Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведе­ние людей определяется не только ими, а еще и восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и воз последствиями выбранного человеком типа по­ведения.

Теория ожиданий Виктора Врума. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий - ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор), ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц):

М = Ор · Ов · Оц

Все эти показатели носят веро­ятностный характер и могут принимать значения от 0 до 1. Если значение любого из факторов мотивации будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда.

Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им до­стичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Нужно иметь в виду, что люди имеют различные по­требности и конкретное вознаграждение оценивают по-раз­ному. Поэтому необходимо сопоставлять предпола­гаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и стремиться привести их в соответствие. Следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и возна.

Теория справедливости (Адамса) основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эту теорию можно выразить формулой:

М = (Вс / Ус) / (Вд /Уд),

где Вс, Вд - вознаграждение свое и других людей соответственно;

Ус, Уд - усилия собственные и усилия других людей соответственно.

Несправедливое вознагражде­ние приводит к психологическому напряжению и человек будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие и оценка справедливости носят субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему суще­ствует разница в вознаграждениях. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, ибо люди начинают подозре­вать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле.

Модель Портера—Лоулера является комплексной про­цессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их моде фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные усилия, полученные результаты, восприятие, вознаграждение, степень удовлетворения.

Результаты, достиг­нутые сотрудником, зависят от трех переменных: затрачен­ных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознанияим своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько чело­век верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т. п.), так и внешние (похвалы руководители, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удов­летворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаг­раждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

 

Контроль как функция управления.

Сущность функции контроля и ее этапы

Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов.

Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса.

Контроль - это критически важная функция управления, ибо только она обеспечивает обратную связь в системе управления. Остальные функции (планирование, организация, мотивация) - являются прямой связью с объектом управления. Контроль можно считать элементом обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов.Другими словами, система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельно­сти организации.

Этапы контроля

В процедуре контроля выделяют следующиеэтапы: 1. Выработка стандартов. 2. Сопоставление с ними реальных результатов. 3. Принятие необходимых корректирующих действий.

Первый этап. Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Стандарты должны иметь временные рамки, в которые должна быть выполнена работа, и кон критерий, по которому оценивается работа.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия: установить масштаб допустимых отклонений; измерить результаты; оценить полученную информацию о достигнутых результатах; сравнить результаты работы с установленными стандартами.

На третьем этапе менеджер определяет, какие действия необходимо предпринимать; такими действиями могут быть: невмешательство в работу; устранение отклонений; изменение стандартов.

Факторы и условия эффективного контроля:

Иметь стратегическую направленность, то есть отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Быть ориентированным на результаты, то есть помогать организации достигать поставленных целей и формулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Быть своевременным. Для этого необходимо: во-первых, определить наиболее подходящий временной интервал контроля; во-вторых, обеспечить возможность устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

Быть гибким, то есть должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

Быть простым. Простота контроля обеспечивает лучшее понимание его целей и инструментов, а значит и поддержку персоналом организации. Кроме того, простые методы контроля более экономичны.

Быть экономичным. Затраты на осуществление контроля не должны превышать создаваемые им преимущества.

Используемые средства и методы контроля должны соответствовать контролируемому виду деятельности (предмету контроля).

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: