 |
Анализ движущих и сдерживающих сил, сопровождающих нововведение
|
|
|
|
| Этап анализа | Возможный вариант аналитической информации |
| Определение уровня иерархии, охваченного нововведением | Макроуровень (народное хозяйство в целом) Уровень отрасли Уровень дирекции (верхний) Уровень среднего звена (отдел, цех, корпус) Уровень индивидуума (рабочее место) |
| Анализ времени и сложности нововведения | Продолжительность времени и сложность нововведения возрастают по мере увеличения охвата нововведением большего количества уровней управления, двигаясь по иерархии снизу вверх |
| Анализ движущих сил по времени действия | Составление списка движущих сил, действующих постоянно Составление списка движущих сил, действующих кратковременно |
| Определение потенциальных сил, способных стать движущей силой при определенных условиях | Определение условий, при которых потенциально существующие силы могут быть движущими |
| Анализ движущих сил по степени мощности | Ранжирование движущих сил с целью определения наиболее значимых |
| Анализ движущих сил на возможность манипулирования ими | Внешние – нельзя манипулировать, внутренние – можно манипулировать |
| Анализ сдерживающих сил | Варианты сдерживающих сил (см. табл. 3) |
| Содержание сдерживающей силы | Причина возникновения | Степень опасностии последствия действия сдерживающей силы |
| Узкособственнический интерес: боязнь что-то потерять | Особенности психологии человека: свои интересы ставятся выше интересов организации | Степень опасности низкая Возможно создание групп давления, цель которых провалить нововведение |
| Неправильное понимание последствий нововведения | Отсутствие полной и достоверной информации о нововведении, отсутствие доверия к руководству | Последствия могут быть опасны, так как неправильное понимание может привести к возникновению слухов, сплетен и вызвать сопротивление всего коллектива |
| Различное восприятие нововведения у разных хозяйствующих субъектов | Психологические особенности личности, нежелание изменений, отсутствие достоверной информации о последствиях нововведений | Последствия опасны, могут привести к открытому несогласию коллектива |
| Боязнь сокращения вследствие введения новшеств | Неуверенность в своих силах, способностях, опасение, что люди не будут иметь возможности переквалифицироваться, недоверие к руководству | Последствия опасны, так как провоцирует поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа и несогласие с нововведениями |
| Боязнь потери контроля, своей значимости вследствие нововведений, особенно в области техники и технологии | Психологические особенности личности: нежелание менять соотношение «сделано мной» вследствие, например, автоматизации труда и уменьшения трудоемкости выполняемых функций | Возможность коалиции противников нововведений, разрушить которую можно лишь привлечением противников к процессу обсуждения и принятия решений |
| Наличие длительного состояния неопределенности будущего | Отсутствие информации о последствиях нововведения на каждом рабочем месте и длительности этого процесса, отсутствие доверительных отношений между личностью и менеджером | Сопротивление можно уменьшить предоставлением большего объема информации о причинах изменений и об их длительности, необходимо ликвидировать ощущение «прохождения пропасти с завязанными глазами» |
| Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать нововведение | Отсутствие времени на обдумывание нововведений, их последствий, присущее людям чувство скептицизма, отсутствие предварительной информации | Последствия устранимы проведением встреч и бесед с работниками до того как будет объявлено о нововведениях |
| Нарушение традиций, ценностей, привычек | Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые позволят нарушить устои, привычки, ценности | Последствия устранимы проведением предварительных бесед с каждым участником нововведений |
| Потеря престижа | Отсутствие уверенности, что компетенция, признанная на старом рабочем месте, сохранится | Потери устранимы проведением предварительной беседы и привлечением к процессу обсуждения и принятия управленческого решения |
| Боязнь потери компетенции вследствие нововведения | Отсутствие разъяснений, обучения и подготовки людей для работы в новых условиях | Последствия устранимы обучением и подготовкой |
| Увеличение объема работы | Скрытие факта увеличения работ вследствие нововведений, отсутствие роста вознаграждения за больший объем работ | Последствия устранимы, если признается как реальность возросший объем работы и назначается соответствующее вознаграждение |
| Наличие прошлых обид | Отсутствие контакта, позволяющего обсудить недомолвки и недоразумения, возникшие в прошлом | Наличие сопротивления нововведениям, если источником изменений является человек или организация, которая обидела работника в прошлом. Последствия устранимы при устранении прошлых обид |
| Наличие реальных угроз | Любое нововведение действительно содержит некоторые нежелательные последствия для людей, которые затрагивают их интересы и приводят к необходимости сопротивляться | Последствия устранимы при наличии доверия и правдивости в отношениях работника и менеджера |
| Случайные неожиданности | Неожиданное влияние одного события на другое | Последствия устранимы при планировании катастрофы; необходимо пользоваться законами Мерфи, чтобы планировать даже невозможное |
Варианты политики внедрения нововведений в коллективе
|
|
|
|
|
|
Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.
|
|
|
Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.
Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.
Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.
Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.
|
|
|
