 |
Стремление к целостности (HR-процессы)
|
|
|
|
Мы изобрели быстроходные машины, но заперли в них свои души. Изобретения не принесли нам желаемого богатства. Наши знания превратили нас в циников; ум сделал нас злыми и жестокими. Мы слишком много думаем и слишком мало чувствуем. Мы нуждаемся не в открытиях, а в простой человечности, не в развитом уме, но в доброте и чуткости: без них наша жизнь превратится в жесткую бессмысленную трату времени.
Чарли Чаплин (заключительная речь цирюльника в фильме «Великий диктатор»)
Достичь целостности — нелегкая задача. При каждом тревожном событии нас так и тянет искать спасения в разделении и отделении. Наша душа прячется, наше эго берет верх и делает то, что, по его ощущениям, нужно, чтобы мы почувствовали себя в безопасности. Но эта безопасность слишком дорого обходится: теперь мы относимся и к другим, и к себе со страхом и осуждением, а не с любовью и расположением.
Во многих древних традициях высшей целью жизни считается преодоление разделения и восстановление полноты. Практические подходы, описанные в предыдущих главах (открытые и гласные основополагающие принципы, практики разрешения конфликтов, методы проведения встреч, места для размышлений, особое устройство офисов), нужны, чтобы создать безопасную атмосферу для работы, где сотрудники смогут без опасений вкладывать себя целиком как в личную, так и коллективную целостность. Однако в новаторских организациях, исследованных в этой книге, сделали вывод, что нельзя останавливаться. Поэтому там перестроили также и все ключевые HR-процессы: прием на работу, адаптацию новых сотрудников, аттестацию, оплату труда, увольнение, — потому что нынешний подход, как правило, лишен целостности и основан на страхе и разделении.
|
|
|
Прием на работу
Ложь начинается задолго до того, как мы сделаем первые шаги в новой организации, еще в процессе принятия на работу. Будучи кандидатами, мы соглашаемся выглядеть так, как хотел бы наниматель, буквально во всем: в том, что написано в нашем резюме, в одежде, в манерах, в наших вопросах, уместных или не уместных на собеседовании, в историях, выбранных нами для рассказа о себе. Работодатели, пытаясь привлечь кандидатов, тоже часто надевают маски (появилось целое направление маркетинга под названием «брендинг работодателя» (employer branding), учащее заманивать не клиентов, а кандидатов на должности, создавая нужное впечатление о компании как о замечательном работодателе). Процесс приема на работу часто напоминает нескладный танец двух партнеров на высоких каблуках, чтобы казаться внушительнее, в утягивающей одежде, чтобы спрятать живот, и с таким количеством косметики, что при свете дня они не узнают друг друга.
Я советую вам остерегаться всех дел, требующих нового платья.
Генри Дэвид Торо
В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Теперь обе стороны могут взглянуть друг на друга внимательнее и составить более верное впечатление. Для начала собеседование проводят не специально обученные методикам проведения интервью сотрудники HR-службы, а будущие коллеги возможного нового сотрудника. Они попросту хотят понять, смогут ли изо дня в день работать рядом с этим кандидатом. У сотрудников нет никаких заранее заданных целей, и они куда более откровенны относительно своего места работы. Ведь в итоге им же и придется иметь дело с последствиями, если они чересчур расхвалят компанию потенциальному члену команды.
Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, кандидат чувствует потребность и самому быть честным. Это важно, поскольку каждая организация, участвовавшая в этом исследовании, настаивает, что поведение кандидата не менее, если не более важно, чем его профессиональные навыки и опыт работы. Вдохновляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли этот человек хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли этот человек в команду? Сотрудникам хочется иметь дело с реальной личностью, а не с кандидатом, дающим правильные ответы на все вопросы.
|
|
|
Тами Саймон, основательница компании Sounds True, так рассказывает об особой культуре их организации, о том, как люди или вписываются, или не вписываются в нее:
«Я обнаружила, что в первые три месяца работы многие уходят. <…> В нашей компании люди хотят знать, кто вы, хотят, чтобы вы вели себя естественно, они не хотят, чтобы вы меняли на работе по сорок масок за день. Так и тянет попросить: кто тут настоящий, покажись! Нам хочется подлинности. Будьте на работе тем, кто вы в нерабочее время. Вот такая здесь среда общения, и, конечно, мы стараемся изучить кандидатов с этой точки зрения и дать им это понять еще до того, как они согласились работать у нас. Множество людей сперва говорят: “О, я готов к этому, мне это интересно, это именно то, что я хочу!” И лишь войдя поплотнее в работу, начинают задумываться, а удобно ли им работать среди людей, которые, остановившись в коридоре и спросив: “Как твои дела?” — действительно интересуются, как твои дела! Буквально! Как твои дела?»1
Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в Бирюзовых организациях настолько часто меняются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность. В организациях, описанных в этом исследовании, выяснили: люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт. Серьезно помешать заключению контракта может лишь ощущение, что потенциальный коллега не вписывается в команду, особенно если он, по всей видимости, не готов к самоуправлению. Вот как говорит о таких кандидатах один из сотрудников AES:
«[Плохой кандидат] — это хронический нытик, всегда недовольный, всегда обвиняющий во всем других, не желающий брать на себя ответственность, нечестный, никому не доверяющий. Плохой кандидат ждет особого распоряжения, ждет, когда ему скажут что делать. Не самый подходящий кандидат — тот, кто негибок, и тот, кто говорит: “Это не моя работа”»2.
|
|
|
Большинство Бирюзовых компаний уделяют много времени рассказам о ценностях организации, объясняют, как протекает здесь работа, чтобы кандидаты могли решить, хотят ли они быть частью такой организации. Каждого потенциального сотрудника Morning Star во время собеседования подробно информируют, что такое самоуправление. В AES во время отбора сотрудников кандидатов приглашают принять участие в разговоре о ценностях и традициях организации. Во многих Бирюзовых организациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов команды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы почувствовать и понять друг друга. По сути, идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главный вопрос: Стоит ли нам идти дальше вместе?
В некоторых организациях, например в FAVI, широко используют испытательный срок для сотрудников, чтобы обе стороны могли проверить себя. Zappos.com, компания по продаже обуви, онлайн-ретейлер, предлагает новым сотрудникам чек на $3000, если по зрелом размышлении они решат уволиться после пробных четырех недель. Процесс опирается на то нехитрое соображение, что не стоит жить в браке, если ему не суждено сохраниться. Три тысячи долларов — большая сумма для людей, отвечающих на звонки в колл-центрах или переставляющих коробки в отделах доставки, то есть для большинства сотрудников Zappos.com. То, что лишь один-два процента вновь пришедших берут деньги и увольняются, можно объяснить только выдающейся культурой компании Zappos. Когда процент тех, кто уходит во время испытательного срока, сокращается почти до нуля, Zappos увеличивает сумму (начинали они с $100, затем подняли до $200 и т. д., вплоть до нынешнего уровня). По сути, этот процесс — идеальный, постоянно действующий барометр здоровья культуры организации (Zappos.com знаменита Зеленой культурой, описанной в бестселлере «Доставляя счастье»[14] (Delivering Happiness), написанном Тони Шеем, основателем и главой компании. 1500 сотрудников сейчас совершают переход к холакратии: это будет крупнейшая на сегодняшний день холакратическая организация).
|
|
|
