 |
Рекомендации по формированию делового кредо фирмы
|
|
|
|
После разработки технологии делового кредо мне бы хотелось показать, как различные механизмы организационной культуры действуют на практике, и как можно применить разработанную мною технологию. Для этого мне бы хотелось рассмотреть некоторую организацию, которая существует в действительности “ALIKA LTD”. В первую очередь необходимо построить график, на котором будет видно развитие организации по стадиям ее жизненного цикла, а затем, проанализировав историю развития организации, уделив особое внимание вопросам организационной культуры, построить на основании разработанной мною технологии, деловое кредо, которое наиболее полно будет соответствовать целям и задачам организации на последнем этапе ее развития.
Точки на графике означают определенные вехи в развитии организации. Из всего многообразия факторов, влияющих на развитие организации, я отобрал лишь те, которые наибольшим образом влияли на развитие данной организации, а именно:
1. Факторы внутренней среды (политика, государство, контрагенты, смена вида деятельности как следствие влияния внешней среды).
2. Факторы внутренней среды (стили руководства, персонал и его профессионально - квалифицированный состав, финансовое положение, цели и миссия организации).
А. На этом этапе происходило зарождение организации, принимались первые управленческие решения: выбор организационно-правовой формы, составление штатного расписания, выбор вида деятельности, набор персонала, составление бизнес-плана, определение целей организации и т.д.
Фирма начала свою деятельность в форме общества с ограниченной ответственностью. По виду деятельности организация занималась торговлей Аудио-видео и бытовой техники южно-корейской фирмы "Samsung". Был открыт магазин в Москве и налажены контакты с поставщиками. Набор персонала проходил а атмосфере нехватки времени, т.к. необходимо было срочно открываться и его состав образовали в основном друзья и родственники учредителей фирмы. В данный момент главной целью организации был возврат в установленные сроки заемных средств, которые были необходимы для создания организации. Вопрос о формировании миссии не стоял вообще. Период АВ можно охарактеризовать, как быстрый рост и становление организации. Этому способствовал пик розничной торговли электроникой, который приходился как раз на этот период времени. Фирма быстро рассчиталась с долгами, сумела организовать достойную оплату труда сотрудникам. В коллективе царил благоприятный морально-психологический климат
|
|
|
В.С. Постепенно менялась конъюнктура рынка, появилось огромное число конкурентов, но фирма не проводила постоянный мониторинг внешней среды. Отсюда резкий спад объема продаж и, как следствие этого, ухудшение положения организации. В коллективе царила нервозная обстановка, люди ждали увольнений, заработанная плата фактически не выдавалась. Но выход был найден. С самого начала своего существования управление организации строилось на автократических методах управления и, на мой взгляд, на данном этапе развития именно этот фактор повлиял на благоприятный исход поиска выхода из сложившейся ситуации. За сравнительно небольшой срок своего существования организация смогла установить контакты с рядом крупных фирм, занимающихся поставкой электроники на российский рынок, а также с крупнооптовыми покупателями в России. Соответственно было принято решение изменить вид деятельности: с розничной - на оптовую торговлю.
Период С.D. охарактеризовался подъемом финансового положения организации и также впервые появились предпосылки для разработки концепции организационной культуры, определение дальнейших целей и формулировки миссии организации. Цели были выработаны следующие: дисциплина, централизация, иерархия, власть. Они, как нельзя лучше, соответствовали автокритичному стилю руководства и организационно-распорядительным методам управления. Как таковая, миссия сформулирована не была, но на основе проведенного мною исследования, она звучала бы так: "прибыль, рост, признание". Вопросам развития персонала внимание практически не уделялось. Считалось, что относительно высокая заработная плата - есть гарантия преданности, верности и послушания.
|
|
|
Во второй половине 1996 года на основе снижения количества заключенных сделок стал замечаться некоторый спад в жизни организации. Решение о премировании сотрудников за каждую заключенную ими сделку положительного эффекта не дало. Началась текучесть кадров. Стали уходить опытные сотрудники с уже наработанной ими своей клиентской базой. Получилось так, что в конце 1996 года сменился генеральный директор. Ему на смену пришел молодой, энергичный и демократичный управленец с достаточным опытом работы и профессиональными знаниями. Первом его шагом было то, что он, как обычно это принято, никого не уволил, а попытался вернуть часть людей, которые ушли из фирмы.
