Базовая модель формирования организационной культуры.
Организационная культура не возникает сама по себе. Несмотря на то, что процесс ее возникновения может развиваться разными способами, обычно он включает в себе следующие этапы.
1. У конкретного человека появляется идея о создании нового предприятия.
2. "Создатель" создает костяк организации - группу, которая разделяет его взгляды. Это означает, что каждый в группе считает идею организации отличной, стоящей, чтобы из-за нее рисковать.
3. Эта группа делает шаги для создания организации, путем расширения фондов, завоевания рыночного пространства и т.д.
4. На этом этапе происходит набор сотрудников и начинает формироваться история фирмы. Как и любая другая культура она зарождается в глубине человеческого сознания, характеризующегося на первом этапе конкретным поведением.
Дальше возникновение культуры можно проследить по схеме:
РЫНОК
ОБЩЕСТВО
КУЛЬТУРА ФИРМЫ
ПРОЯ ВЛЯ ЕТСЯ
ЧЕРЕЗ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ЦЕННОСТЯХ
ИЗ НИХ
ВЫВОДИТСЯ
НОРМЫ И ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ
КОТОРАЯ
ВЛИЯ ЕТ НА
КОНКРЕТНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
(1 стр. 59)
Хотя в своей работе мне хотелось бы сделать особый акцент на культуре малых форм, однако нельзя отбрасывать и тот факт, что любая культура начинает формироваться в фирме с момента ее образования и потому, в качестве примера мне бы хотелось привести всемирно известную фирму "Сони".
Начало фирмы "Сони", тогда еще называвшейся "Токио телекомпьюникейшенз корпорейшен", положила основанная в 1946 году мастерская по переделке радиоприемников. В конце 50-х годов "Сони" была единственная в Японии производителем магнитофонов и одной из немногих изготовителей транзисторных приемников во всем капиталистическом мире. Начал складываться дух фирмы-новатора, которым в последствии так гордилась корпорация. Подлинным открытием "Сони корпорейшен" было управленческое открытие: постановка крупной и что не менее важно, понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив единомышленников. Курс проводился последовательно, для повышения наглядности использовались самые разнообразные средства, в том числе, почти театральные. Так, создавая карманный радиоприемник, фирма хотела, чтобы он помещался в карман мужской рубашки. Когда уложиться в такие размеры не удалось, "Сони" предпочла сшить рубашки с большими карманами. Фирма следовала принципу: каждый новый продукт "Сони" должен представлять собой нечто экстраординарное. Постепенно, из небольшой фирмы "Сони корпорейшен" переросла в корпорацию. Здесь руководители столкнулись с проблемой роста бюрократического аппарата. Но и здесь выход был найден. Лекарством от внутрифирменного бюрократизма стал патриотизм - воспитание у занятых на фирме людей чувства, что они члены одной семьи.({4},C.29) С управленческой точки зрения патриотизм полезен в первую очередь тем, что облегчает контакты (коммуникации) между разными этапами иерархической пирамиды современной корпорации. Примером этого может служить пожизненный наем, или проектирование униформы "Сони" модельером мирового класса. Чувствуя заботу о себе, рядовой сотрудник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому же он много общается с руководством фирмы в неофициальной обстановке (Сони-клаб) и может выразить недовольство своим начальством не вступая с ним в конфликт. В итоге вопросы внутри фирмы решаются легко и просто на базе человеческих отношений. Конечно, понятие корпоративной культуры намного шире сказанного выше. Оно будет включать в себе все, начиная с девиза фирмы и кончая привычками, ритуалами и многим другим. Одна из основных задач корпоративной культуры состоит в том, чтобы установить нормальные отношения между работниками независимо от занимаемого ими места на иерархической лестнице, создать отношение к корпорации, как к родной семье. Пример корпоративной культуры фирмы "Сони" может быть применен и в малом бизнесе, естественно, с учетом многих нюансов, как например: этнических, географических, политических, сферы деятельности фирмы и многого другого. Бесспорно это касается и культуры предприятия. Как нет двух одинаковых людей, так нет и двух одинаковых организационных культур предприятия, или фирмы. Точно так же вообще не существует фирмы, которая бы не обладала своей культурой, даже если она выражена через обоюдное недоверие. Культура предприятия - это не монолит. Она состоит из многочисленных частиц (составляющих), часто строго дифференцированных, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. Носителями этих субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Эти субкультуры повторяют собой структуру самой фирмы: управление, отделы, администрацию. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые формы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Сильная - не значит подавляющая, не чувствительная к изменениям внутренней и внешней среды фирмы. Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди.
