура как инструмент формирования, коррекции и поддержания внутреннего имиджа
PR-методы в формировании корпоративной культуры
Глава 2. Современные практики организации и проведения внутренних PR-кампаний для формирования корпоративной культуры
Практики применения внутренних PR-кампаний за последние годы
Проект для продвижения
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что в процессе формирования новых тенденций в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах идет ориентация на качественную сторону изменений в организации - командный потенциал работников, нематериальные ценности организации и на креативную составляющую производства.
Научно-практический интерес также обусловлен «окультуриванием» российского общества на основе общественных интересов и ценностей, культурных норм и образцов поведения в современных рыночных отношениях.
Подобные инновации нашли отражение в понятии «корпоративная культура», вошедшем в 90-е гг. в управленческий и научный лексикон благодаря усилиям Р. Акоффа, Т. Дила, А. Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера и других.
В настоящее время благодаря корпоративной культуре формируется уникальный микроклимат внутри компании, от которого зависит развитие организации на внешнем рынке. Сотрудники компании, а так же корпоративная культура и командный дух - это огромный ресурс фирмы. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом».
|
|
|
В последние годы Public Relations успешно развиваются и активно применяются на практике, как зарубежом, так и в России, особенно крупными корпорациями. Это позволяет удержаться на плаву в годы кризиса, выжить на рынке, не быть съеденными акулами-конкурентами, а так же занять свою нишу и увеличить свой сегмент рынка.
Многие организации на своем печальном опыте убедились в том, что если не выстроить отношения со своими работниками осознанно, планомерно и, опираясь на основные стратегические цели и задачи фирмы, то эти отношения все равно выстроятся, но абсолютно хаотично, с существенными недостатками и недочетами.
Создание благоприятного имиджа организации - это сложный многоступенчатый процесс, одним из компонентов которого является корпоративная культура, которая состоит, в первую очередь, из мнений о фирме ее же сотрудников.
Данная курсовая работа посвящена анализу существующих PR-методов формирования корпоративной культуры и их характеристике на примере Экспресс-Волга Банка.
Цель данной работы - изучить роль средств внутренних PR-технологий и их специфику в формировании процессов становления и развития корпоративной культуры коммерческого предприятия.
Для достижения цели курсовой работы предполагается решение следующих задач:
изучить основные понятия и сущность корпоративной культуры;
определить роль внутреннего PR в создании имиджа компании;
рассмотреть основные теоретические аспекты PR-деятельности в формировании корпоративной культуры;
рассмотреть основные PR-методы в формировании корпоративной культуры;
проанализировать практики применения внутренних PR-кампаний за последние годы;
разработать проект для продвижения.
Объект данной работы - PR-деятельность по формированию корпоративного имиджа.
Предмет - внутренний PR организации или внутрикорпоративный PR.
|
|
|
Структура курсовой работы обусловлена целями и задачами предложенной темы и построена следующим образом: введение, две главы, заключение, список используемой литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты PR-деятельности в формировании корпоративной культуры
Корпоративная культура как инструмент формирования, коррекции и поддержания внутреннего имиджа
корпоративный культура имидж организация
Сравнительно недавно компании стали уделять большое внимание рекламе и PR товаров и услуг, хотя о создании благоприятной атмосферы внутри компании и о положительном образе компании перед своими подчиненными задумываются немногие.
Предлагаю рассмотреть три точки зрения собственников и управленцев на существование корпоративной культуры. Согласно первому мнению, корпоративная культура существует только в тех организациях, в которых приняты некие позитивные, с точки зрения собственника, правила поведения, например, никогда не опаздывать и работать допоздна. Вторые считают, что корпоративной культуры нет, пока нет толстой папки со всеми сводами законов организации. Третьи же считают, что корпоративная культура - это что-то эфемерное и неощутимое и никак не влияющее на успех предприятия, а всего лишь некая уловка и выдумка бизнес-консультантов и тимбилдеров.
В реальности корпоративная культура - это не свод законов и не должностная инструкция. Корпоративная культура - это привычки персонала, стиль руководства начальника, традиции, праздники, типичные достижения и нарушения, стратегия компании и многое другое. Она существует в любой организации независимо от размеров, форм собственности и сферы деятельности. Так происходит потому, что в любом коллективе, обществе или сообществе существуют свои правила и нормы поведения, которых придерживаются члены этих сообществ. Если корпоративной культурой не заниматься целенаправленно, то она все равно сформируется, только стихийно и хаотично, что может повлечь за собой неприятные последствия.
