 |
Технологические элементы процесса разработки делового кредо.
|
|
|
|
В практической части своей работы мне бы хотелось на основе анализа материала попытаться создать технологию разработки делового кредо организации и тем самым ответить на следующие вопросы:
1. На какой стадии жизненного цикла организации необходимо
заниматься вопросами формирования и разработки делового кредо?
2. Кто должен обеспечить процесс создания делового кредо и принять участие в его разработке?
3. Какое ресурсное обеспечение необходимо для разработки делового кредо организации?
4. Какие сроки его разработки?
5. Какие факторы влияют на формирование делового кредо и в каких условиях необходимо проводить его корректировку?
6. Какие способы можно использовать для доведения смысла делового кредо до сотрудников?
1. Исходя из опыта западных и японских корпораций деловое кредо начинает формироваться на начальной стадии развития организации. Этому есть ряд объяснений: а). Деловое кредо должно включать в себе три важных структурных элемента организационной культуры: миссия - философия организации; базовые цели - стратегия предприятия; кодекс поведения сотрудников. А предприятие не может, на мой взгляд, начинать эффективно работать без выработки этих трех понятий. И они, соответственно, должны формироваться на начальной стадии жизненного цикла. б). Деловое кредо представляет собою в какой-то мере программу деятельности организации, которая должна способствовать благоприятному отношению к организации со стороны внешней среды, а без этого, как известно, трудно начинать работу. в). Важным элементом делового кредо является внутренняя среда организации, а именно ее социальная подсистема. Трудовой коллектив начинает формироваться на начальной стадии развития организации и именно здесь, на мой взгляд, необходимо закладывать основы организационной культуры и делового кредо, как ее ядра.
|
|
|
2. Одним из главных вопросов в формировании делового кредо является вопрос о его разработчиках. На мой взгляд, если организация только начинает свое существование, то ведущая роль здесь должна принадлежать ее руководителю и его команде. Причем надо отметить, что наибольшая эффективность в разработке делового кредо организации может быть достигнута только при условии, если руководитель предпочитает демократический стиль управления Это объясняется тем, что деловое кредо нельзя навязать. Деловое кредо должно быть и есть продукт коллективного разума. Это также характерно для организации, которая уже давно существует по каким-либо причинам, о которых я упомяну ниже, пытается внести корректировку в свое деловое кредо. На данной стадии жизненного цикла необходимо по моему мнению привлекать весь персонал организации к процессу разработки или внесения изменений в деловое кредо, поскольку именно персонал является его основным носителем.
3. Разработка и внедрение делового кредо представляет собой в некоторым смысле управленческое решение. А любое управленческое решение конечно же требует соответствующего ресурсного обеспечения. На мой взгляд главным ресурсом здесь может выступать информация. Это прежде всего информация о внешней и внутренней среде организации, о уже разработанных и успешно действующих деловых кредо как в нашей стране, так и за рубежом, о технологиях его разработки и т.д. Этот ресурс вполне доступен, т.к. не может являться коммерческой тайной. Культуру можно представить в виде айсберга с видимой и не видимой частями.
Составные части организационной культуры по уровням и методам сбора информации.
| Уровень | Методы изучения | |
| Видимая часть | I. Носители культуры | Наблюдение Включенное наблюдение Встречи с ключевыми людьми |
| Невидимая часть | II. Нормы | Диагностика норм |
| III. Ценности | Шкала орг. ценностей Опрос сотрудников Опросник орг. представлений | |
| IV. Основные принципы | Встречи (интервью) с основателями, руководителями и проводниками изменений |
|
|
|
({7},С.230)
1) Характеристика уровней
На IV уровне речь идет о фундаментальных принципах, касающихся личности, общества, коллективной деятельности и труда. Так, если руководители смотрят на сотрудников только как на подчиненных, это значит, что они не верят в из ответственность и наоборот.
На III уровне речь идет о разделяемых ценностях в социальных отношениях, демократии, равенстве шансов на получение работы, качество продукции.
Нормы II уровня - это язык, условия работы, карьера. Здесь и негативные нормы: "не гони волну", "работа не волк...", "всех дел не переделаешь".
На I уровне культура состоит из символов, объектов или фактов, имеющих значение в жизни людей, которые ориентируют или влияют на их поведение в позитивном плане: праздники, церемонии получения призов, памятные сувениры, устройство офиса, девиз организации.
2) Методы сбора информации
На I уровне - наблюдение и встречи с ключевыми людьми.
На II уровне - диагностика норм включает в себя такие элементы:
поддержка в работе;
ответственность в труде;
повышение квалификации;
контакты между руководителями и подчиненными;
политика и процедуры;
конфронтация;
климат поддержки.
На III уровне - опросник организационных ценностей включает вопросы морали, адаптации, доходов и профессионализма. Второй опросник касается ценностей: создание нового, стремления к первенству, доходов, качества, коммуникаций, склонности к риску и философии управления.
На IV уровне предметом внимания являются проблемы адаптации к внешней среде: миссия, цели, стратегии, системы управления, социальная и финансовая оценка заслуг.
Внутренние проблемы - это язык различных социопрофессиональных категорий, границы, отделяющие людей одной организации от другой. Критерии распределение власти, качество отношений между коллегами и полами, награды и наказания, идеология и философия управления.
|
|
|
Другой опросник включает вопросы о власти, ролях, задачах и людях.
Другим важным ресурсом на мой взгляд может выступать человеческий фактор на нем я немного останавливался выше). И конечно не обойтись без материальных затрат, т.к. к разработке делового кредо подключается большое количество специалистов и они соответственно на некоторое время отрываются от своей непосредственной работы.
Четвертым важным ресурсом в формировании делового кредо выступает время (см. ниже).
4. Вопрос, связанный со сроками разработки делового кредо, напрямую связан со стадией жизненного цикла организации и соответствующего ресурсного обеспечения этого процесса. Если организация только зарождается, она формирует деловое кредо "предварительное", поскольку дальше, скорее всего будет необходимо его корректировать. Время здесь зависит от достаточности ресурсов. Если история организации насчитывает уже много лет,(в России 2-3 года, на Западе 10-15 лет), то на первый план здесь встает вопрос о причинах изменения или корректировки делового кредо. На этом вопросе я подробнее остановлюсь ниже. Я глубоко убежден, что процесс создания и внедрения делового кредо должен быть непрерывным, т.к. любая организация - это открытая и динамичная система, а это значит, что те изменения, которые происходят во внутренней и внешней среде организации, имеют непрерывный характер.
5. Далее необходимо рассмотреть вопрос о факторах, влияющих на формирование делового кредо. На них я уже останавливал свое внимание в теоретической части своей работы.
1). Идеология общества. Поскольку деловое кредо в первую очередь строится на миссии и целях организации, то становится понятным, что никак нельзя не учитывать вопрос, связанный с идеологией, которую исповедует то общество, членом которого является организация.
2). Национальная культура. Здесь связь прямая, поскольку деловое кредо является ядром организационной культуры, которая в свою очередь является частью национальной.
|
|
|
3). Политика. Этот фактор, как правило, оказывает на организационную культуру и деловое кредо корректирующий характер, поскольку могут меняться приоритеты социально-экономического развития общества в глобальном смысле и, например, система налогообложения в частности. Все это разумеется будет оказывать корректирующий эффект на организацию.
4). Законы.
5). Традиции. Традиции любой организации формируются и развиваются непосредственно под влиянием общих традиций в обществе. Не учитывать это нельзя.
6). Мода. При рассмотрении этого фактора необходимо уделить внимание двум аспектам. Первое. Мода представляет собою некоторые закономерности развития организаций и общества на определенный период времени. Безусловно она синтезирует в себе все то положительное, что было накоплено в процессе исторического развития и, если организация в развитии своей организационной культуры стремится к определенному эталону, который безусловно может являться продуктом моды, это должно только приветствоваться. Оборотная сторона "медали" заключается в том, что не всегда то, что модно, может быть полезно организации. Этот вопрос напрямую связан с формированием делового кредо. Не существует двух одинаковых организаций, а соответственно не могут существовать и два одинаковых деловых кредо. В нашей стране зачастую происходит слепое подражание зарубежным традициям и моде, без их адаптации, а это может серьезно навредить организации.
7). Профессиональная культура. Этот фактор не требует своего подтверждения, т.к. разработкой делового кредо должен заниматься только профессионалы высокого уровня. Главное здесь обеспечить связь между профессионализмом менеджерским, организаторским, с профессионализмом чисто производственного характера, связанного непосредственно с видом деятельности, которыми занимается организация.