Известно, что все начинается с мелочей. В учебной мастерской "Даймлер-Бенц" должен бы на стене висеть плакат: "Лучший или никакой". Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Одновременно это отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выделиться в группе, оторваться от толпы. Для самосознания человека большая разница, говорит ли он о себе "Я собираю автомобили", или "Я работаю на Даймлера". ({1},C.30). Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными.
Сегодня, пожалуй, нет крупного предприятия, где не осознали бы эту проблему. Составляются основные положения по управлению, создаются отделы развития кадров, проводятся тысячи семинаров. Постепенно необходимость этого осознают и малые фирмы.
Сильная культура любой фирмы, будь то малой, или большой, всегда открыта как изнутри, так и извне. На некоторых фирмах укоренились традиции проводить регулярно опросы мнений сотрудников по таким вопросам, как: внутренний климат, стиль управления, условия труда. Под защитой анонимности сотрудники имеют возможность выразить свое недовольство тем, что им кажется наиболее важным. Главное при этом, чтобы опрос приводил к достижению поставленной цели. Так же на многих фирмах уже давно практикуются своего рода доверительные беседы на актуальные для этих фирм темы. Такие беседы получили название "беседы у камина".
1.2.3 Циклическая модель развития организационной культуры ("жизненный цикл" оргкультуры).
На мой взгляд, не следует доказывать то, что организационная культура фирмы влияет на ее успех в бизнесе. Это очевидно. Примером этого может служить исследование, проведенное в США. Исследованию подверглись 1200 фирм, занимающихся самой разной деятельностью, от банка, до фирм, специализирующихся на бытовом обслуживании населения. В результате получилось четкое разделение на предприятия, которые не растут, или растут, но медленно (МРП) и быстрорастущие (БРП). Из всей полноты данных были выделены следующие основные показатели:
- Удовлетворенность фирмой, в которой работаешь.
(На БРП чаще выделялись партнерские и положительные отношения. Удовлетворенность возрастала с продолжительностью работы. На МРП были удовлетворены лишь руководители среднего звена, в то время, как специалисты, конторские служащие были явно не удовлетворены.)
- Надежность рабочего места.
- Верность предприятию.
- Требование к качеству.
- Достоверность информации и контакт с сотрудниками.
- Шансы роста.
- Приоритеты. ({1},С.21)
Результаты данного исследования были налицо, т.к. основные оценочные критерии представляли собой как бы "замеры" организационной культуры. Можно сделать вывод об огромном влиянии культуры предприятия на его рост.
Выше я рассмотрел влияние культуры на рост предприятия, но, естественно, существует и обратная связь. Сама культура возникает и формируется под влиянием множества факторов. Эти факторы можно проследить на следующей схеме:
профессиональная национальная политика
культура культура
миссия фирмы корпоративная законы
культура
идеология общества мода традиции
Если фирма растет и меняется ее структура, то одновременно меняется и организационная культура.
Существует семь стадий, которые проходит фирма за время своего существования. С изменением стадий жизненного цикла фирмы меняется и ее организационная культура.
1 2 3 4 5 6 7
(см. Приложение 3)
1. Зарождение, или эксплерент.
На этой стадии культура только начинает зарождаться. Большое влияние на формирование культуры на этом этапе оказывает лидер. Именно он и небольшой коллектив его единомышленников являются носителями идеи. Идет бурная деятельность по ее реализации. На этом этапе для фирмы характерны простые организационные связи, высокая мобильность кадров, высочайшая взаимозаменяемость специалистов друг другом. Весь коллектив сплочен вокруг своего лидера. В коллективе царит творческая атмосфера. Культура только начинает формироваться в силу активного коммуникационного процесса. Она еще не видна.
2. Рождение, или патиент.
На этом этапе для фирмы характерно наличие группы лидеров, работающих в одном направлении и делящие все трудности одинаково. Появляются не усложненные организационные связи. В коллективе царит творческая атмосфера. На этом этапе для культуры характерно наличие некоторой идеологии. Появляются первые лозунги, ритуалы. В фирме начинается процесс становления. Именно на этом этапе, на мой взгляд, необходимо уделить большое внимание культуре, и в дальнейшем уже закрепить основные ее составляющие. Это обеспечить успешное развитие фирмы на следующем этапе ее развития.
3. Насыщение, 4. Зрелость - виолент.
На этом этапе фирма имеет уже сложившийся коллектив, хорошо социально - защищенный. Сформировалась корпоративная культура и одновременно с ней имидж фирмы.
