 |
Несколько организаций, участвовавших в этом исследовании, именно так и сделали.
|
|
|
|
Компания Sounds True не только разрешила брать в офис собак. Там есть кухня с плитой и духовкой, где сотрудники могут готовить и угощать друг друга в обеденный перерыв. От начала времен мы объединялись за совместной трапезой и приготовлением еды. Тами Саймон, основательница компании, рассказывает об удивлении архитектора. Его попросили отвести место под плиту с духовкой. «В офисах ставят микроволновки, а не печи», — отреагировал он. Отсутствие нормальных кухонь в наших организациях — многозначительный признак нашего отношения к работе. Это случайное место, с которым ничего в нашей жизни не связано: мы отрабатываем свое за несколько часов, но не вкладываем душу, как в наши дома.
Но такое положение дел совсем не обязательно. В Buurtzorg медсестер и медбратьев поощряют обустраивать маленькие офисы каждой отдельной команды как свои собственные жилища. Не возникает даже мысли установить какое-то единое оформление в сотнях офисов, разбросанных по всем Нидерландам. В RHD юниты (команды) с любовью обустраивают резиденции и приюты, служащие одновременно и офисами, и домами для людей, с которыми работает организация. Здесь также нет никаких корпоративных установок или единообразия в оформлении.
Родители и сами ученики Берлинской школы ESBZ преобразили дряхлое панельное здание коммунистической эпохи. В классах стоят комнатные растения, под окнами устроены скамейки, по углам лежат подушки, на полу ковры. В FAVI рабочие украшают цеха плакатами, комнатными растениями, аквариумами. Каждая команда выбирает цвет, в который красит свои станки, чтобы чувствовать себя как дома. Предприятие, конечно, остается шумным и грязным заводом, но все равно чувствуется, что люди вложили сюда что-то от себя.
|
|
|
Природа — великий целитель души. Когда мы погружены в природу, мы поневоле замедляемся и ощущаем глубокие связи с самими собой и миром вокруг нас. Не случайно монахи и восточной, и западной традиций христианства часто искали уединения посреди природы, а сегодня корпоративные мероприятия стараются проводить на лоне природы, чтобы сменить впечатление и иметь возможность отдохнуть от работы. По той же причине в некоторых организациях, рассмотренных в этом исследовании, попытались вернуть природу обратно в офис. Все четыре завода Sun Hydraulic расположены рядом с озером. У воды устроены широкие пристани, где можно работать, проводить собрания, думать или есть, глядя на воду. Я сам не раз общался людьми на этих пристанях, пока вел исследования, и у меня нет никаких сомнений, что мирная атмосфера природы помогала мне лучше сосредоточиться на происходящем и провести беседу на более глубоком уровне. Sun Hydraulic привносит природу и внутрь зданий. Тысячи растений свисают повсюду с потолков, что довольно необычно на промышленном предприятии. Внутри Sun Hydraulic ходит шутка, что единственный человек в компании, на чьей визитке написано «plant manager»[13], — это сотрудник, занятый уходом за растениями.
Когда планировалось новое офисное здание Sounds True, архитектор пришел показать эскизы сотрудникам. Одна из женщин спросила, открываются ли окна. Архитектор ответил, что нет: в офисных зданиях они не открываются, чтобы не нарушать работу центральной системы кондиционирования, а также потому, что открывающиеся окна обходятся дороже. Архитекторов удалось переубедить, и проект был изменен, несмотря на ограниченный бюджет. Открывающиеся или не открывающиеся окна важны не только сами по себе. Они показывают суть наших взаимоотношений на работе, как с природой, так и друг с другом. Как далеко мы можем зайти в безумном желании все контролировать, если закупориваемся в офисе и не позволяем себе даже глотка свежего воздуха?
|
|
|
Экологические и социальные проблемы
Пока природа воспринимается как нечто внешнее, запредельное и чужое, отдельное, она потеряна как для нас, так и внутри нас.
Сэр Криспин Тикелл
У природы есть свойство взывать к нашей целостности. Это работает и в другом направлении. Когда мы чувствуем себя целостными существами, то не можем не ощущать связи с тем, что окружает нас. Вред, наносимый окружающей среде, становится чем-то б о льшим, чем чисто умозрительное сожаление. Мы чувствуем боль и горе от страданий природы внутри нас самих. То же касается и социальных проблем. Когда мы целостны, мы чувствуем себя обязанными сделать что-то, чтобы восстановить разрушенные связи с жизнью во всех ее формах.