Период E.F. охарактеризовался резким уровнем повышения количества заключенных сделок и увеличением числа клиентов. Это было достигнуто на основе умелого использования механизма организационной культуры, использования демократического стиля руководства в сочетании с увеличением роли социально-психологических методов управления. Основными ценностями организации стали: коллектив, участие, творчество, раскрытие личности, децентрализация. Базовыми целями стали: "Фирма - корпоративный гражданин общества", "Клиент - цель нашей работы", "Человек- главный капитал фирмы". Миссия была сформулирована коротко: "качество- людям".
Период E.F. стал наиболее ярким временным отрезком в истории фирмы. Одновременно увеличивался не только финансовый, но и человеческий капитал организации. Костяк персонала составили грамотные и энергичные специалисты. Принятие основных управленческих решений происходило коллегиально. Установился благоприятный социально-психологический климат. Были созданы специальные фонды денежных средств, из которых осуществлялось премирование сотрудников, оплата части стоимости туристических путевок. Были заключены договора с медицинскими организациями на обслуживание сотрудников и членов их семей. Велась практика совместных празднований, знаменательных дат и т.д. Таким образом, фирма на данном отрезке своей истории была достаточно благополучной.
|
|
|
Середина 1998 года охарактеризовалась кризисом социально-экономического положения страны. События 17 августа не обошли стороной и рассматриваемую мной организацию. Во-первых, произошел резкий разрыв связей с поставщиками. Во-вторых, упала покупательная способность населения, произошел так же разрыв связей с региональными контрагентами в России.
Период F.G. охарактеризовался глубоким финансовым кризисом в фирме. Но руководству удалось сохранить свой основной костяк персонала. Несколько стабилизировать положение удалось благодаря кардинальному изменению вида деятельности. На данный момент рассматриваемая мною организация занимается закупкой продовольственных товаров в Московской области, других регионах России и реализации их на крупных оптовых рынках и через сеть магазинов. Фирме удалось обойтись без увольнения персонала. Было принято решение организовать переквалификацию сотрудников без отрыва от работы. Так же было принято решение внести некоторые изменения и в культурную политику фирмы: скорректировать цели организации, исходя из сложившихся условий, сократить ассигнование на социальные проекты и в дальнейшем разработать деловое кредо с учетом существующего положения. Но из-за постоянного дефицита ресурса времени пока это сделано не было..
В заключение своей работы мне бы хотелось на основании изложенного материала попытаться разработать деловое кредо для данной организации и в последствии предложить его для внедрения.
|
|
|
Деловое кредо.
Миссия организации:
Что хорошо для страны, то хорошо и для нас.
Базовые цели:
а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей
б) потребность - важнейшая фигура в нашем деле
в) экологическая чистота продукции обязательна для нас
г) сотрудники - главный капитал организации
д) неуклонный рост за счет инновационного процесса
е) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.
Кодекс поведения сотрудников:
а) честность и преданность
б) трудовой коллектив - наша вторая семья
в) гармония и сотрудничество
г) учтивость и скромность
д) личные и общественные интересы равны
е) фирма - это я.
Разработанное мною деловое кредо безусловно не является окончательным вариантом. Основными его достоинствами являются:
1.Оно не идет в разрез с уже созданной в организации концепции организационной культуры, а наоборот подтверждает и усиливает основные ее постулаты, о которых я писал в исследовании исторического пути развития фирмы (отрезок EF).
2. Данное деловое кредо может безболезненно для него поддаваться корректировке, если это потребуется.
3. Оно ясно подчеркивает основные приоритеты развития организации (ориентация на партнеров, трудовой коллектив и потребителя).
Заключение
Роль культуры в организации в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:
1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.
2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.
3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.
В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:
-координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;
-мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;
-профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;
-привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.