Организационная культура очень чувствительная к малейшим изменениям, происходящим как во внешней, так и во внутренней среде. Она, как и люди, которые ее формируют, мгновенно реагирует на изменения организационной формы, или стилю менеджмента, фирмы. Поэтому, перед тем, как принимать какие-либо управленческие решения, необходимо выяснить, как это отражается на внутренней среде фирмы, ее организационной культуре.
В рыночной экономике характер фирмы может очень быстро меняться, и тогда организация определяет, что ее культуру необходимо изменить. Например, внешняя среда претерпела коренные изменения и перед организацией встает выбор либо адаптироваться к этим изменениям, либо ставить под вопрос свое выживание. Эта попытка адаптироваться может принимать различные формы. Можно использовать такие простые меры как развитие чувства принадлежности, создание чувства единства, повышение уровня взаимодействия между членами организации и другие. В попытках изменить культуру, организации должны быть очень осторожны, чтобы не подрезать свои корни и слепо копировать культуру так называемых "успешных" или "отличных" компаний. Для фундаментальных изменений организационной культуры понадобятся новые критерии для найма сотрудников, изменения в структуре поощрения, новые критерии при продвижении по службе или даже переоценка основных ценностей организации.
Этапы модификации - изменение ценностей и принципов в соответствии с требованиями среды следующие:
1. Кризис обостряет вопрос о типе лидерства и стиле руководства, когда они перестают соответствовать и требуют замены.
2. Нарастание разрыва с прежними ценностями и структурами.
3. Появление нового лидера с новой системой ценностей.
4. Открытый конфликт между прежней и новой культурой.
5. Если кризис решается, новые лидеры и элита приходят к власти и внедряют свою систему ценностей.
6. Начинают действовать новая идеология и структуры.
Стратегическое управление изменениями.
Для того, чтобы осуществить изменения, необходимо:
-знать и уметь предотвратить возможности и угрозы внешней среды, произвести синтез и анализ последствий существующей миссии, целей, стратегии и программ;
-обладать способностью оценить сильные стороны и слабости настоящей организации (по кадрам, материальным и финансовым ресурсам) и выявить внутренние возможности;
-знать и уметь выявить в результате анализа и синтеза то, что может быть использовано в новой стратегии;
-знать и уметь видеть плюсы и минусы любой стратегии и сделать выбор определенной стратегии.
Изменения идут лучше, если члены коллектива сами участвуют в выработке решений. Где этого нет, возникает агрессивность по отношению к руководству.
Прогрессивное изменение - это нарушение баланса в пользу благоприятных факторов. Но сопротивление неизбежно.
Его типы следующие:
1. Логические и рациональные доводы - мало времени для адаптации, требуется обучение, затраты и пр.
2. Психологические - страх перед неизвестным, нетерпимость к изменениям, недоверие к инноваторам, стремление к безопасности, тревога, страх потерять автономию.
3. Социологические и политические факторы: боязнь потери власти, групповая оппозиция нормам, желание сохранить прежние межличностные отношения, социальные льготы.
4. Структурные и конъюнктурные факторы: условия труда, функционирование предприятия, бюрократический конформизм, метод внедрения нового с участием или без участия заинтересованных людей.
Между стратегией организации и культурой существует тесная связь. Рождение стратегического управления дало второе рождение организационному развитию - трансформации организаций. Организационная культура требует таких лидеров, которые поддерживают создание новой среды для труда.
Не отрицая эффективности и важности общего видения культуры, необходимо признать, что достигаемая с их помощью реализация некоторых целей все равно может содержать некоторые проблемы.
В первую очередь, создание общей концепции видения мира занимают много времени и требует определенных усилий. Существуют моменты, когда организация находится в кризисе или сталкивается с ситуациями, при которых просто не хватает времени для того, чтобы выработать определенный стереотип поведения. Именно по этой причине все военизированные организации полагаются отнюдь не только на те правила, которые поддерживают лояльность и боевой дух, но и на иерархическую цепь командования, на традицию беспрекословного выполнения приказов. Во-вторых, существует проблема того, как в мощной культуре могут пробиться новые идеи, идущие вразрез с ней. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает, как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. В области науки сильно развитая парадигма является предписанием, чего нужно достичь и как производить исследование, на какие вопросы при исследовании необходимо сделать наибольший упор и как учить новых студентов. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены лишь с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями.
Подобным же образом организационная парадигма обеспечивает образ мышления и познание мира, который сводит к минимуму неопределенности и создает предпосылки для эффективной коллективной деятельности. Для сильной культуры не представляет труда создать методы группового мышления и обеспечить необходимое давление, чтобы привить доминирующий в группе образ мысли всем остальным.
