Практики применения внутренних PR-кампаний за последние годы

Сегодня часто говорят про корпоративные культуры передовых технологических компаний. У всех на слуху свободная и инновационная культура Apple, Google и Facebook.

Однако на сегодняшний день больше всего поражает опыт компании Valve. Valve Corporation - американская компания, которая занимается разработкой видеоигр, а так же издает их. Была основана в 1996 году бывшими сотрудниками Microsoft Гейбом Ньюэллом и Майком Харрингтоном. Это компания, которую Forbes оценивает как минимум в 3 млрд долларов. Это место, где нет иерархии и никакого формального менеджмента, начальников и подчиненных, должностей и карьерного роста.

Основатель и духовный лидер Valve Гейб Ньюэлл верил, что в эпоху компьютерной революции традиционная иерархическая организация лишена всякого смысла. Она подходит тем организациям, чья основная цель - это бесконечное воспроизведение одного и того же результата. Но в технологической и инновационной индустрии в повторении одного и того же действия нет никакой ценности, ведь ценность здесь появляется только тогда, когда что-то делается в первый раз.

Внутри команд, которые в Valve называются Cabals, то есть «Клики», распределением обязанностей занимаются сами сотрудники. Они же решают, кто будет выполнять роль неформального лидера, задача которого - координировать усилия, держа в голове всю информацию о проекте. Лидеры служат команде, а не наоборот. При этом Valve стимулирует «Клики» почаще менять свой состав и конфигурацию. В противном случае «бюрократические структуры неизбежно начинают преследовать собственные интересы, а не интересы пользователей».

Один из первых сотрудников Valve Грек Кумер недавно заметил в беседе с журналистом из The New York Times, что не знает, какую позицию занимает сам Ньюэлл: «Технически он, наверное, CEO. Но я не очень уверен». В недавно просочившемся в интернет пособии, которое получает каждый новичок Valve, напротив имени Ньюэлла красуется следующая надпись: «Из всех людей в компании, которые не являются вашими начальниками, Гейб не является им в наибольшей степени». Говорят, Гейб Ньюэлл может годами мечтать о каком-нибудь новом проекте, но совершенно не в состоянии сдвинуть дело с мертвой точки только потому, что никто в компании не хочет этим заниматься.

Некоторые сотрудники Valve вынуждены самостоятельно выдумывать название своих должностей, чтобы было что написать на визитных карточках: иначе люди из других компаний отказываются воспринимать их всерьез.

Почти каждый новичок компании Valve сталкивается со странной проблемой - он не знает, что ему делать. Valve не нанимает людей под конкретные задачи, на определенные должности или места в компании. Ветеран индустрии Майкл Абраш так описывает свои первые несколько недель в компании: «Я рассчитывал, что мне сразу дадут какую-нибудь работу. Вместо этого я получил несколько предположений от коллег, которые думали, что мне, возможно, следует присмотреться к такой-то сфере.… После серии подобных разговоров я понял, что мне стоит думать иначе. Что самое ценное я могу сделать для компании, что пока не делает никто другой?» Через какое-то время Абраш решил заняться созданием очков виртуальной реальности. Теперь проект теоретически может полностью изменить судьбу Valve, а заодно и ландшафт индустрии видеоигр.

Поскольку в Valve нет фиксированных ролей и все должны сами решать, где они могут пригодиться больше всего, столы в штаб-квартире компании оборудованы колесиками. Это позволяет сотрудникам быстро передвигать их по всему офису, организуясь в команды под интересующие их проекты. Хочешь сменить занятие? Передвинь стол. Инструкция по передвижению столов в пособии для новичков гласит: «Выньте вилку из розетки. Переместите свой стол. Вставьте вилку в розетку. Возвращайтесь к работе».

Очевидно, что не все готовы к принципам свободы и персональной ответственности, господствующим в Valve. Самая сложная задача, стоящая перед компанией - поиск новых сотрудников. В этом процессе фактически задействована вся компания. Новичкам Valve предлагается как можно раньше начинать участвовать в собеседованиях и предлагать собственных кандидатов. Как гласит основная мысль организации в этом направлении: «Поиск новых сотрудников - это самая важная вещь во Вселенной!.. И это ваша главная работа. Это даже важнее, чем дышать! Таким образом, если вы вовлечены в цикл интервью потенциальных коллег, не обращайте внимания на все остальные задачи. Сейчас они лишены смысла и должны быть полностью проигнорированы!»

