 |
Цели, принципы и объект деловой оценки
|
|
|
|
Оценка работников, без преувеличения, является стержнем всей кадровой работы, поскольку все кадровые решения в той или иной степени опираются на ее результаты. Место деловой оценки и частота использования результатов оценки в различных сферах принятия решений в российских компаниях представлена в табл. 4 и на рис. 4. Однако при всей важности конкретных целей, генеральной целью оценки является повышение эффективности труда работников.
Деловая оценка персонала – это целенаправленный, организованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала и результатов его работы предъявляемым требованиям должности или рабочего места.Формальные методы оценки персонала начали применяться зарубежными фирмами в середине ХХв., но активное использование оценки как технологии кадрового менеджмента началось в 70-е гг. прошлого века.
Система деловой оценки выполняет ряд важнейших функций:
во-первых, административную функцию, так какрезультаты оценки предоставляют руководству возможность принимать обоснованные решения о дифференциации зарплаты, повышении в должности или увольнении;
во-вторых, информационную функцию. Оценка результатов труда необходима для информирования работника об уровнеего работы, о сильных и слабых сторонах его деятельности и профессионального поведения, о резервах совершенствования. Деловая оценка является формой обратной связи в организации;
в-третьих, мотивирующую функцию, которая выражается в том, что итоги деловой оценки стимулируют работника к повышению квалификации и результативности труда.
Чтобы быть основой принятия кадровых решений, оценка должна отвечать следующим принципам:
|
|
|
– стратегическая ориентация;
– целенаправленность;
– комплексность;
– приоритетность;
– непрерывность;
– надежность;
– сравнимость;
– количественная определенность;
– справедливость и демократичность.
Одним из главных условий получения наилучших результатов деловой оценки является её организация. Правильно организованный процесс оценивания состоит из ряда этапов.
Первый этап – разработка методики деловой оценки. На этом этапе решаются следующие задачи:
– определение целей оценки персонала
– установление показателей (критериев) оценки либо моделей компетенций
– определение вида оценки
– разработка и обоснование методов оценки.
После установления целей оценки определяются показатели (критерии) оценки. Оценка людей является весьма деликатной областью, требующей индивидуального подхода. Её иногда называют “ахиллесовой пятой” руководителей. Важно применять необходимое и достаточное количество показателей, не отдавая предпочтения какому-либо одному из них. С учётом многообразия показателей их условно разделяют на несколько групп.
К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда работника, их интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности организации рабочего процесса.
Ко второй группе относят показатели, оценивающие результаты труда, в том числе, прямые и косвенные. Показателем прямых результатов является, например, количество продукции, произведённой работником за определённое время. Косвенные результаты в отличие от прямых свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других.
Третья группа – это показатели профессионального поведения, в том числе: способность к сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности и др. Необходимость их оценивания связана с тем, что во многих случаях трудно оценить выполнение конкретных задач, которые могут быть непосредственно поставлены перед тем или иным исполнителем. Это имеет особое отношение к тем работникам, которые работают в группе (или продукт их труда является результатом групповых усилий). В данном случае результат работы группы определить легко, однако четко установить вклад каждого иногда практически невозможно. При этом работник, в конечном счете, может быть оценен на основе его поведения.
|
|
|
К четвёртой группе следует отнести личностные качества работника – порядочность, чуткость, честность, принципиальность и т.д. Оценка этих качеств часто имеет субъективный характер, и поэтому требует некоторой осторожности. Кроме того, личностные качества не всегда напрямую связаны с результативностью труда.
Особую проблему представляет объективная оценка руководителей компании.Для оценки руководителей обычно создается комплексная модель компетенций – т.е. набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом.
Далее необходимо определиться с видом оценки. В практике виды оценок различают по ряду критериев. Так, в соответствии с критерием повторяемости различают оценки:
– регулярные, например, для определения размера вознаграждения;
– обусловленные случаем(перемещением и продвижением по службе, необходимостью получения справки-характеристики с места работы, при истечении испытательного срока и т.д.).
С точки зрения периодичности оценивание может проводиться:
– ежемесячно;
– ежеквартально;
– один раз в полгода;
– ежегодно;
– один раз в три - пять лет.
Следующим принципиальным вопросом методики является разработка и обоснование методов оценки.
Второй этап – определение субъектов оценки.
При этом критериями выбора наиболее удачного варианта решения данной проблемы будут являться:
– возможности оценщиков (кто лучше знает работника);
– их способности (знания, опыт, индивидуальные качества оценщика, например, справедливость и объективность);
– мотивация (кто больше всего заинтересован в получении объективной оценки).
Следует иметь в виду, что главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информации, обобщает мнения коллег экспертов, работников.
|
|
|
В рамках данного этапа происходит создание и утверждение оценочной экспертной комиссии. Павильный выбор кандидатуры оценщика или группы оценщиков позволит минимизировать риски, связанные с проявлениями субъективизма, избежать нежелательных предубеждений и стереотипов при оценке персонала и принятии на её основе необходимых кадровых решений. При этом необходимо иметь в виду, что в процессе оценки работников нередко возникают ошибки и ложные представления, о последствиях которых должны заранее знать специалисты, проводящие оценку.
Третий этап – разработка процедуры оценки как последовательности действий. При этом определяются место, время оценки, ответственные за её проведение, порядок работы экспертной комиссии.
Четвертый этап – собственно проведение оценки персонала в разных формах, обобщение полученной информации, подготовка, проведение оценочной беседы.
Пятый этап – подведение итогов оценивания, принятие решений по результатам оценки.
|
|
|
