 |
Взаимоотношения меняют нас, открывают нас миру, пробуждают в нас нечто большое. Наши таланты становятся видны — даже нам самим, — только когда мы объединяемся с другими.
|
|
|
|
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
В Берлинской школе ESBZ разработан необычный процесс укрепления сообщества коллег и доверия в нем, основанный на рассказывании историй, — «час благодарности» (praise meeting). Каждую пятницу после обеда вся школа — ученики, учителя, административный персонал — собираются вместе на час в большом зале. Сначала они поют вместе песню, чтобы почувствовать общность. Все оставшееся время никак не расписано. На сцене стоит открытый микрофон, и есть одно общее правило: мы здесь для того, чтобы поблагодарить друг друга. И следующие 50 минут ученики и учителя, если чувствуют потребность, выходят на сцену, берут микрофон и воздают должное или просто благодарят другого ученика или учителя за что-то, что те сделали или сказали на этой неделе. Затем говорящий возвращается на место, а на сцену идет кто-то еще. Каждый выступающий рассказывает, что важно, небольшую историю о двух людях (рассказчике и том, кого чествуют или благодарят), показывающую их с новой стороны, в трудах и победах.
Эти истории стирают границы между учителями и учениками. Борьба с трудностями — часть человеческого бытия, каждый из нас иногда приходит в отчаяние, не может разобраться, заходит в тупик и нуждается в помощи. Но каждый из нас наделен и даром сочувствия, испытывает потребность поиска путей предложить свою поддержку, заботу и дружбу. Требуется определенная смелость, чтобы встать и похвалить других публично, но в Берлинской школе это стало обычным внутренним процессом. Ученики не стесняются рассказывать истории, звучащие забавно, трогательно, откровенно. Ученики и учителя считают еженедельные собрания отличительной чертой школы, процессом, определяющим ее необычайный дух, атмосферу сотрудничества, взросления.
|
|
|
Ozvision — японская интернет-компания, насчитывающая 40 сотрудников, в ней много экспериментируют с новаторскими подходами к менеджменту. Компания разработала два интересных внутренних процесса, включающих рассказывание историй. Каждое утро люди там собираются вместе своими командами для быстрого совещания под названием «хорошее или новое», нечто вроде проверки перед рабочим днем. Внутри каждой команды из рук в руки переходит кукла, как знак того, что можно высказываться. Тот, кто ее держит, может поделиться с остальными чем-то новым (это может быть то, над чем он работает, достойные внимании новости из периодики, личной жизни) или чем-то хорошим, просто трогательной историей, которой хотелось бы поделиться с коллегами, связанной или не связанной с работой. Хороший способ начать рабочий день с короткого и радостного момента, нечто вроде ритуала, напоминающего: «Давайте осознаем, что мы здесь, мы коллеги и в то же время мы люди».
Другая практика из опыта Ozvision тоже связана со сторителлингом и призвана поддерживать дух благодарности внутри организации. Каждый коллега может раз в год взять дополнительный свободный день — «день благодарности». Сотрудник получает $200 из фондов компании, их можно потратить любым способом, чтобы поблагодарить кого-то в течение дня. Это может быть коллега, но может быть и родитель, друг, сосед или давний, но не забытый учитель начальной школы. Правило есть только одно. По возвращении сотрудник или сотрудница должны рассказать, кому и что они подарили, как этот дар был принят. Представьте, как все это происходит в Ozvision. В компании 40 сотрудников, таким образом, в среднем коллеги там слышат три или четыре такие истории каждый месяц, часто это глубоко личные истории. Коллеги делятся тремя весьма значимыми моментами своей жизни — когда было посеяно семя благодарности, в чем выразилась благодарность, как были приняты и дар, и благодарность.