Корпоративная культура является мощным инструментом в работе такого механизма, как компания. Она позволяет сплотить коллектив, направить его работу в нужном направлении и подчинить ее стратегическим целям организации, облегчая общение сотрудников между собой и мобилизуя их инициативу.
|
|
|
Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий, которые не имеют единственно верного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение культуры организации.
Все определения можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы корпоративной культуры. Например, «организационная культура - признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации». Вторая группа объединяет определения, в которых культура организации рассматривается как способ существования и адаптации к внешней среде.
Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры:
) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, - предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Это то, что заметно новичку, посетителю или консультанту (например, одежда, организационная структура, планировка помещений, степень формальности отношений, логотипы, формулировка миссии).
) Нормы и ценности. Нормы - это принятые всеми правила поведения, а ценности - это принципы, в соответствии с которыми люди действуют, то есть философия компании, стандарты поведения и их обоснование.
) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о компании и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что главной целью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа - лишь способ зарабатывания денег или же это способ внести свой вклад в развитие общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «такова природа человека».
|
|
|
Каждая организация должна обладать принятой всеми ее членами концепцией ее существования, исходя из которой, и будет определяться главная миссия или основная цель компании. В большинстве коммерческих организаций все сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь, означает сохранение хороших отношений с основными заинтересованными лицами и группами: 1) с инвесторами и акционерами; 2) с поставщиками; 3) с сотрудниками компании; 4) с обществом; 5) с правительством; 6) с потребителями, желающими купить товар или услугу.
Ряд исследований в организационной сфере показал, что стабильный рост и существование организации не может проходить без поддержания определенного баланса интересов данных групп и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции, является отражением этого баланса. Все группы в их совокупности составляют среду, в которой организация должна добиться успеха, поэтому следует уделить внимание всем им.
Однако миссия зачастую понимается достаточно абстрактно и не получает должного вербального выражения. Для достижения общности целей группе необходимы общепринятая система коммуникации и коллективные представления о базовых операциях, посредством которых можно перейти от таких абстрактных и общих вещей, как миссия, к конкретным целям - разработке, производству и продаже реальных продуктов или услуг. Формулирование целей помогает найти средства и способы для реализации миссии, а так же выявить наличие нерешенных проблем и придти коллективу к общему согласию в процессе их решения.
Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.
Хотя каждый из названных источников играет важную роль, наиболее существенным из них в период становления компании и создания корпоративной культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют базовые принципы и ценности.
Примером этого может служить основатель компании «The Jones Food Company». Джоунз был из семьи иммигрантов, открывшей собственную бакалейную лавку в одном большом городе. Родители, и особенно мать, научили его определенному отношению к клиентам и помогли поверить в то, что он сможет начать свой прибыльный бизнес. В конце концов, он основал крупную сеть супермаркетов, универмагов и прочих сопутствующих предприятий, в течение ряда десятилетий занимавших ведущие позиции на рынке. Джоунз являлся основной идеологической силой своей компании на протяжении всей ее истории. Его влияние на господствующие представления компании чувствовалось даже после его смерти, последовавшей в конце семидесятых. Он считал, что его главная миссия состоит в обеспечении потребителей высококачественными добротными продуктами в условиях чистоты и благожелательности, и руководствовался при принятии решений прежде всего нуждами потребителей. Существует масса историй о том, как Джоунз, тогда еще совсем молодой человек, работал со своей женой в бакалейной лавке, отпуская товары в кредит, и тем самым демонстрировал свое доверие потребителям. Он беспрекословно принимал товар, который по той или иной причине не устраивал покупателя, стремясь к тому, чтобы его лавка имела совершенно незапятнанную репутацию. Он сохранил верность своим взглядам и впоследствии развивал и укреплял их с помощью скрытого персонального контроля, сделав основой политики принадлежавшей ему системы магазинов. Джоунз считал, что в основу работы с подчиненными должен быть положен личный пример и тщательное наблюдение. Он мог совершенно неожиданно появиться в одном из своих магазинов, проверить все, до мельчайших деталей, а затем рассказывал о том, как решались проблемы в других магазинах, формулировал правила и увещевал, «учил» персонал, что нужно делать. Джоунз полагал, что менеджеры его магазинов тоже должны быть заметными фигурами, осуществляющими, подобно ему самому, тщательное наблюдение за всем происходящим. Эти представления в последующие годы стали ключевым моментом его концепции «зримого менеджмента», в соответствии с которой хороший менеджер должен постоянно находиться на виду, обучая и наставляя подчиненных на собственном примере.
