Культура — как таблетка «Алка-Зельтцер», растворенная в стакане воды. Вы ее не видите, но она свое дело делает.

Ганс Магнус Энценсбергер

В предыдущих трех главах внимание уделялось организационным структурам, системам, управленческим процессам и методам работы, то есть осязаемым элементам Бирюзовых организаций. В этой главе мы обсудим менее очевидный, но не менее значимый элемент — организационную культуру. Этот термин обычно используют, говоря об основополагающих представлениях, нормах и ценностях, разделяемых всеми сотрудниками организации. Проще говоря, культура — это то, как выполняется работа, когда люди об этом особо не задумываются. Это особая атмосфера. Ее улавливаешь, проходя по коридорам. Зачастую бывает сложно отметить что-нибудь конкретное, но все же что-то проявляется — например, в том, как обставлены офисы, о чем говорят сотрудники, встречаясь у кулера, о чем шутят, как общаются друг с другом руководители и подчиненные, как сотрудники реагируют на хорошие и плохие новости. Соучредитель компании Sun Hydraulics Боб Коски называет это характером организации:

«Я сужу о характере организации по двум вещам. Чтобы оценить ее здоровье в краткосрочной перспективе, я прислушиваюсь, какого рода юмор — черный, жизнерадостный или никакой — гуляет по организации, и обращаю внимание на то, сразу ли сотрудники выстраиваются в очередь на выход, едва оканчивается рабочий день. Чтобы оценить долгосрочные перспективы организации или ее жизненную силу, я интересуюсь, как скоро она оправляется после ударов. Позволяет ли организация своим сотрудникам рисковать, чтобы они могли развить уверенность в себе, что помогает быстрее восстанавливаться после неудач? Поддерживает ли, ободряет ли организация тех, кто переживает трудности? Есть ли у организации большие цели? Поощряет ли она корпоративную культуру доверия и позволяет ли сомневаться в устоявшейся практике работы, даже если такое сомнение выглядит как недоверие?»1

Вопросы, сформулированные Бобом Коски, указывают на важность организационной культуры. Незаметно, но очень действенно культура создает или разрушает организации, способствует их бурному развитию или тормозит его. Бесчисленными научными исследованиями установлена прямая связь между культурой и результатами деятельности организации. Однако зачастую Оранжевые в своей конкурентной механической парадигме по-прежнему пренебрегают культурой как «надстройкой». В механической парадигме имеет значение только «базис», то, что позволяет сложному механизму организации функционировать должным образом. Интерес к «надстройке» рассматривается как нечто неуместное — кому интересна внутренняя жизнь винтиков машины? Руководители, использующие Оранжевые походы, часто приходят в замешательство от того, что разработанный ими идеальный план идет под откос из-за странного поведения людей (например, проблемы с коммуникацией, конфликты, сопротивление изменениям).

Поскольку мы люди, а не винтики, то наши представления, нормы и ценности во многом определяют наше поведение. Возьмем организацию, где все сотрудники считают, что вся информация должна распространяться свободно. Сравним ее с другой, где полагают, что информация — это власть и делиться ею следует только с тем, кому положено. Очевидно, что результаты работы этих двух организаций будут разными. Или представьте себе организацию, где принято винить других и жаловаться на них за глаза. Сравним ее с организацией, где нормой считается брать на себя четкие обязательства и улаживать разногласия один на один. Легко догадаться, какая из двух организаций будет более продуктивным и приятным местом работы.

Лидеры, смотрящие на мир через Зеленые очки, часто занимают прямо противоположную позицию. Для них культура организации — ее главный актив, альфа и омега успеха. В Зеленой парадигме метафора для организации — семья, там все личное и все связано с взаимоотношениями. С этой точки зрения мало что в жизни организации может быть важнее — и приоритетнее в смысле затрат времени и денег — чем поддержание здоровых и благополучных семейных отношений.

Взаимодействие культуры, структур и мировоззрений: четыре квадранта

Кто в этом споре прав? Что лучше: опираться на осязаемые, материальные элементы организационной структуры или неосязаемую культуру? Хотя ответ исключительно важен из-за последствий для лидеров организаций, вопрос часто обсуждается без должной основательности. Кен Уилбер и его модель четырех квадрантов (four quadrant) может обеспечить такому обсуждению прочную основу, если провести несколько простых, но действенных разграничений. Уилбер, основоположник интегральной теории (Integral Theory), раскрыл для нас глубокую истину о природе действительности: любой феномен обладает четырьмя гранями или аспектами, его можно рассматривать с четырех сторон. Чтобы понять явление лучше, его необходимо исследовать не только объективно извне (материальная, поддающаяся оценке внешняя сторона), но и прочувствовать его изнутри (нематериальная, внутренняя сторона мыслей, чувств, ощущений). Кроме того, явление необходимо рассматривать изолированно (индивидуальный аспект) и в более широком контексте (коллективный аспект). Как только мы всматриваемся в явление в совокупности всех его четырех аспектов, мы получаем то, что Уилбер называет интегральным восприятием действительности.

Идея Уилбера применительно к организациям означает, что должны учитываться: 1) мировоззрения и убеждения людей; 2) поведение людей; 3) организационная культура; 4) организационные структуры, процессы управления и методы работы (кстати, именно так и описаны в нашей книге Бирюзовые организации: мировоззренческие установки, убеждения и модели поведения обсуждаются в главах 1.3 и 3.1; организационные системы — в главах 2.2–2.6; организационная культура — в этой главе).