 |
Источники набора персонала
|
|
|
|
Источники набора персонала – способы рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы:
– распространения информации об имеющихся вакансиях
– привлечения внимания потенциальных кандидатов
– работы с соответствующими сегментами рынка рабочей силы.
Проанализируем последовательно обе группы источников.
Внутренние источники – это множество людей, уже работающих в данной организации.
Разумное использование имеющихся людских ресурсов может
позволить предприятию обойтись без нового набора.
Основными внутренними источниками закрытия вакансий являются:
– продвижение уже работающих на предприятии сотрудников;
– внутренний конкурс;
– совмещение должностей;
– ротация, т.е. перемещение работников по горизонтали без повышения или понижения в должности в целях оптимального использования их потенциала и закрытия вакансии. Очень часто организации используют ротацию управленческих кадров, которая осуществляется в следующих формах:
Ø повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (или уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
Ø повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышением в должности, но сопровождающееся повышением зарплаты;
Ø смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.
Внешние источники набора – это все то неопределенное число людей, которые способны работать в организации, но не работающие в ней в настоящее время.
Каналы привлечения выбираются исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:
|
|
|
– передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»);
– поиски через государственную службу занятости;
– услуги частных агентств занятости;
– объявления в Интернете;
– объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении);
– студенческие форумы карьеры, прямые контакты с вузами и школами;
– распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые точки; лиц, часто посещающих организацию; в связи с проводимыми предприятием ярмарками, презентациями и другими мероприятиями).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников приведены в табл. 1.
Таблица 1
Достоинства и недостатки источников набора
| Источники | Достоинства | Недостатки |
| Внутренние | Повышает лояльность работника к организации Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата Дешевизна | Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут, и тем, кто нет Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого. |
| Внешние | Приносят свежую струю и новые идеи в организацию Позволяет использовать положительный опыт других организаций | Существует вероятность ошибок при наборе, т. не очень хорошо известен кандидат Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвинуться внутри организации Адаптация на новом месте требует больше времени, чем для тех, кто уже работает в организации |
Набор персонала, как видно из сказанного выше, - это трудоемкая и достаточно затратная деятельность. Поэтому современные работодатели стремятся избегать найма во всех случаях, когда это возможно. Существуют следующие альтернативы найму.
|
|
|
Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время. Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.
Лизинг персонала. Для удовлетворения потребностей предприятия во временном найме существует услуга, оказываемая специальными агентствами и состоящая в предоставлении предприятию заемного персонала. Преимущество, которое дает его использование, состоит в том, что заемные работники являются сотрудниками агентства-провайдера. Недостатком является то, что временные работники обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу. Поэтому в лизинг обычно отдаются работники массовых профессий невысокой квалификации.
Вторичный наем. В современных западных фирмах, в том числе и работающих на территории РФ, все больше распространение получает вторичный наем, т.е. набор персонала среди сотрудников организации во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется или непосредственно руководителем, или на основе внутреннего конкурса. В результате временного привлечения работников на дополнительную работу, их вертикального и горизонтального перераспределения в крупных организациях складывается внутренний рынок труда.
Совмещение должностей. Суть совмещения состоит в возложении на работника дополнительных функций с соответствующим удлинением рабочего дня и увеличением вознаграждения. Преимущество данного метода состоит в том, что работник быстро выходит на необходимый уровень производительности труда и не требует дополнительных затрат. Недостаток же проявляется в быстром накоплении усталости, росте аварийности, брака, снижении результативности труда.
|
|
|
3. Отбор кандидатов – это множество действий сотрудников кадровых служб и руководителей организации, нацеленных на выбор из числа заявителей тех, которые максимально соответствуют требованиям рабочего места.
Последствиями ошибочного выбор являются:
– снижение производительности труда;
– рост текучести кадров;
– повышение травматизма, аварийности;
– рост абсентеизма и ухудшение дисциплины;
– снижение конкурентоспособности и ухудшение имиджа организации;
– рост расходов, связанных с повторным отбором и дополнительным обучением.
Цель процедуры отбора – получить работников, в максимальной степени соответствующих критериям отбора.Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно в несколько этапов.
Этап 1. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов. На данном этапе необходимо руководствоваться следующими соображениями:
1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом его профессиональных и личностно-индивидуальных качеств и способностей.
2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами (см. в предыдущей лекции).
3. Методы отбора должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены; их следует применять в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии.
Предварительный отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает использование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме и проведение короткой беседы-интервью.
На практике предварительный отбор осуществляется следующим образом (рис.2).