|
|
|
Так как у всех, начинающих и организовывающих свое дело, есть своя точка зрения насчет того, как следует поступать в тех или иных случаях, то их собственные теории проходят проверку на самом раннем этапе существования фирмы.
Кризисы позволяют лучше всего раскрыть методику поведения и стиль руководства лидеров организации и потому, обычно являются именно теми ситуациями, в которых этот стиль руководства становится основой для коллективного обучения.
Наглядной иллюстрацией заботы руководства компании IBM о людях и о совершенствовании управления может служить следующий рассказ о Томе Уотсоне-младшем. Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись компании в несколько миллионов долларов. Когда молодого человека вызвали к Уотсону, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», - сказал он, входя в кабинет руководителя компании. Уотсон покачал головой и заметил (во всяком случае, так гласит предание): «Ну что вы, молодой человек, мы всего лишь истратили несколько миллионов долларов на ваше обучение».
Реакция начальника на подобные кризисные ситуации выявляет некоторые его представления о значимости работников и сущности природы человека. Имеется ряд достаточно драматичных примеров того, как компании, поставленные перед необходимостью увольнения сотрудников, вместо этого сокращали продолжительность рабочей недели или уменьшали размер жалования всех работников организации. В одной из таких компаний, «Hewlett-Packard», пережившей финансовый кризис на раннем этапе своей истории и обошедшейся при этом без увольнений, то и дело рассказываются истории, призванные поведать о тех ценностях, которых придерживались руководители того времени.
С позиции лидера ритуализация определенных моделей поведения может стать мощным средством закрепления принятых культурных основ. Например, в компании «Action» ежемесячные собрания, посвященные важным стратегическим проблемам, всегда проводились в неофициальной обстановке, подчеркивавшей неформальность и непринужденность атмосферы, равенство статусов и возможность ведения равноправного диалога. Такие встречи обычно длились два-три дня и сопровождались какой-либо совместной физической активностью, например, пешими прогулками или горными восхождениями. Руководитель группы Мерфи искренне верил, что в подобной атмосфере работники смогут сблизиться друг с другом и лучше взаимодействовать в кризисных ситуациях. По мере роста компании различные региональные филиалы стали принимать тот же стиль проведения собраний, и периодические встречи «на природе» превратились в своеобразный ритуал с определенной атрибутикой: особыми словечками, местами проведения встреч и различными неформальными традициями.
Обряды и ритуалы присутствуют в большинстве организаций, но обычно они отражают лишь малую часть тех представлений, из которых складывается культура компании.
Со временем организация растет и развивается и вместе с этим история компании воплощается в рассказах и легендах о тех или иных событиях или людях («героях» компании). Подобные истории в виде притч или мифов поддерживают бытующие в организации принципы и ценности и доводят их до сведения новых работников. Содержание историй не подвластно контролю руководителей, хотя, конечно, они могут способствовать появлению и хождению таких рассказов, в которых они представлены в выгодном для них свете, а иногда сознательно «запускают» истории с нужными сообщениями.
Корпоративный дух «выступает объединяющей силой, сплачивающей организацию вокруг понятной всем общей цели (осознанное единомыслие), создающей приверженность персонала, обеспечивающей бизнесу духовную основу и делающей труд более производственным и творческим».
Из всего вышеизложенного следует сделать вывод об основных элементах корпоративной культуры, которые, действуя совместно, формируют индивидуальность компании и ее товаров (продукции или услуг):
. Базовые принципы и ценности;
. Стандарты поведения;
. Стиль руководства;
. Стратегия и миссия организации;
. Фирменный стиль;
. Система коммуникации;
. Обряды и ритуалы;
. Мифы и легенды;
. «Герои» организации;
. Символика;
. Корпоративные издания.
Для выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации следует обратить внимание на классификацию организационной культуры, которая также необходима для разработки методов ее коррекции и совершенствования. Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.
Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру. Объективная организационная культура связывается с физическим и материальным окружением фирмы: архитектура здания, место его расположения, оборудование, мебель, цветовая гамма интерьера, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.
Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками базовые принципы и ценности, убеждения, этические нормы и духовные символы («герои» организации, истории и мифы о лидерах и о самой компании, ритуалы и обряды, язык и стиль общения работников, как между собой, так и с клиентами). Субъективная организационная культура создает основу для формирования стилей руководства и их поведения в целом. Это создает различия между схожими на первый взгляд организационными культурами.
Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией.
Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, - это процедуры, правила и предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой задачи - выполнение задач, способность справляться с новой ситуацией и адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой личности - потенциал человека и его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, приоритетной задачей является рост компании, а значимость сотрудников определяется занимаемой ими должностью.
Весьма распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Джеффри Зонненфельдом. Его классификация содержит 4 типа культур - «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия» и «Крепость».
Тип «Бейсбольная команда» обычно характерен для компаний, работающих в таких рыночных сегментах, которые имеют тенденции к быстрым изменениям и риску, например, IT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия. Здесь не обойтись без креативного мышления и личной инициативы.
Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро, за счет быстроменяющихся условий деятельности происходит незамедлительное отсеивание «неудачников» и повышение уровня профессионализма (в том числе и доходов) «звезд» команды. Честно говоря, сами эти «звезды» довольно часто и свободно перемещаются от одной команды к другой, их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.
Масштабы компаний типа «Бейсбольная команда» в большинстве случаев не превышают несколько десятков человек, а там где общая численность персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этот тип корпоративной культуры сосредоточен, как правило, в информационной и виртуальной экономике. Он практически не встречается в индустриальном производстве, разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком.
Западный культурный тип «Клуб» распространен среди компаний, работающих в относительно устойчивых нишах. Здесь ценится лояльность общей системе принципов и ценностей. Начальство поощряет опыт и профессиональные достоинства подчиненных. Тип «Клуб» нельзя назвать закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Хотя топ-менеджер со стороны в «Клубе» может появиться, но только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.
Большинство новых сотрудников приходит на низовые позиции. Повышение в должности нужно выслужить немалым стажем работы в этой же компании, причем приоритет отдается лицам с неоднократными должностными перемещениями «по горизонтали», получившим широкий профессиональный кругозор на разносторонние проблемы, то есть специалистам общего профиля.
В таких компаниях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры, после получения базового образования сотрудники последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям. Разумеется, сам карьерный рост происходит относительно медленно. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна, а большой возраст и стаж работы скорее дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности. «Клуб» вполне может интегрировать десятки тысяч, а то и сотни тысяч людей.
Так же как и «Клуб», культурный тип «Академия» ориентируется на планомерность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост специалистов широкого профиля, то «академический» тип компании поощряет узко направленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, ритуалы, обряды, и герои организации, и благополучность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, что этот тип корпоративной культуры существует в таких корпорациях как Coca - Cola, Ford, General Motors.
На стартовые должностные позиции принято приглашать преимущественно выпускников из определенных вузов. Обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании.
В целом этот тип корпоративной культуры можно назвать достаточно традиционным, однако, он не может быстро адаптироваться к изменениям, так как ему не хватает гибкости.
Четвертый тип культуры, описываемый Зонненфельдом - «Крепость». Речь идет об организациях, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства и несумевших адаптироваться к изменениям внешней среды. Этот тип корпоративной культуры напоминает «тонущий корабль», он отличается частыми сменами системы управления, непродуктивной атмосферой отношений, перекладыванием вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, отсутствием профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании неоправданно сложна, но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на улучшение своей репутации как «звезды» для следующих клиентов.
Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сформулировать понятие корпоративной культуры. Корпоративная культура - это совокупность коллективных, базовых, формальных и неформальных, вербальных и невербальных норм деятельности, правил поведения, принципов и ценностей, убеждений, ритуалов, обрядов и обычаев, культурных образцов, включенных во все сферы деятельности организации и принимаемых всеми или большинством сотрудников, позволяющие справиться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, предопределяющих конкурентоспособность и формирующие индивидуальность фирмы и ее товаров и услуг.
|
|
|