Примером организации, которую отличают не только великие успехи вследствие мощной, но и серьезные трудности культуры, можно считать фирму "Эппл Компьютер". Она была основана молодыми талантливыми программистами и электронщиками, которые действовали под девизом: каждому человеку свой компьютер. Ай-Би-Эм поддерживала свою долю на рынке за счет тесных связей с централизованными отделами обработки данных. Ай-Би-Эм всегда была безопасным выбором, другими словами никого никогда не уволили и не оштрафовали за покупку машин этой фирмы. Компьютер Эппл II имел огромный успех, поскольку он продавался прямо конечному пользователю. Но по мере развития компьютерной технологии стратегия применения персональных компьютеров тоже стала корпоративной, компьютеры стали объединяться в сети. Важной стала проблема совместимости программного обеспечения. Многие компании планировали покупать персональные компьютеры тысячами, но лишь совместимые. Принцип "Один человек - одна машина ",скрыл от Эппл принцип совместимости.
Само по себе то рвение, которое делало работу компании Эппл чем-то похожей на грандиозный крестовый поход и обеспечивало невероятную личную активность работников фирмы, затруднило способности компании к оценке и реагированию на ситуацию на рынке персональных компьютеров.
Хороший пример организации, которая успешно произвела подобные изменения Prokter & Gamble. Многие годы культура P&G поддерживала стабильный рост производства и стабильные доходы. Но с некоторых пор компания стала ощущать сильное давление со стороны конкурентов. Например, Кимберли-Кларк вторглась на рынок одноразовых полотенец, потеснив P&G на ее самой доходной нише. В то же самое время Левер Бразерз начала посягаться на долю рынка P&G в производстве мыла и чистящих средств. Не лучше шли дела в сфере разработок новой продукции. Компания имела неутешительные результаты с картофельными чипсами и страдала от финансовых потерь из-за малого объема продаж крема для рук и молочного коктейля домашнего приготовления. Эти неудачи отразились на доходах организации, которые снизились впервые за последние тридцать лет. В это же время у компании были серьезные проблемы с профсоюзами. Ее завод в Канзас Сити проголосовал за объединение профсоюзов и компания погрязла в бесконечной борьбе с рабочими представителями.
Такое развитие событий подтолкнуло P&G к проведению изменений в ее организационной культуре. Некоторые из них включали:
1. Концепция работы в команде, по которой технические рабочие должны освоить и использовать вторую специальность, была распространена на все производственные операции.
2. Традиция пожизненного найма, которая была предметом зависти рабочих других компаний, уступила место увольнениям.
3. Корпоративный патернализм был отменен и всех рабочих и менеджеров оповестили о том, что все заводы, не соответствующие требованиям продуктивности, низких затрат и высокого качества будут закрыты.
4. Правление компаний твердо противостояло попыткам организованных групп рабочих диктовать правила ведения дел в компании.
В дополнение к вышесказанному P&G сократила численность рабочей силы на заводах на 5% и в компании в целом на 4%. Такой результат был достигнут путем сокращения найма, более раннего отправления на пенсию и, в некоторых случаях, путем увольнения. Изменение условий привело P&G к изменению организационной культуры.
Многие организации пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на Теорию Z. Как известно Теория Z - это подход к управлению, который поддерживает:
- Совместное принятие решения;
- Более широкое участие рабочих во всех фазах процесса;
- Всестороннюю заботу о персонале.
Эта теория многое заимствовала из японского подхода к управлению. Если быть точнее, то на самом деле Теория Z является комбинацией современных американского и японского методов управления.
В настоящее время все большее число американских фирм пытаются изменить свою культуру, ориентируясь на японский подход к управлению. Они свято верят, что японцы гораздо больше понимают в проблеме интеграции персонала на его рабочее место. Но с другой стороны, важно помнить, что далеко не все фирмы верят, что японская техника управления - это путь, которого следует придерживаться. Они предпочитают американские культурные ценности, которые подчеркивают индивидуальность, быстроту обратной связи и важность поощрения. К тому же некоторые критики говорят, что в последние годы японская экономика потерпела ряд неудач, которые повели за собой изменения в организационной культуре.