Организации, описанные в этом исследовании, еще далеки от идеала: ноль отходов, ноль токсичности, ноль ущерба для экосистемы. Но многие из них сделали существенные шаги в этом направлении. AES, например, еще в 1990-х гг. начала высаживать миллионы деревьев, чтобы компенсировать выбросы углекислого газа в атмосферу от своих электростанций на угле, хотя в то время глобальное потепление еще не считалось главной угрозой окружающей среде.
Важно не что делают Бирюзовые организации, а как они это делают, это совершенно иной подход к проблемам окружающей среды и социальным проблемам. Они не задают вопрос: Во сколько это обойдется? Они начинают с более глубокого и более личного вопроса: Как поступить правильно? Только после этого следует вопрос: Как этого добиться в рамках наших финансовых возможностей? Конечно, все выполнить невозможно, приходится идти на уступки. Но для Бирюзового мировоззрения дело всегда начинается с внутренней убежденности в его правоте. Вот как это было выражено в тексте заявки на размещение ценных бумаг на фондовой бирже, направленной AES в Комиссию по ценным бумагам и биржам США:
«Важной частью деятельности AES является приверженность четырем основным, общим для всех сотрудников компании ценностям [одна из них, социальная ответственность, привела к массовой высадке деревьев силами AES]. Если компания сталкивается с противоречиями между этими ценностями и прибылью, она будет стремиться придерживаться своих ценностей, даже если в результате это будет означать уменьшенные прибыли и упущенные возможности. Более того, компания стремится придерживаться своих ценностей не только для того, чтобы достичь экономического успеха, но и потому, что это стремление к достойной цели и достойно само по себе».
|
|
|
Часто последствия поступков, правильных с точки зрения окружающей среды и социальных отношений, нельзя оценить сразу и в полной мере. Во сколько это обойдется на самом деле? Что это принесет взамен, если, конечно, что-то принесет? Во многих случаях такое решение — смелый шаг в неизвестное. Patagonia, производитель одежды для активного отдыха, особенно хорошо известна подобными рискованными шагами. Многие годы она раздвигает границы привычного, углубляясь в неизведанные еще просторы возможностей для уменьшения влияния производства на окружающую среду. Подходы к этому у Patagonia самые разные, иногда инициатива кажется незначительной, иногда действительно существенной, неизменен лишь риск потерять прибыль. Основатель компании Ивон Шуинар приводит такой пример:
«В середине 90-х годов мы решили сменить упаковку нашего термобелья. Обычно мы оборачивали белье в упаковку из плотного картона и помещали в пакет из толстого полиэтилена с застежкой наподобие молнии. Чтобы не паковать таким образом плотное походное белье, мы решили избавиться от упаковки вовсе и просто вывесить его на плечиках, как одежду. Термобелье из более тонкого материала скатывалось и закреплялось резиновым кольцом. Нас предупредили, чтобы мы готовились к 30%-ному уменьшению продаж, поскольку мы соперничали с компаниями, исключительно конкурентоспособными как раз в смысле упаковки. Один наш конкурент, например, раскладывал свою продукцию в прелестные жестяные баночки. Однако мы все же решились, потому что это было правильно. Первый год практики сэкономил тонны упаковочного материала. Его теперь не возили с места на место по всему миру только для того, чтобы в итоге выбросить, пополнив мусорные свалки. Кроме того, это сэкономило компании $150 тысяч за счет отказа от ненужной упаковки.
|
|
|
А еще это привело к росту продаж термобелья на 25%. Поскольку эти изделия не были спрятаны в пакеты и вывешивались, как одежда, люди могли пощупать ткань и оценить качество. Поскольку белье вывешивалось, как одежда, нам пришлось придавать ему вид одежды, и теперь верхнюю часть почти всех комплектов из капилена можно носить как рубашку или футболку, что отвечает нашей цели производить многофункциональную одежду»19.
Оглядываясь назад, Шуинар находит, что в истории Patagonia рискованные шаги в итоге чаще оборачивались прибылью, чем потерями. Больше всего поражает решение, принятое летом 1994 г.: компания собралась полностью перейти на использование органического хлопка к весне 1996 г. Сроки исполнения казались невозможно короткими, а последствия — слишком далеко идущими. Сырье обходилось теперь в три раза дороже, ассортимент хлопковой продукции сокращался с 91 до 66 наименований. Это был безумный риск. И все же в Patagonia сочли, что альтернативы нет, когда в полной мере осознали вред, нанесенный миру хлопковой промышленностью. Хлопковые поля занимают лишь 3% обрабатываемых земель планеты, но на них приходится 10% мирового использования пестицидов и 25% — инсектицидов. Против всех ожиданий, программа использования органического хлопка оказалась финансово выгодной. Но более важно то, что пример Patagonia убедил другие предприятия отрасли последовать ее примеру.
|
|
|
