Тся снова и снова удостоверяться, что доверие не утратило своих позиций и традиционные подходы к управлению не пробрались в организацию с заднего крыльца.

Рассмотрим практический пример: стремление организаций создавать собственные правила и политику. Избежать правил и политики — нелегкая задача. Мы воспитываемся в глубоком, хотя и неявном убеждении, что механизмы контроля обеспечивают нам безопасность. Не имеет значения, сколько скандалов еще вспыхнет в организациях, переполненных механизмами контроля, эта предпосылка все равно остается с нами. Если что-то пошло не так, если коллега принял глупое решение или злоупотребил своим положением, тут же зазвучат громкие требования ввести контроль, чтобы больше такого не повторялось. По этой причине большинство крупных организаций заканчивают тем, что вводят у себя политику отчетов за расходы, дресс-код, политику использования служебных автомобилей, политику привлечения клиентов, процедуру заключения договоров с поставщиками, порядок предоставления отпусков, политику использования мобильных телефонов и ИТ-оборудования компании, политику использования электронной почты и интернета… список можно продолжать и продолжать. Правила, разумеется, имеют смысл только тогда, когда выполняются, поэтому специальные департаменты наделены правом отслеживать и документировать соблюдение правил и налагать взыскания в случае неполного соответствия.

Доверие до такой степени противоречит культуре современных организаций, что требует защиты и поддержки каждый раз в случае возникновения проблемы. В RHD в таких случаях вспоминают случай с Марией, много лет занимавшейся автомобилями компании. Это была симпатичная женщина с суховатым и колким чувством юмора. Все оказались потрясены, узнав, что она смошенничала — отдала одну из служебных машин сыну, уехавшему в колледж. Два дня спустя ее уволили. Но история на этом не закончилась. Некоторые сотрудники стали требовать большего контроля: Разумно ли позволять людям распоряжаться имуществом компании или тратить деньги компании без всякого надзора? Именно в таких случаях в обязанности CEO входит удостовериться, что компания твердо держится своих взглядов и принципов. Боб Фишман, основатель RHD, объясняет:

«Культура нашей компании уязвима. <…> Когда кто-то вроде Марии крадет у нас, он уменьшает наше доверие друг к другу. Это делает нашу компанию чуть менее безо­пасным местом для остальных сотрудников. <…> Поскольку поведение Марии обнаружило беззащитность компании перед таким видом кражи, в офисе стали возникать вопросы: может быть, и другие используют собственность компании для личных нужд? Может быть, руководству следует ввести систему контроля местонахождения машины компании в течение дня или в течение недели? Может быть, следует попросить директоров подразделений, использующих машины для разъездов, подтверждать письменно, что они не используют их в личных целях?

Опасность состояла в том, что мошенничество Марии могло изменить культуру компании. <…> Понизить уровень доверия очень легко, а ведь именно высокий уровень доверия наполняет работу в компании жизненной силой и творчеством.

Вопрос стоял так: должны ли мы отреагировать на один случай кражи корпоративного имущества понижением планки доверия и, таким образом, заподозрить три тысячи сотрудников компании в том, что они могут оказаться ворами? Позволим ли мы, чтобы одна ошибка в коллеге нанесла еще больший вред корпоративной культуре, когда под ее влиянием будут приняты процедуры, отражающие недоверие к остальным? <…> Многие администраторы корпоративной Америки ответили бы: “Да!” Они называют это “повернуться лицом к реальности”. В основе такой позиции лежит слишком распространенное убеждение, что людям нельзя доверять. <…>

Мы отказались понижать уровень доверия. Помимо защиты собственности корпорации, мы должны также защищать культуру, основанную на убеждении в ценности, достоинстве и честности каждого сотрудника. В конце концов, мы ничего не потеряли даже в деньгах — Мария вернула машину. Все это приводит нас к весьма существенному факту: за последние 36 лет через компанию прошло $1,433 миллиарда из средств государственных фондов, а сумма обнаруженных хищений, совершенных сотрудниками компании за это время, составила $325 000. Это равно 0,00023 процента»1.

Похожие призывы ввести больше контроля раздавались во всех организациях, описанных в этом исследовании. Возможно, вы помните случай с украденной дрелью в компании FAVI. Дрель исчезла со склада, и некоторые предложили снова начать держать склад на запоре. Жан-Франсуа Зобрис просто повесил на складе объявление, где говорилось о том, как глупо было красть дрель. Ведь каждый может попросить взять ее на день домой, если она вдруг понадобилась, а кража ведет к немедленному увольнению. Зобрис отреагировал примерно так же, когда однажды коллеги-женщины сказали, что кто-то нарисовал член на стене женской душевой. Некоторые требовали назначить расследование. Зобрис в своем обычном вызывающем стиле просто повесил у женской душевой флипчарт и объявление: «Среди нас есть слегка сдвинутый товарищ, ему для разрядки нужно рисовать порно. Пожалуйста, рисуйте здесь на бумаге, а не на стенах душевой». В обоих случаях проблема исчезла сама собой, без всякого расследования и введения контрольных механизмов.

Есть, конечно, и куда более трудные случаи. CEO нескольких новаторских организаций говорили мне, что самое жесткое давление на свои принципы они испытали со стороны внешнего мира. Когда крупный заказчик настаивает, что все документы на отгрузку должны быть обязательно подписаны главой департамента по обеспечению качества продукции, сможете ли вы устоять и не создать такую должность? Как иметь дело с промышленными стандартами и сертификацией, требующими иерархического распределения полномочий? Программное обеспечение для предприятий разработано для разделенных между собой, иерархических организационных структур, чтобы приспособить его под реалии самоуправляющихся организаций, часто требуются дорогостоящие и громоздкие переделки. Во всех этих случаях простым выходом может показаться возвращение, хотя бы частичное, к некоторым иерархическим методам работы. Опыт снова и снова показывает: всегда есть возможность найти творческое решение, подкрепляющее Бирюзовый принцип работы организации. Но, разумеется, это требует определенных усилий и преданности делу.

Конечно, в самоуправляющихся организациях каждый может и должен вносить свой вклад наравне с CEO в поддержание Эволюционных Бирюзовых принципов и методов работы. Но не каждый обязан при этом видеть мир в Бирюзовом свете. В этом и состоит магия подобных организаций: их подходы и методы работы могут поднять сотрудников до поведения, свойственного более поздним стадиям развития сознания, пока еще не воспринятым на индивидуальном уровне. Если многие сотрудники организации вырастают до принятия Бирюзового мировоззрения, тех, кто может поддерживать Бирюзовое пространство организации, становится больше. Но, в конечном итоге, если никто не сможет справиться, решать эту задачу снова придется CEO. Возможно, настанет день, когда подавляющее большинство или все сотрудники организации достигнут Эволюционной Бирюзовой стадии развития. Тогда СЕО больше не нужно будет заниматься сохранением Бирюзового пространства организации. Но, пока этого не случилось, сохранение пространства самоуправления остается очень важной обязанностью CEO.