В результате проведенного мною исследования, обобщая многообразные точки зрения на интересующий меня вопрос, мне бы хотелось предложить свое определение организационной культуры:
|
|
|
Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. На основании предложенного мною определения и рассмотренных в первой главе основных составляющих организационной культуры мною предложена своя модель организационной культуры, которая, на мой взгляд, является наиболее адаптивной к рассмотренным условиям, поскольку учитывает своеобразную культурную среду общества, в которой она действует. Систематизировав накопленный зарубежный и отечественный опыт в формировании организационной культуры и разработке делового кредо организации, мною разработана технология, следуя которой, руководители предприятия могут создать на основании определенных ими целей и миссии организации, а также имеющихся в их распоряжении ресурсов, деловое кредо и на его основе сформировать организационную культуру своей фирмы. Практическая часть дипломной работы выполнена на основании проведенного исследования в фирме “ALIKA LTD”. По согласованию с руководством исследуемой мною фирмы разрешена апробация разработанной мною технологии на практике.
Список литературы
1. Рольф Рюттингер “Культура предпринимательства”. - М.
“Эком”.19992
2.Питер Э. Лэнд “Менеджмент - искусство управления” М. ИНФРА. 1995
3. “Менеджмент организации” под ред. Румянцевой З.П. М. ИНФРА
1995
4.Акио Морита “Сделано в Японии” М. изд. группа “Прогресс.универс ” 1993
5. Кузин Ф.А. “Делайте бизнес красиво” М. ИНФРА 1995
6. Мескон.Альберт. Хедоури “Основы менеджмента” М. “Дело” 1994
7. В.А. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение” Санкт-Петербург 1996
8. Шекшня С.В. “Управление персоналом в современной организации” М.1996
9. Р.Л. Кричевский “Если вы руководитель” М. “Дело”1996
10. Э.А. Смирнов “Основы теории организации” М. 1998
11. В.В. Глухов “Основы менеджмента” Санкт-Петербург 1995
12. “Организационное поведение” под ред. Э.М. Короткова Тюмень 1998
13. Б.Ф. Усманов “Стиль управления: методологические и социологические аспекты” М.1993
14. Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко “Введение в системный анализ” М. Высшая школа, 1989
15. Роджерс Ф.Дж. ИБМ “Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг” М. 1990
16. Коно Т. “Стратегия и структура японских предприятий” М. 1987
Приложения
Приложение 1.
Кредо компании Джонсон и Джонсон.
Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.
Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.
Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.
И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать нерядовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.
Приложение 2
Интересный опыт разработки стратегии и организационной культуры в новых условиях имеет Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов (СПбГУП) - негосударственный вуз, образованный в 1991 году на базе Высшей профсоюзной школы культуры, основанной в 1926 году.
Создание нового вуза было вызвано новыми экономическими, правовыми, политическими условиями сложившимися в стране к 1991 году, которые, с одной стороны, делали невозможным функционирование вуза в рамках прежней парадигмы, с другой - открывали новые, не существовавшие прежде условия, развития высшего образования на основе многоальтернативности его моделей.
Кризис Высшей профсоюзной школы культуры усугублялся рядом специфических обстоятельств. Во многом он был связан с крахом командно-бюрократической системы управления высшими учебными заведениями со стороны профсоюзов, когда строго регламентировались все стороны деятельности вуза, набор определялся разнарядкой свыше, содержание и направления образовательного процесса строго обусловливались той концепцией профсоюзов, которая на десятилетия лишила их подлинного смысла, превратив в придаток КПСС и государства.
Ранее специальным правительственным решением школа была приравнена по всем параметрам к государственным вузам. С 1991 года вуз оказался в непривычной роли негосударственного учебного заведения, утратив одновременно все льготы. Сыграла свою роль также оторванность ВПШК от ГК по высшему образованию. Существовавшие сугубо формальные связи не подкреплялись полноценными формами делового и творческого сотрудничества.
Таким образом, если рассматривать ситуацию, сложившуюся в ВПШК в 1991 году в категориях “вызов-ответ”, то можно констатировать, что вызов среды (т.е. совокупности социально-экономических, организационных и иных условий) проявился в том, что вуз полностью лишился бюджетного финансирования, коллектив в течение нескольких месяцев не получал заработную плату, не было набора студентов, практически свернулась научная, методическая, издательская деятельность. Новому ректору с группой единомышленников необходимо было найти достойный “ответ” на указанный вызов среды.