|
|
|
Сторителлинг не обязательно опирается исключительно на слова, как это иллюстрируют два ритуала, разработанные в компании Sounds True. Пять лет назад одна из коллег взяла на себя устройство еженедельного Арт-салона. Были приглашены все желающие разделить с другими страсть к искусству. Стены офиса по пятницам заполняются фотографиями и рисунками. Имеется небольшая сцена для выступлений. Кто-то предпочитает пение (некоторые песни о жизни в компании стали местными хитами), другие жонглируют или танцуют танго. Коллеги развлекались с таким удовольствием, что ежегодное шоу салона стало большим событием. Тами Саймон, основатель компании, не участвовала в организации первого Арт-салона, но признаёт его важность как элемента культуры компании:
«Я поняла, что говорят людям эти события: “Ты можешь стать цельным человеком. Эта часть тебя, может быть, не нужна тебе для повседневной работы. <…> Но ты можешь еще и жонглировать пятью шарами, и это круто. В пятницу вечером мы с удовольствием сядем, выпьем бокал вина, посмотрим на твое представление и оценим тебя по достоинству еще и с этой стороны”. Такие события — составная часть подхода, помогающего, как я думаю, ощутить: то, что мы есть на самом деле, во всей полноте, тоже искренне приветствуется. Потому что мы действительно рады этому, мы хотим это видеть»15.
Другой ритуал Sounds True — «Пижамный день» (Pajama Day). По уже полузабытым причинам кто-то когда-то предложил приветствовать весну особенным образом: каждый, кто пожелает, может позавтракать в офисе… в пижаме. Те, кто решились на это впервые, до того веселились во время завтрака, что решили провести в пижамах остаток дня. С тех пор это событие повторяется ежегодно. Сейчас уже 90% сотрудников приходят на работу в пижамах, вручается приз за лучший наряд (в этом году приз поделили ансамбль из двух пижам, хозяина и собаки, мужчина в бигуди и «короткая шелковая штучка», подробнее мне не объяснили). «Пижамный день» стал настоящим событием, люди ждут его, готовятся, иногда задолго до срока. Как весьма неординарное событие, он становится источником историй. Каждая пижама — история о том, кто ее носит: Почему ты выбрал именно такой наряд? Сохранять профессиональную маску труднее, если каждый дефилирует по офису в забавной одежде для сна.
|
|
|
Любопытно, что ни Арт-салон, ни «Пижамный день» не были предложениями HR-службы или CEO. В среде, где безопасно и спокойно, можно быть самим собой, ритуалы вроде вышеописанных, кажется, возникают спонтанно. У каждого из нас глубоко внутри заложена потребность быть услышанным и увиденным во всей своей человеческой сути, как забавным и странным, так и серьезным и ответственным, и мы стремимся создавать связи между собой на всех этих уровнях.
Собрания
Собрания могут обнаруживать как лучшие, так и худшие стороны человеческой натуры. Если брать самые лучшие случаи, то на собрании присутствие других помогает нам вслушаться в себя, услышать то, что нас действительно беспокоит. Паркер Палмер называет это «услышать друг друга в речи» («hearing each other into speech»). К сожалению, по большей части собрания в компаниях представляют собой игрища наших эго, заставляющих наши души бежать прочь. Никто не любит теряться на публике, искать и не находить нужного аргумента в споре или видеть, как его точку зрения уничтожают на собрании коллег. Для ощущения безопасности и уверенности в себе некоторым непременно нужно навязать свою волю собранию и отстранить от принятия решений остальных.
