 |
Часто мы излишне боимся конфликта. Мы настолько привыкли опасаться конфликтов на уровне эго, что пренебрегаем возможностью вступить в конфликт на уровне души.
|
|
|
|
Это исследование выявило три типа практических подходов, используемых в Бирюзовых организациях, чтобы справляться с неизбежными конфликтами на работе. Первый подход помогает людям обнаружить напряжение. Непросто встать перед коллегой и сказать: «Нам надо поговорить». Некоторые организации создают специальное пространство, особую среду, помогающую вывести скрытый конфликт между коллегами на поверхность. Вот некоторые примеры.
В Берлинской школе ESBZ каждый класс еженедельно собирается вместе в определенное время, чтобы обсудить и уладить трения в группе. Фасилитатором на собрании выступает ученик, следящий за соблюдением ряда основных правил ведения безопасной дискуссии.
В Heiligenfeld коллеги в каждой команде ежегодно оценивают качество взаимодействия в другими командами. В результате составляется «карта горячих точек» (heat map) для всей компании, показывающая, каким командам надо переговорить, чтобы улучшить сотрудничество.
В RHD проводят раз в два месяца собрание на тему «Измы на рабочем месте» (isms in the workplace meeting). Каждый, кто считает, что организации следует обратить внимание на специфическую форму проявления расизма, сексизма или любого другого изма, может принять участие в таком собрании. Разумеется, действия, продиктованные открытым расизмом, должны получать отпор немедленно и прямо на месте. Собрание посвящено обсуждению менее явных форм измов. Можно, например, вдруг заметить, что организация в целом имеет тенденцию нанимать заметно больше белых, чем черных, или женщины не занимают определенные должности в организации. Здесь нет очевидной противоположной стороны конфликта, и каждый призывается на помощь для поиска решения. Собрания «Измы на рабочем месте» обеспечивают время и место для самоанализа. Где именно мы пали жертвой наших коллективных и бессознательных предрассудков? Что нам в этой связи надо предпринять?
|
|
|
Сообщество — это площадка, где можно элегантно фехтовать.
М. Скотт Пек
Второй подход к управлению конфликтом мы обсудили в предыдущей главе: обстоятельно расписанный, хорошо разработанный, досконально точный процесс разрешения конфликта. Такой процесс необходим самоуправляющимся организациям, где равным по положению коллегам приходится улаживать проблемы в отсутствие босса, который мог бы сыграть роль рефери. Наличие понятного и хорошо всем известного процесса разрешения конфликтов помогает сотрудникам поднимать сложные вопросы. Попросить кого-то обсудить разногласия гораздо легче, если знаешь, что есть накатанная дорога и она без потерь выведет в нужную сторону.
Но даже и этого может быть недостаточно. Morning Star отмечает, что избегание конфликта все еще остается их главной организационной проблемой. Сделать первый шаг к конфронтации трудно. Поэтому некоторые организации идут еще дальше и тренируют всех своих сотрудников в межличностном общении, чтобы они могли хорошо справляться с конфликтами. В Берлинской школе ESBZ все учителя, равно как и ученики, проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication). В Sounds True все сотрудники имеют возможность изучить простой процесс ведения трудного разговора. Он состоит из трех этапов.
Шаг 1: вот что я чувствую.
Шаг 2: вот что мне нужно.
Шаг 3: скажи, что тебе нужно?
Этот подход стал настолько важен для управления межличностной динамикой в компании Sounds True, что сотрудников обязали использовать его во взаимодействии друг с другом. Тами Саймон поясняет:
«Когда мы впервые рассказали о новом подходе сотрудникам компании, наш операционный директор возразил мне: “Я не хочу говорить с другими людьми о своих чувствах. Вы меня не для этого наняли. Вы наняли меня, чтобы я управлял операционной деятельность компании, Тами. Моя жена вот уже многие годы безуспешно пытается поговорить со мной о моих чувствах. А теперь вы заставляете меня говорить о них на работе?” Я ответила ему: “Мы не можем эмоционально продвинуться вперед как группа, если вы не можете говорить о своих чувствах. Вам придется принять участие в этом процессе”. В итоге он ушел из компании. Важно, чтобы люди чувствовали себя нормально, и когда они говорят о своих чувствах, о том, что им нужно, и когда они слушают то, что нужно другим»17.
|
|
|
Целостность иногда требует конфликта. Опыт организаций, описанных в этой книге, показывает, что конфликт не обязательно должен вызывать горькие чувства. Использование определенных подходов помогает людям спокойно и ничего не боясь поднимать сложные вопросы и обсуждать их, уважая и собственное достоинство, и достоинство других людей.