Сейчас очень популярно обсуждать "мифы" о японском управлении. Например, один из них повествует о врожденном усердии к работе японцев. Но дело в том, что показатели эффективности зарубежных отделений японских фирм Sony, Honda, Matsushita не намного отличаются от показателей их отделений в самой Японии. Другой пример показывает, что некоторые известные Японские фирмы отказались от идеи пожизненного найма по отношению к новым сотрудникам. (Большинство мелких фирм никогда не гарантировали пожизненного найма). Второе изменение в организационной культуре японских фирм выражается в давлении на людей, чтобы они уходили на пенсию раньше. Это позволяет сократить затраты на выплату зарплаты и повышает конкурентоспособность фирмы. Принципы заботы о каждом работнике потихоньку уходят в прошлое. Другое значительное изменение состоит в том, что японская молодежь видя, что социальные и экономические изменения становятся повсеместными, начинает задаваться вопросом: действительно ли Японская система может должным образом функционировать? Некоторые сомнения базируются на следующем:
- Коллективное принятие решений, используемое многими фирмами, часто отбивает инициативу и поиски нестандартных решений. Можно сказать, что наблюдается эффект группового мышления, который часто возникает в ходе коллективных обсуждений, когда полное совпадение мнений оппонентов так убеждает их в правоте своей концепции, что они уже не могут перейти на другие позиции.
- Политика по отношению к персоналу, формирующая систему вознаграждения в зависимости от занимаемой должности, не предусматривает более высокое вознаграждение для высококвалифицированных специалистов, которые отлично осведомлены о своей ценности для фирмы.
Возможно самая серьезная проблема состоит в том, что многие японцы начинают сомневаться в понятии "верность одной компании" и в системе вознаграждения, базирующейся на старшинстве, а не на качестве выполнения работы. Большинство японских рабочих все еще приобретают характерные для данной компании навыки и поэтому они очень неохотно меняют место работы. Такая практика к тому же укрепляется суровыми социальными нормами, что делает практически невозможным найти работу у другого работодателя.
Сегодня многие американские менеджеры, использующие Японский подход к управлению и Теорию Z для изменения культуры организации, делают это на выборочной основе. Они выбирают те идеи, которые при их надлежащем изменении, могут привести компанию к более высокому уровню продуктивности и эффективности.
На мой взгляд, задача любого менеджера, работающего с персоналом, состоит в том, чтобы установить в коллективе нормальную культурную среду, и лишь только потом заниматься вопросами повышения производительности труда. Я уверен, что если в коллективе установился нормальный социально-психологический климат, то результат этого не заставит себя долго ждать. Организационная культура вместе с хорошо организованными функциями управления (планирование, организация, мотивация, контроль) позволит привести фирму к успеху. Как привести к общему знаменателю стратегию, цели, социально-психологические факторы, экономическую политику и организационную культуру? Вот, например, как это сделала фирма "Хьюлетт-Панкард". Нам известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников на основе общих усилий. Эти общие цели должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Как эти цели достигаются, можно проследить на примере фирмы "Хьюлетт-Паккард".
Создаются следующие предпосылки:
1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Они должны получить шанс употребить свои знания и способности с одновременным дальнейшем обучением. Результаты, хорошие для сегодняшнего дня, могут быть превзойдены завтра, поэтому каждый сотрудник должен стремиться к новым и лучшим результатам.
2. Это должно стать возможным для сотрудников всех отделов. Руководители не только сами должны быть мотивированы, но и должны изыскать возможность вдохновлять своих сотрудников на достижение целей предприятия, создать необходимый социально-психологический климат в коллективе.
3. Объединение всех отделов в работе ради общей цели.
Стиль работы "Хьюлетт-Паккард" всегда заключался в том, что перед всеми стоят всеохватывающие, ясно сформулированные, одинаковые для всех и всеми принимаемые цели. В частности речь идет о следующих целях:
1. Прибыль.
"Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия".
2. Клиенты.
"Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента".
3. Рост.
"Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют потребностям клиента".
4. Наши сотрудники.
"Все сотрудники Хьюлеет-Паккарда" должны разделять успех предприятия, в который они внесли свой вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Оно должно им нравиться и не должно представлять для них угрозы. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получать от работы чувство собственной значимости и личного удовлетворения".
5. Внимание к индивидуальности каждого.
- Менеджмент занимается поиском понимания и оказания помощи сотрудникам, которые временно имеют проблемы.
- Имеется строгий план участия в прибылях всех сотрудников:
а) выдача акций
б) страхование, пенсия, пособие по болезни.
Исключено, что сотрудник потеряет свое место из-за ошибок в менеджменте.
- Сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслужили.
5. Стиль руководства.
"Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении целей предприятия".
6. Общественная ответственность.
"Мы хотим выполнять наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность"(1.71).
Эти тезисы были взяты мной из "Статуса о целях корпорации Хьюлетт-Паккард". На примере этой фирмы можно увидеть, как предпринимательская фирма, основная цель которой направлена на получение прибыли, соотносит свою деятельность с конкретными людьми. Управляющие пытаются делать все на благо клиента, не забывая при этом о своих служащих.
культура культура
миссия фирмы корпоративная законы
культура