Согласно практике, важным в телефонном контакте является профессиональное чутье интервьюера, верно предугадывающего «когда позвонить», «как начать разговор», «какие выражения использовать» и т.п.
|
|
|
Окончательный отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.
Рисунок 2. Принятие решений при отборе кандидатов
Если для проведения предварительного отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом, то к окончательному отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров.
Эффективность методов отбора можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора:
При коэффициенте отбора, близком к 1:1, процесс селекции «короток и прост», поскольку количество желающих, из которого он осуществляется, невелико, при соотношении 1:2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Согласно имеющейся информации величина коэффициентов отбора разная для разных профессий: менеджеры – около 1:2, квалифицированные рабочие – около 1:1, профессионально-технические работники – 1:1, конторские служащие – около 1:2, чернорабочие – почти 1:2.
Эффективность службы персонала по поиску новых сотрудников можно рассчитать по следующей формуле:
Кн=(Рк + Пр + Ор): Ч,
где Кн – качество набранных работников, %;
Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т.е. равен 18 х 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников – Пр = 40%, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного годаОр = 85 %. Тогда = (72 + 40 + 85): 3 = 65,6%.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется ответственными за наем работниками, руководителем службы управления персоналом и представителем руководства предприятия.
ВОПРОСЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. В чем состоят различия между источниками и методами набора? Какие виды источников Вы знаете?
2. Охарактеризуйте внутренние источники набора, их достоинства и недостатки. Какие моменты при организации набора персонала из числа работников предприятия необходимо учесть?
3. Как следует относиться к факту работы родственников в одной организации? В одном подразделении? Как этот вопрос решается в организации, где вы работаете?
|
|
|
4. Проанализируйте внешние источники набора персонала. В чем их достоинства и недостатки?
5. Какими критериями можно руководствоваться при выборе кадрового агентства для набора персонала?
6. В каких случаях Вам как специалисту отдела управления персоналом целесообразно обратиться к поиску кандидата на вакантное место через Интернет? телевидение? радио?
7. Каким источникам и методам привлечения персонала отдается предпочтение на предприятии, на котором Вы работаете? Что делается правильно и неправильно в этом отношении?
8. Всегда ли следует нанимать новый персонал? Существуют ли возможности и инструменты отказа от найма персонала?
9. Дайте характеристику эффективности различных источников найма персонала.
10.Какую роль в обеспечении организации квалифицированным персоналом играет технология отбора персонала?
11.Раскройте содержание стадии предварительного отбора. Какие проблемы на этой стадии решает служба управления персоналам и какими источниками информации о кандидатах пользуется?
12.Какими факторам обусловлен выбор методов отбора на стадии окончательного принятия решения о найме?
13.Как распределяются функции между специалистом службы управления персоналом и руководителем подразделения, на вакансию в котором производится отбор сотрудника?
14.Как определяется эффективность работы службы управления персоналом по поиску новых сотрудников?
15.Проанализируйте методы отбора, используемые на предприятии, где Вы работаете. Каким может быть план отборочного интервью (собеседования) при отборе самой массовой категории персонала?
16.Какие ошибки обычно допускают интервьюеры в процессе отборочного собеседования и как минимизировать отрицательные последствия этих ошибок?
17.Какие виды тестов используются при приеме на работу? Назовите несколько оснований для выделения видов тестов.
18.Назовите основные проблемы, возникающие при использовании такого метода отбора, как проверка рекомендаций и послужного списка. Каким образом можно преодолеть эти затруднения?
19. Всегда ли необходимо включать в число отборочных процедур медицинский осмотр и тест на употребление наркотиков? Обоснуйте свой ответ.
ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Кибанов А., Захаров Д., Федорова И. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала. М: Проспект, 2013
2. Управление персоналом организации: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.; Под ред. Кибанов А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. М.:НИЦ ИНФРА-М, 2016. 695с. (Высшее образование: Бакалавриат) http://znanium.com/bookread2.php?book=551362#
ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Бухалков М.И. Управление персоналом.: Учебник.2-e изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2012. 400с. (Высшее образование). http://znanium.com/bookread2.php?book=337769
2. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2015. 288 с.
http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=512044
3. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. М.: ИЦ РИОР: НИЦ Инфра-М, 2012. 255с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=264424
4. Суслов Г.В. Управление персоналом организации: Учебное пособие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2016. 154с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=549696
5. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2012. 554 с. http://znanium.com/bookread2.php?book=457823#
6. Управление персоналом: Учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. 3-е изд., доп. и перераб. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.
http://znanium.com/bookread2.php?book=415303#
7. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ Инфра-М, 2012. 237с. (Высшее образование: Бакалавриат). http://znanium.com/bookread2.php?book=319107
|
|
|