Как уже было отмечено в предыдущих главах, в самоуправляющихся организациях проходит гораздо меньше собраний, а отсутствие «боссов» снижает уровень напряжения у присутствующих. Но и на совещании, где все равны, коллеги точно так же могут, по выражению Паркера Палмера, «идти напролом». Поэтому почти все организации, описанные в этой книге, установили определенный порядок проведения встреч, позволяющий участникам собрания держать свое эго под контролем и взаимодействовать друг с другом с позиций целостности. Некоторые из установленных правил очень просты, другие более изощренны. В Sounds True каждое собрание начинается с минуты тишины (не считая случайного ворчания собаки под столом), чтобы помочь людям определиться со своими мыслями и чувствами на данную минуту. Некоторые из компаний, участвовавших в этом исследовании, начинают и заканчивают встречу со своеобразной переклички. В начале собрания участники приглашаются поделиться с остальными, что они чувствуют сейчас, придя на встречу. Процесс заставляет участников слушать себя, восстановить связь со своим телом и его ощущениями, развить способность осознавать свои переживания прямо сейчас, в данное мгновение. Часто просто назвать свои переживания вслух — это все, что нужно, чтобы отпустить свои эмоции и не вносить их в обсуждение. Это также позволяет участникам узнать, в каком состоянии сейчас находятся остальные. Когда в этом есть необходимость, такой порядок помогает разрядить атмосферу. Участник собрания может сказать, например: «Я напряжен, потому что все еще озадачен, Питер, твоей реакцией на мое письмо. Я думаю, нам надо обговорить это после собрания». Когда в конце собрания каждый из участников еще раз возвращается к своим переживаниям в данную минуту, эмоции, не проявленные на встрече, — благодарность, восхищение, стремление, разочарование, сожаление — получают выражение. Так укрепляется культура честной обратной связи и откровенной оценки качества взаимодействия в команде.
|
|
|
В CC&R собрания начинаются с чтения одним из присутствующих короткого отрывка. После нескольких минут тишины участники делятся мыслями, вызванными чтением (никто не обязан высказываться, и очередь говорить не передается по кругу, что могло бы стать еще одним, более утонченным способом «ломиться напролом»). Собрание часто заканчивается минутой тишины — временем поразмыслить над услышанным.
В FAVI вот уже много лет собрания начинают с того, что каждый участник делится короткой историей о ком-то, кого они недавно благодарили или поздравляли. Этот процесс прекрасно воздействует на собрание: он создает ощущение больших возможностей, благодарности, праздника, веры в доброту и таланты других людей. Сосредоточение на других и на их достижениях может помочь перенести внимание от своих эгоистических целей, с которыми они, возможно, пришли на собрание («На этом собрании я должен получить то-то и то-то»), и восстановить связь с более широкими нуждами организации. После нескольких лет такая практика начала ощущаться сотрудниками FAVI как формальная, и от нее отказались. Компания может вернуться к ней снова, вероятно, в иной форме. Подобные начинания должны ощущаться как нечто живое, востребованное всеми, а не застывшее и формальное.
|
|
|
В FAVI имеется еще одна интересная традиция, связанная с собраниями. Расписание встреч вывешивается во внутренней сети, так что каждый может считать себя приглашенным на любое, чтобы поделиться своими опасениями или новой идеей. Каждый может узнать о том, что происходит в компании, и никто не может считать себя исключенным из процесса обсуждений.
Heiligenfeld, психиатрический и реабилитационный центр в Германии, использует комбинацию из описанных выше практик и добавляет к ней особый прием. Каждое собрание начинается одним из трех способов: минута тишины, минута тишины и чтения, минута тишины и шутка. Собрание продолжает ритуальный вопрос: «Кто сегодня будет звонить в колокольчик?» Доброволец берет тибетские колокольчики тингша, маленькие тарелочки, издающие красивый, кристально чистый звук. Если кто-то чувствует, что основополагающие принципы компании под угрозой или собрание более служит интересам эго, чем главной цели компании, он может зазвенеть. Правило гласит, что никто не имеет права говорить, пока звук не затихнет окончательно — а длится он на удивление долго. Во время молчания участники собрания должны обдумать следующее: «Работаю ли я сейчас над обсуждаемым вопросом ради блага организации?» Сотрудники Heiligenfeld уже настолько привыкли к этому обычаю, что одно появление колокольчиков возвращает обсуждение в нужное русло (вспоминая этот процесс, я понимаю: многие годы меня приглашали на совещания руководства в традиционных компаниях, и там говорили только от имени своего эго. Как бы помог один-единственный звук колокольчиков тингша!).
