Модель четырех квадрантов Уилбера применительно к организациям

Модель легче понять на примере. Возьмем общераспространенное (Оранжевое) убеждение, будто людей мотивируют деньги и публичное признание заслуг. Руководители, разделяющие это убеждение (левый верхний угол), естественно, будут пользоваться системой материальных поощрений: перед людьми надо ставить амбициозные цели и поощрять их высокими бонусами в случае, если цели достигнуты (правый нижний квадрант). Такого рода убеждения и поощрения, весьма вероятно, отразятся на поведении сотрудников по всей организации: каждый будет думать только о себе, ловчить и изворачиваться, чтобы дотянуть до заветных показателей (правый верхний квадрант). При этом культура компании будет негласно поощрять отдельных успешных исполнителей, «звезд», а не «командных игроков» (левый нижний угол).

Модель из четырех квадрантов демонстрирует, как тесно переплетены мировоззренческие установки, культура, поведение и системы организации. Любое изменение в одном из аспектов вызывает цепочку изменений в остальных трех. Тем не менее нам часто не дано охватить картину в целом. Носители Янтарного и Оранжевого мировоззрений видят только «базис», материальные внешние аспекты (правые квадранты) и пренебрегают «надстройкой», внутренними аспектами (левые квадранты). Новшества Зеленых были призваны привлечь внимание к внутренним аспектам мировоззрения и культуры, но, как это порой бывает, маятник качнулся слишком резко. Зеленые организации чрезмерно сосредоточились на культуре и пренебрегли необходимостью пересмотреть организационные структуры, управленческие процессы и методы работы (один из пионеров в области исследования организационной культуры Эдгар Шейн однажды заметил: «Единственной действительно важной задачей руководителя является создание культуры и управление ею», — и это типичный пример крайней точки зрения). В таких американских компаниях, как Southwest Airlines или Ben & Jerry’s, сохраняют множество системных элементов традиционных иерархических форм организации (правый нижний квадрант), но одновременно отдают должное культуре (левый нижний квадрант), требующей от менеджеров отказа от иерархической модели поведения. Они должны стать руководителями-помощниками (servant leaders), прислушивающимися к подчиненным и дающими им возможность проявить себя.

Но иерархические формы организации несовместимы с неиерархической культурой, они не смешиваются, подобно воде и маслу. Именно поэтому руководители таких компаний твердят, что культура требует постоянного внимания и непрерывных вложений. При иерархической форме управления, когда начальники наделены большей властью, чем их подчиненные, требуются постоянные усилия, чтобы удерживать менеджеров от применения власти, данной высоким положением. Стоит только прекратить вкладываться в культуру, и укорененная структурно иерархия тут же возьмет верх.

Самоуправляющиеся организации выходят за рамки противопоставления культуры и структуры организации. Внутренний и внешний аспекты, культура и структура, работают рука об руку, а не тянут каждый в своем направлении. Полномочия естественным образом распределены, и нет необходимости непрерывно тратить время и усилия, чтобы менеджеры среднего звена не забывали давать подчиненным возможность проявить себя. Если менеджеры лишены орудий принуждения, то нет и необходимости все время поддерживать культуру, удерживающую от принуждения. Дэвид Аллен, автор знаменитой книги «Как привести дела в порядок» (Getting Things Done), рассказывает, что произошло, когда он внедрил холакратию в своей консалтинговой фирме:

«Мы распределили ответственность по всей организации, и в результате я стал уделять гораздо меньше внимания культуре. В системе, работающей с нарушениями, приходится цепляться за что-то вроде ценностей, чтобы дело шло хоть как-то сносно. Но когда мы все устремляемся к высокой цели, делаем то, что надо, и так, как нужно, то культура возникает сама собой. Нет нужды поддерживать ее искусственно»2.

Означает ли это, что в Бирюзовых организациях культура менее важна? Брайан Робертсон дает красноречивый ответ: культура в самоуправляющися структурах одновременно менее необходима и более значима, чем в традиционных. Менее необходима, поскольку ее не используют для борьбы с проблемными проявлениями иерархии. И более значима по той же причине: энергия организационной культуры не расходуется на борьбу с системой, а потому может в полной мере приносить свои плоды. С Бирюзовой точки зрения, организационная культура и организационное устройство идут рука об руку, это различные аспекты одной и той же действительности, в равной мере заслуживающие осознанного внимания.