С учетом ситуации, сложившейся в сфере образования была разработана концептуальная модель самофинансируемого высшего учебного заведения в условиях рыночной экономики, которая включает в себя следующие структурные элементы:
Генеральная цель: создание Университета нового типа, реализующего современную концепцию гуманитарного образования, выступающего в качестве не только образовательного и научного, но и духовного центра, формирующего личность специалиста нового типа и отличающегося повышенной привлекательностью для абитуриентов в силу качества образования, его нацеленности на реальные потребности рынка труда, особой духовной атмосферы, позволяющей интегрировать образовательные и воспитательные аспекты.
Цели-средства: создание новой экономической стратегии функционирования вуза, обеспечивающей его развитие в рыночных условиях, опирающейся на самофинансирование, как ведущее условие достижения автономности Университета и самостоятельности в принятии решений и одновременно как показатель успешности и эффективности его деятельности.
Разработка новой управленческой стратегии, позволяющей добиться качественно новых отношений между Университетом, с одной стороны, и учредителями (ФНПР), ГК РФ по высшему образованию, администрацией города и района, другими вузами России и зарубежных стран и т.п., с другой стороны: оптимизировать отношения между администрацией вуза и преподавателями, фирмами, предприятиями, студентами и т.д.
Формирование инновационной организационно-педагогической модели, ориентированной на дальнейшую гуманитаризацию образования, оперативное реагирование на ситуацию на рынке труда, на достижение высокой эффективности обучения за счет использования современных методик и новейших технологий.
Психологическая перестройка коллектива в связи с отказом от традиционной конкурсной системы замещения вакансий и перехода на контрактные формы построения трудовых отношений, повышенные требования к педагогической, научной, организационно-методической, воспитательной и другим сторонам деятельности.
Формирование нового образа Университета не только как образовательного и научного, но и духовного и социально-культурного центра.
Социально-культурные аспекты эффективности модели СПбГУП.
Внедрение инновационных организационно-педагогической, управленческой, экономической моделей позволили СПбГУП превратиться в вуз, продолжающий и обогащающий традиции российских университетов как центров культуры, открытых для самых различных слоев населения, осуществлять систему просветительных, социально-культурных, гуманитарных функций.
Основными направлениями этой деятельности выступают:
просветительная и театрально-зрелищная работа на базе оснащенного всем необходимым оборудованием современного театрально-зрелищного комплекса:
просветительная, образовательная, творческая деятельность с населением района и города на базе ряда кафедр СПбГУП:
социальная работа по различным направлениям с населением города.
Для реализации последнего из направлений в СПбГУП создан Центр социальной работы, осуществляющий:
социально-психологическую и социально-правовую помощь населению, проведение комплексных исследований в области социальной работы и социальной защиты граждан, разработку и внедрение целевых программ социальной работы с различными категориями населения (престарелые, инвалиды, дети-дезадаптанты, неполные и многодетные семьи, безработные и др.), просветительную деятельность и т.п.
В короткие сроки сформированы университетские традиции. Их организующей основой выступает университетский праздничный календарь, событийную основу которого составляют мероприятия различного уровня, охватывающие практически все стороны вузовской жизни и знаменующие важные этапы формирования специалиста. Все эти мероприятия, будучи системно выстроены, содействуют решению важной задачи формирования специалиста гуманитарного профиля, сочетающего в себе профессиональные качества и духовно-нравственные черты.