Компания Valve заинтересована в людях с необычным профессиональным опытом за плечами, в этом случае они смогут привнести в культуру компании что-то новое и нестандартное. Поэтому в компании работают бывшая артистка кукольного театра, создатель спецэффектов для «Властелина колец» и «Кинг Конга» и авторы сатирического веб-сайта про видеоигры. Недавно компания наняла греческого экономиста Яниса Варуфакиса, так как Гейбу Ньюэллу понравился его блог про европейский финансовый кризис. Один из художников был принят на работу только после того, как в Valve случайно выяснили, что в свободное время он рисует граффити. «Мы ценим людей с высокими навыками кооперации и коллаборации. Людей, которые могут на лету деконструировать самые сложные проблемы и понятно объяснять всем остальным, что они делают и как они это делают. Наши сотрудники также одновременно должны быть универсальны, но иметь чревзычайно глубокие познания хотя бы в одной области. Они также должны как минимум быть не слабее нас самих. Никогда не берите на работу человека, который хуже вас!»

Все описанное выше было бы принципиально невозможно, если бы Valve не удалось добиться полной независимости от всех внешних факторов. Когда Vavle начали раздражать отношения с издателем, они создали Steam, теперь компания может самостоятельно выпускать и продавать свои игры без участия посредников. Более того, Valve была основана без привлечения денег инвесторов со стороны. Все акции организации до сих пор распределяются между работниками компании. Маловероятно, что акции когда-нибудь окажутся в свободном обращении на фондовой бирже. Так же исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, вероятнее всего, что, если дела пойдут плохо, Valve будет просто распущена.

Этот пример открывает корпоративную культуру исключительно с другой стороны, нежели ее привыкли видеть российские руководители компаний. Данная корпорация сделала ставку на изначально талантливых, креативных и проактивных людей и не прогадала. И в такой компании, без сомнения, люди - главный актив.

В феврале 2010 года журнал «Fortune» обнародовал свой знаменитый рейтинг «100 лучших работодателей», во главе которого оказалась компания SAS. Это компания, которая занимается разработкой и продажей программного обеспечения (tech powerhouse). Коллеги SAS по ремеслу, культовые компании Adobe и Microsoft, занимают в списке Fortune скромные 42 и 51 места соответственно. Более того - Гарвардская школа бизнеса причислила Джеймса Гуднайта, создателя SAS, к лику «Самых выдающихся предпринимателей Америки ХХ века», а эталонный журнал «Inc.» назвал отца SAS в числе «25 антрепренеров, вызывающих восхищение».целиком частная компания, принадлежащая на две трети Джеймсу Гуднайту и на одну треть - Джону Соллу. А это значит, никаких биржевых котировок, никаких «капризов» фондового рынка, а главное - никакого давления на руководство компании со стороны инвесторов.

Что такое SAS? Это 45 тысяч постоянных клиентов, 11 тысяч сотрудников в 400 офисах, расположенных в 119 странах мира, доход за год около 2 млрд 310 млн долларов.

Сегодня в SAS текучесть кадров находится на уровне 2%, в то время как средний показатель по отрасли 20−25%. В январе 2009 года Джеймс Гуднайт публично пообещал сотрудникам полностью избежать увольнений на весь срок экономического кризиса.

Впрочем, никакие финансовые достижения SAS не идут в сравнение с репутацией, которую компания снискала в социальной сфере. Первое место в списке «100 лучших работодателей» - лишь кульминация общественного признания. Собственно, в самом рейтинге «Fortune» SAS представлена на протяжении последних 13 лет, причем неизменно в первой десятке.
В список лучших работодателей SAS регулярно попадала в Финляндии, Португалии, Китае, Бельгии, Германии, Канаде, Австралии и Мексике - обстоятельство, свидетельствующее о высоком стандарте, воплощенном компанией не только на родине, но и повсеместно в своих филиалах и подразделениях.