Здания и статус
Мы можем многое узнать об организации, просто взглянув на ее офис. Черчилль однажды сказал: «Мы строим здания, а они потом строят нас». Это верно и для офисов, и для заводских цехов — то, как организовано пространство, неявно формируют наше мышление и поведение. Представьте, что вас назначили CEO большой компании. Вы унаследовали от предшественника просторный кабинет, обшитый красным деревом, куда попадаете из личного лифта прямо с зарезервированного за вами места на парковке. Остальные ваши сотрудники, между тем, теснятся в переполненных кубиках-кабинках. Если вы не наделены от рождения бесконечной скромностью, престижность вашей должности скоро станет частью вас самих. Вы начнете, иногда бессознательно, логически объяснять себе разницу в статусе, решив, что вы каким-то образом заслужили такой кабинет. Должно быть, в каком-то смысле вы имеете б о льшую ценность, чем остальные. Людям это может не нравиться, ну и пусть, у вас есть право отдавать приказы.
А теперь представьте, что роскошного углового офиса никогда не существовало, а вы, CEO, просто работаете за обычном столом, рядом с другими сотрудниками. Как это изменит ваш образ мыслей, ваши отношения, ваш лидерский стиль? Скорее всего, такое положение поможет вам остаться скромным, не потерять контакт с коллегами и держать свое эго под контролем.
|
|
|
Бирюзовые организации, участвовавшие в этом исследовании, основали необыкновенные люди. Чтобы построить организацию, опережающую свое время, нужно вдохновляющее и смелое лидерство. Но почти все главы этих компаний сознательно решили отказаться от знаков статуса внутри и вокруг офиса. Там нет ни красивых угловых кабинетов, ни зарезервированных парковочных мест для высшего руководства. Глава RHD Боб Фишман говорит о потрясении, испытанном посетителями, пришедшими к нему впервые:
«Когда приходят на встречу с CEO, то есть со мной, часто спрашивают, где тут офис CEO. “Нет никакого офиса, — настаивает секретарь. — Он сидит прямо у окна. А если ему нужна комната для переговоров, то он попросит о ней, как любой другой сотрудник”. Я уже привык к искреннему, но совершенно ненужному сочувствию: “Разве вам для работы не нужна тишина? А уединение? Я бы никогда так не смог!”»18
В FAVI Жан-Франсуа Зобрис озорно перевернул привычные символы статуса, чтобы показать свою революцию в действии. После капитального ремонта самые лучшие туалетные комнаты на заводе были зарезервированы для клиентов. Туалетные комнаты попроще, но все же похожие на туалеты четырехзвездочного отеля, устроены в цехах. О туалетах близ офисов инженеров и других белых воротничков можно сказать только то, что они чистые и в рабочем состоянии.
Конечно, на наше мышление и поведение влияют не только символы статуса. Обычный для офисов дизайн и отделочные материалы должны прежде всего отвечать двум условиям: легко мыть и легко монтировать, но в остальном они безлики и бездушны. Я не знаю никого, кто попытался бы воспроизвести в домашнем интерьере отделку или дизайн офиса. Большинство офисных пространств как бы предупреждают: это место изъято из нормальной жизни, здесь надо вести себя иначе, чем в другой обстановке. А должно ли так быть? Почему мы не стремимся создавать офисные интерьеры, славящие жизнь, полную тепла и разнообразия, дорогих нам предметов обихода и удобных диванов? Помещения для работы могли бы помочь нам привнести в жизнь офиса гораздо больше от нашей истинной сути.
|
|
|
