 |
Концепция жизненных циклов организации.
|
|
|
|
Организация имеет свой жизненный цикл. Сохранение же такой организации связано с тем, что в ней происходит внутренняя координация между частями системы и адаптация к изменениям в окружающей среде.
А. Адизес выделил 9 циклов:
1. Выхаживание (ухаживание) – организация еще не существует, но бизнес-проект ее создания уже возник. Основатель пытается продать идею будущего прогресса организации. Необходима не только хороша идея, но и готовность рынка воспринять ее.
2. Младенчество – организация уже создана, но не обладает четкой структурой нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий, субординация слабая, организация очень персонифицирована. Решения принимаются оперативно, каждое удачное решение превращается в новый прецедент по которому будут приниматься аналогичные решения. Чтобы выжить необходимы 2 условия: 1. Обеспечение постоянного притока ресурсов. 2. верность основателя идеи построения устойчивой организации.
3. «давай-давай» - стадия быстрого роста. Резко изменяется виденье будущего организации от очень узкого взгляда на вещи, до панорамы почти бескрайних возможностей. Осн. орг. патология – попытка объять необъятное. Орг-я по прежнему строиться вокруг людей, а не задач.
4. Юность – отличительный признак этой стадии это орг. конфликты (функциональные):
- противоречивость целей организации;
- несоответствие системы стимуляции и вознаграждения;
- конфликт «мы и они»;
Бизнес перерастает возможности основателя. Возможны 2 варианта выхода из этой ситуации:
провести быструю децентрализацию предоставив шанс многим.
Пригласить наемного профессионального менеджера со стороны. (В этом случае кардинально изменится орг. культура)
|
|
|
Организация строиться вокруг задач. Устанавливаться четкие линии власти.
Рассвет – оптимальная точка в кривой жизненного цикла организации. Достигается баланс между самоконтролем т гибкостью. Четкая организационная структура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.
Стабилизация – 1-я стадия старения. Орг-я очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов. Доминирующий индикатор – возвратность инвестиций. Вернуть вложенное любой ценой. Истощается дух предпринимательства.
Аристократизм – осн-е внимание уделяется системам контроля, страхования. Снижается готовность к инновациям. Воцаряется в коллективе принцип «не гони волну».
Ранняя бюрократизация – Конфликты (дисфункциональные). Осн-я орг. патология – орг-я паранойя: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель – «назойливая муха», «которая мешает работать».
Смерть – организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.
Все 9 циклов развития в нормальных условиях занимают 35 – 40 лет.
Управленческие роли менеджера.
Все роли выполняемые менеджером определяют объем и содержание работы менеджера независимо от характера конкретной организации. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание.
Выделяют 3 категории:
Информационная
1. Менеджер-собиратель информации и советник-наставник – поиски получения информации, просмотр периодический печати, доклада, поддержание личных конфликтов.
2. Распространитель информации – направление информации другим членам организации.
|
|
|
3. Спикер/представитель организации – передача информации внешним адресатам.
2. Межличностное общение
2.1. Официальный глава организации – церемониальные и символические обязанности (*прием гостей, подписание правовых докладов)
2.2. Лидер – руководство действиями и мотивацией подчиненных, обучение и воспитание, советы и общение.
2.3. Поддержание связей (внутренней и внешней организации)
3. Принятие решений
3.1 Предприниматель – инициация деятельности по сбору новых идей, проектов, делегирование ответственности другим членам организации, за улучшение работы.
3.2. Арбитр/усмиритель конфликтов – предпринимать действия по разрешению споров, разрешает конфликты, приспосабливается к внешним кризисам (1. Третейский судья – не занимает позиции ни одного из участников. 2. Играющий тренер – формально независим, фактически выступающий за позицию одной из организации)
3.3. Распорядитель ресурсов – принимает решения по распределению ресурсов, планирует сметы, устанавливает приоритеты.
3.4. Ведущий переговоры – представление организации на переговорах.
Ограничения менеджера.
Исследования в области ограничений менеджера провели ученые Френсис и Вундкокк.
Ограничения менеджера – это главное препятствие которое мешает формированию оптимальной модели управляющего.
1. Неумение управлять собой – неумение управлять своим временем, энергией, справляться со стрессами.
Характеристика менеджера умеющего управлять собой:
· Поддерживает свое здоровье;
· Ограничивает рабочее время;
· Рационально использует время в командировках испытывая минимум потери энергии;
· Постоянно ощущает свою энергию (бодр, свеж, готов к решению задач);
· Свободно выражает свои эмоции;
· Смотрит на неудачи как на неизбежное и полезное;
· Способен выносить неодобрение;
2. Размытость личных ценностей. На базе ценностей формируются 1 из 4 программ по которым руководители в дальнейшем работает:
I Я – ОК, ТЫ – ОК (сильный внутренний комфорт, видение позитивного);
II Я – ОК, ТЫ – неОК (раздутое самомнение);
III Я – неОК, ТЫ – ОК (бегство от трудностей);
IV Я – неОК, ТЫ – неОК (требуется помощь психолога).
Смутные личные цели – отсутствие ясности в вопросах своей личной и деловой жизни.
|
|
|
Остановленное саморазвитие – отсутствие мотивации, смысла воспринимать новые трудности и успешно их решать.
Неумение решать проблемы, принимать верные управленческие решения.
Недостаток творческого подхода, неспособность формировать новые идеи.
Неумение влиять на людей.
Недостаточное понимание особенностей управленческого труда, незнание факторов мотивации.
Слабые навыки руководства, отсутствие практических способностей добиваться результатов от подчиненных.
Неумение обучать подчиненных.
Низкая способность формировать коллектив.
Организационная культура.
ОК – сложившийся на протяжении все истории корпорации способ ее жизнедеятельности. Доминирующие в коллективе моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы и т.д. Особенности современной организации в том, что ценности не просто декларируются, а целенаправленно включены в систему хозяйствования.
Признаки: 1) Миссия, 2) базовые цели организации (служение обществу, справедливая Pr, неуклонный прогресс, уважение к работнику, благосостояние); 3) принятый в организации кодекс поведения (1. отношение к компании – преданность, благодарность; 2. отношение к работе – усердие, ответственность, бережливость; 3) отношение к коллегами – приязнь, учтивость; 4) отношение к себе – здоровье, бодрость, моральная устойчивость.
Хофштеде подразделил ОК по 5 признакам:
1) Коллективистская ОК – работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами, защищать их интересы. Продвижение по службе в соответствии со стажем. Д/отношений м/д работниками характерна сплоченность, отношение м/д администрацией и работником строится на моральной основе, т.е. руководитель оценивает саму личность, а не результаты его работы.
Индивидуалистская ОК – социальные связи – дистанция, продвижение по службе исходя из компетентности, отношение м/д начальником и работником - на основе личного вклада каждого. Работники не желают вмешательства организации в их личную жизнь.
|
|
|
2) Дистанция власти – организации с высоким и низким индексом. С высоким индексом – централизация, приказы не обсуждаются, сила превышает над правом. Высшее руководство не доступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение и не доверяют друг другу. С низким индексом – децентрализация, право господствует, высшие руководители доступны, м/д управляющими и управляемыми существует скрытая гармония, м/д рядовыми сотрудниками – солидарность.
3) Тенденция к избежанию неопределенности. – С высоким индексом: руководители в основном заняты частными вопросами, детальными, не любят риска, ответственности, высокая текучесть кадров («-»). С низким индексом – руководители занимаются стратегическими вопросами, ориентация на людей, готовность к риску, высокая текучесть кадров, как «+».
4) Муж./жен. роли преобладают в организации – половой состав имеет значение, но не главное. Муж. роль – жизнь д/ работы, женская роль – наоборот. Признаки для мужчин: муж. – зарабатывать, женщина – властвовать. Муж. должен доминировать, успех – единственное, что по-настоящему значимо в жизни, важнейшим явл. финансовые условия, конфликт протекает как открытое жестокое противостояние. Признаки женской ОК: мужчины могут заниматься воспитанием детей, властные позиции могут эффективно занимать и мужчины и женщины, наиболее важным являются жизненные удобства, конфликт в скрытой форме.
5) Долгосрочность ориентации – долгосрочное ориентирование отличается взглядом на будущее, стремление к накоплению, упорство, настойчивость к достижению целей. Краткосрочная ориентация: взгляд в прошлое и настоящее, и проявляется в уважении наследия, выполнение социальных обязательств.
|
|
|