Однако и финансовые достижения компании, и качество ее продуктов, и безупречная общественная репутация - все это не более чем следствие уникальной корпоративной культуры, сложившейся в компании Джеймса Гуднайта. Эта культура целиком и полностью вытекает из представления хозяина SAS об иерархии ценностей: «Ключ к успеху бизнеса - в инновациях, которые, в свою очередь, рождаются креативностью. Креативность особенно важна для SAS, поскольку программное обеспечение - чистый продукт человеческого разума. Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача - создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество SAS».

Уникальность SAS - не в «удобствах» и «привилегиях» сотрудников компании, а в корпоративной этике, поместившей в центр внимания не извлечение прибыли, не расширение бизнеса, а именно интересы каждого участника трудового коллектива.Institute (так звучит оригинальное название компании) был учрежден в 1976 году четырьмя сотрудниками Государственного Университета Северной Каролины. Первые же шаги по обустройству бизнеса свидетельствовали о желании собственников отойти от традиционных стереотипов и стандартов предпринимательства и адаптировать на их месте университетскую модель. Офис SAS называли «кампусом», а сотрудники обращались друг к другу «коллега», «профессор», «доктор». Иерархию заменяло почтенное и уважительное отношение, основанное на признании научных достижений и авторитета.

Помимо трудовых бонусов и системы участия рядовых сотрудников в прибыли компании, в SAS с первых же дней утвердили «щадящий» режим работы, также заимствованный из университетской жизни: 35−часовая трудовая неделя плюс возможность использовать самостоятельно гибкий график. Комментируя вопрос о том, как SAS умудряется конкурировать в отрасли, где минимальной нормой является 60−часовая рабочая неделя, Джеймс Гуднайт простодушно ответил: «После 7−8 часов сложно оставаться продуктивным».

Фантазии на тему управления корпоративной культурой начались в SAS также едва ли не с первого дня существования компании: бесплатные булочки к завтракам по пятницам, конфетки M&M по средам, свежие фрукты по понедельникам, рекреационные комнаты с бесплатными же напитками и закусками, отдельная комната для каждого сотрудника - «у творческого работника должна быть возможность сосредоточиться в тишине», семейные пикники дружным трудовым коллективом, корпоративные вечеринки на Хэллоуин и Рождество.

Дальше больше:

год: бесплатные ясли и детский сад, расположенные прямо в «кампусе» компании (лесная территория площадью около 1 кв. км позволяла это сделать);

: строительство медицинского центра, предоставляющего бесплатную помощь всем сотрудникам, включая членов их семей;

: полностью бесплатный центр фитнеса и отдыха;

: добавление к отпуску оплачиваемый выходной недели на весь период между Рождеством и Новым Годом.

Сегодня корпоративная культура SAS являет собой картину из невероятного будущего. На стенах компании более 100 тысяч произведений искусства, украшающих интерьеры «кампуса», маникюрные и педикюрные салоны, кафетерии с пианистами, исполняющими живую музыку, обязательные полуденные перерывы в работе, зарезервированные места для занятий в спортивном зале, бассейны, прачечные, химчистки, мастерские по натяжке теннисных струн, корпоративные супермаркеты с системой немыслимых скидок на все виды товаров, стоматологические кабинеты и целый веер программ для отставных служащих компании и счастливых пенсионеров, начиная от специальных медицинских программ и заканчивая мастерской для льготного техобслуживания автомобилей. Даже собственная средняя школа (Cary Academy), и та есть у Джеймса Гуднайта и компании SAS.

Нужно отметить, что социальные эксперименты, аналогичные SAS, проводились в разное время и в разных странах. Всеми известная компания Google присылала специалистов для изучения корпоративной культуры SAS в целях перенятия опыта. Однако далеко не все они, включая тот же самый Google, смогли похвастаться результатом в 2 миллиарда 310 миллионов долларов годового дохода и текучестью кадров на уровне 2%.

Возможно, причина этого кроется в том, что любая модель трудовых отношений и любая стратегия ведения бизнеса сами по себе неэффективны и бессмысленны без личности основоположника-руководителя, от морально-этических установок которого зависит положительный результат.