Корректировку делового кредо необходимо проводить тогда, когда изменяются условия внешней и внутренней среды организации. Например: изменение вида деятельности, сокращение персонала, новая экономическая политика государства, изменившиеся настроения в обществе, изменения в политике конкурентов и т.д.
8). Мало разработать деловое кредо, самое главное - довести его постулаты до сознания каждого сотрудника и сформировать благоприятное отношение к организации во внешней среде. Во втором случае включаются механизмы "PR." В первом же необходимо выстраивать цепочку последовательных мероприятий. Например:
1. Создание некоторой брошюры, которая будет знакомить новичков с организацией и "старых" ее членов, с изменениями в ней.
|
|
|
2. Наглядная "агитация"(стенные газеты, плакаты, доски почета и т.д.).
3. Собрания и пресс-конференции. Наибольшего эффекта в доведении смысла делового кредо до сотрудников организации можно добиться, когда информация о нем идет по всем структурным подразделениям организации непрерывно. Например: в разных структурных подразделениях обычно проводятся собрания, касающиеся чисто производственного характера. В начале дня обычно проводятся так называемые "летучки". В конце недели собрание, касающееся итогов работы за этот период времени. Раз в месяц отчеты руководителей о проделанной работе. На такого рода собраниях трудового коллектива необходимо особенно уделять внимание вопросам делового кредо и это будет способствовать формированию у сотрудников образа предприятия на подсознательном уровне, что в конечном итоге является всем смыслом работы по доведению основных принципов делового кредо до персонала.
4. Не только формальная декларация миссии, целей и задач организации, но и конкретное их подтверждение.
5. Далее могут быть использованы многочисленные методы построения организационной культуры, о которых я писал в теоретической части своей работы (чаепитие клубы по интересам, разработка униформы, совместное празднование знаменательных событий и т.д.).
При рассмотрении вопроса, касающегося разработки и внедрения делового кредо важное место должна занимать проблема контроля. Другими словами, как мы можем заметить или узнать об эффективности разработанного и внедренного нами делового кредо. Для разработанной мною технологии построения и внедрения делового кредо я бы предложил следующие методы контроля
1. Наблюдение. Наблюдение должно проводиться непрерывно в процессе внедрения делового кредо. Особенно эффективно наблюдение за неформальными группами, как определенными индикаторами состояния морально-психологического климата в организации.
2. Встречи с ключевыми людьми. Постоянный мониторинг и обмен мнениями между разработчиками.
3. Опрос сотрудников (различные виды интервьюирования и анкетирования, куда включаются вопросы, связанные с пониманием у сотрудников целей, миссии организации, морально-психологического климата, оценки коммуникационных процессов, управления и власти в организации и т.д.).
4. Отчеты кадровой службы. Сюда входят вопросы о текучести кадров на предприятии, перемещение персонала внутри организации (ротации), обучение и адаптация новичков и т.д.
5. Создание на предприятии так называемого "почтового ящика", с помощью которого сотрудники могут высказывать свои требования, пожелания, мнения, просьбы по широкому спектру интересующих их вопросов. А, в свою очередь, при обработке этих материалов, мы можем получить интересующие нас сведения, касающиеся эффективности внедренного нами делового кредо.
6. Эффективность оценки работы организации (рост производительности труда, увеличение прибыли, снижение издержек, улучшение материального положения сотрудников и т.д.). Этот метод может быть применен по истечении определенного времени.
До сих пор я рассматривал методы оценки эффективности внедрения делового кредо во внутренней среде организации. Теперь рассмотрим эффективность этой работы во внешней среде и методы ее оценки.
1. Интерес со стороны СМИ, контрагентов, вузов, общественных организаций и т.д. к предприятию. Анализ количества заключенных сделок, статей в газетах, программ на телевидении, обращение руководства вузов по прохождению практики студентов и т.д.
2. Анализ спроса на вакантные должности предприятия на рынке труда.
3. Анализ посещения предприятия главами местных органов власти, их оценка эффективности работы и значимости предприятия для жизни региона.
4. Проведение опросов среди населения и работников других предприятий и т.д.
Исходя из всего вышеперечисленного, можно построить графическую схему технологии создания и внедрения делового кредо организации.
|
|
|