Приложение 3
| Стадия жизненного цикла | Характеристика организации | Характеристика организационной культуры | |
| Плюсы | Минусы | ||
| Эксплерент (Зарождение) | 1.Сплоченность коллектива вокруг лидера. 2.Минимальный управленческий аппарат. 3.Простые организационные связи. 4.Высокая готовность кадров к радикальным новациям. 5.Высочайшая взаимозаменяемость специалистов 6.Четкая специализация научной направленности. 7.Интеллектуаль- ный продукт | 1.Ограниченность ресурсов. 2.Большая зависимость от рыночной конъюнктуры. 3.Слабые кредитные возможности. 4.Прегрузки персонала в процессе работы. 5.Условия труда, зарплата и социальное обеспечение значительно ниже, чем на более крупных предприятиях. | -Начальный этап в формировании о/к. -Из всех составляющих о/к выделяются лишь сильные коммуникации. -Слабое влияние вопросам о/к. -Отсутствие четко сформулированных миссии, целей, и кодекса поведения сотрудников. Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Лучшая организация – отсутствие всякой организации. 2.У нас полный разгул демократии – будете делать только то и так, что и как я скажу. 3.Если честолюбивая мечта не заставляет вас страдать, значит её у вас нет. |
| Патиент (Рождение) | 1.Сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов, работающих в одном направлении. 2.Мобильность и гибкость перехода к новациям. 3.Неусложненные организационные связи. 4.Небольшой управленческий аппарат. 5.Значительная взаимозаменяемость специалистов 6.Интеллектуальный продукт значителен. | 1.Появление значительных разногласий в коллективе. 2.Ограниченность ресурсов. 3.Имеющиеся перегрузки в работе. 4.Неподготовленность производства и условий труда. 5.Недостаточная техническая оснащенность. 6.Недостаточные производственные мощности. | -Четко сформулированы миссия и цели. -Сформировавшийся штат сотрудников. -Сильные коммуникации. -Развитие других составляющих о/к (ритуалы, лозунги и т.д.). -Начало формирования делового кредо -Выработка общего языка. -Начальный этап в формировании традиций. Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Выживает только сильнейший. 2.Хорошо то, что плохо конкуренту. 3.Человек человеку волк. 4.Работай локтями. |
| Стадия жизненного цикла | Характеристика организации | Характеристика организационной культуры | |
| Плюсы | Минусы | ||
| Виолент (Утверждение) | 1.Наличие коллектива, работающего над имиджем фирмы. 2.Качество кадрового состава. 3.Финансовая устойчивость. 4.Низкие удельные затраты. 5.Высокая техническая оснащенность. 6.Сформированная и стабильная номенклатура продукции. 7.Большие производственные мощности. 8.Конкурентоспособность продукции. 9.Высокая социальная обеспеченность кадров. | 1.Появление значительных разногласий в коллективе. 2.Организация в коллективе оппозиции. 3.Ограниченность ресурсов. 4.Консерватизм в принятии нововведений. 5.Сложные коммуникационные связи. 6.Большая численность управленческого персонала. 7.Слабая приспособленность к принципиально новой продукции. | -Полностью сформулированное деловое кредо. -Наличие сотрудников, занимающихся вопросами о/к. -Большое внимание вопросам о/к и развитию социальной сферы -Работа над имиджем организации во внешней и внутренней среде. -Полностью сформировавшиеся традиции в организации. -Пик в развитии о/к. Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Цель – все; движение к ней – ничто. 2.Хорошо живет тот, кто умеет хорошо жить. 3.Путешествие в тысячу миль завершается одним единственным шагом. |
| Коммутант (Стабилизация) | 1.Наличие лидера, хорошо понимающего специфику национального рынка. 2.Умение удержать своего покупателя. 3.Конкурентоспособность продукции. 4.Нетребователь- ность кадров к их социальной обеспеченности. 5.Высокая техническая оснащенность. | 1.Сужение рынка. 2.Большие недогруженные мощности. 3.Устаревшая номенклатура продукции. 4.Организация в коллективе оппозиции. 5.Высокие удельные затраты. 6.Организационная инертность. 7. Большая численность управленческого персонала. 8.Невозможность вносить значительные усовершенствования в продукцию. | -Сложный этап в развитии о/к. -Фирма и о/к исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста. -Требуется корректировка делового кредо и о/к в общем. -Сложная внутренняя структура организации. -Сложный коммуникационный процесс. -Необходим инновационный «скачок» Некоторые не декларируемые лозунги: 1.Есть ещё порох в пороховницах. 2.Если бы молодость знала, если бы старость могла. 3.Технический прогресс снабдил их действенными средствами для движения назад. 4.Если вы не восходящий, значит, вы ниспадающий. |
|
|
|