Тишина, чтение вслух, высказывания по кругу в начале и в конце встреч, похвала, открытость встреч для каждого сотрудника, колокольчики — все это очень простые способы держать эго под контролем и сделать собрание более продуктивным. Для собраний, на которых будут затронуты особенно чувствительные темы, приглашают фасилитатора со стороны. В RHD есть группа общих фасилитаторов: их всегда может позвать любая региональная команда. В Buurtzorg команды медсестер и медбратьев могут обратиться к региональному коучу. Берлинская школа ESBZ сотрудничает со сторонними фасилитаторами, к ним обращаются в случае необходимости входящие в нее мини-школы или ученический совет.
Некоторые организации пошли еще дальше. Для определенных видов собраний у них в ходу особый формализованный процесс принятия решений. Эти механизмы гарантируют, что голос каждого будет услышан и никто не сможет доминировать на собрании и навязать свое решение. В результате даже в самых сложных случаях конструктивные решения принимаются быстро и эффективно, невзирая на угрозу бесконечных дискуссий в поисках консенсуса. Холакратия довела подобные процессы до небывалого совершенства. Брайан Робертсон заметил: положительным побочным эффектом от внедрения формализованных процессов принятия совместных решений стало превращение собраний в мощные стимулы для личностного роста сотрудников.
«Все структуры собраний [в холакратии] созданы таким образом, чтобы пролить свет на все, что в нас есть, на всю нашу “чепуху”, на наши предубеждения, наше эго… чтобы все это стало наглядно, ясно и открыто, но не для того, чтобы подвергнуть кого-либо осуждению, а для того, чтобы позволить всему этому естественным образом растаять и испариться.
Это одна из сложностей холакратии. Мой опыт говорит: люди любят холакратию, когда она не дает хода недостаткам других людей. Когда ничье эго, обиды, страхи не могут завладеть организацией, когда холакратия не дает нарушить естественный процесс совместной работы во имя общей цели. Все любят холакратию, когда она препятствует кому-либо
другому, и каждый ненавидит холакратию, когда она мешает ему самому добиться желаемого (Робертсон смеется), мой опыт говорит о том же. <…> Холакратия словно держит передо мной зеркало и проливает свет на мои собственные предубеждения и мои собственные недостатки, мою собственную “чепуху”»16.
Поскольку механизмы обсуждения и принятия решения не дают собственной «чепухе» каждого из участников влиять на ход собрания, эти правила помогают людям быть внимательными к тому, как часто «чепуха» пытается воцариться на деловых встречах.
Управление конфликтами
В большинстве организаций возникает слишком много конфликтов, порожденных эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. Требования души могут быть очень настоятельными: если мы решим ее выслушать, то обнаружим, что она просит нас сказать правду, а другие, возможно, не захотят ее услышать. Глубоко внутри мы испытываем душевную боль, сознавая, что организации, где мы работаем, вредят нашей планете, наши школы калечат детей, в больницах и домах престарелых обращаются с пациентами как с вещами, а на фермах мучают животных и нашу землю. Чтобы появились новые, лучшие организации, мы должны идти на риск, от всей души говорить правду и учиться справляться с возможными конфликтами.
Кроме того, душа зовет нас говорить вслух и о том, что выходит за рамки повседневных проблем, высказываться, когда речь идет о том, чтобы остаться самим собой. Во взаимоотношениях с коллегами мы легко можем стать жертвой желания нравиться, или впечатлять, или вызывать любовь, или доминировать. Мы легко можем вторгнуться в личное пространство других людей и позволить другим проникнуть к нам. Наши души знают, где проходят наши истинные границы, и иногда сигализируют: нужно идти на конфликт, чтобы отстоять себя. Без конфликта мы можем стать слишком сговорчивыми или слишком закрытыми, и в обоих случаях мы перестаем быть верными себе во время общения с коллегами.
|
|
|
