Процедура проектирования и совершенствования орг стр-р предпр-я.

6. Опр-е состава подразделений и распределение обяз-стей в подразделениях.

Стратегии могут быть систематиз по ур-ням: глобальная стратегия, корпоративная, организационная, функциональная.

– Глобальные стратегии – это стратегии, кот нацелены на быстрый и успешный захват ранка, т е макс возможные доли рынка, при кот устан низкая цена на товар фирмы, но складыв высокие затраты на маркетинг.

– Корпоративные стратегии – это стратегии корпорации, включ наиболее важные установки, планы, намерения корпрации по её руководству в отношении максимиз доходов, минимиз расходов, повышению конкурентоспособности её товаров.

– Организационные стратегии – направленная на совершенствование организ сис-мы управления, направл на конкуретоспособн как сомой фирмы, так и её товара. Частные виды организационных стратегий - это конкурентная стратегия, страт минимиз издержек, фокусирование, дифференциации, быстрого реагирования, инновации.

– Функциональные стратегии. К ним относятся: инвестиционная, производственная, финансовая, кадровая, маркетинговая.

№15(3) Сис-ма внутриф-менного планир-я, ее составные эл-ты

Любая ф-ма независимо от своих масштабов и сферы деят-сти должна заниматься планир-ем.Внутрифирм планир-е подразумевает опр-е целей ф-мы на определенную перспективу, ан-з способов их реал-ции и рес-сное обесп-е. Если долгосрочное планир-е – прерогатива более крупных предпр-й, то тек (оперативное) планир-е – это необх-мый эл-т управленческой деят-сти любой ф-мы. Такое планир-е, как правило, вкл-т в себя составл-е определенной программы (н-р, по капвлож-ям, повышения кач-ва пр-ции, проведению НИОКР и т.д.).

Ф-ции внутрифирм планирования: системность, комплексность, оптимальность, научность, конкурентоспособность, равнонапряженность.

Объктом планирования явл в целом предприятие, тсруктурные подразделения предприятия и деят-ть отдельного работника.

К осн методам планирования можно отнести: системный, экономико-математическое моделирование, балансовый метод, метод экспертных оценок, оптимизационный метод, вариантных расчетов и др.

Виды планов: стратегические планы (долгосрочные), среднесрочные, оперативные (краткосрочные).

Бизнес план:

В БП оценивается перспективная ситуация как внутри ф-мы, так и вне ее. Он особенно необх-м руководству для ориентации в усл-ях акционерной собственности, тк именно при помощи БП рук-ли принимают решения о накоплении прибыли и распределении ее в виде дивидендов.

БП – док-т, содержащий полную перспективную оценку инвестиционного проекта.

При составлении БП, информация д/б четкой, емкой и краткой.

БП выполняет 4 функции:

1) Возможность его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Жизненно необходимая функция в период создания предприятия.

2) Функция планирования. Позволяет оценить возможности развития навого направления деятельности, контролировать процессы развития фирмы.

3) Позволяет привлекать денежные средства (ссуды и кредиты). Ьанки предпринимают комплекс мер по защите от невозвратности кредитов. Главный фактор в решении вопроса о предоставлении кредита является БП.

4) Позволяет привлечь к реализации планов потенциальных партнеров.

Бизнес-план составляется на прединвестиционной фазе проекта. Разработка БП обеспечивает все данные, необх-мые для инвестиционного решения. Коммерческие, технические, фин, эк-кие предпосылки и усл-я окружающей среды по отн-ю к деловому проекту дб определены и тщательно проверены на основе альтернативных решений. Рез-том этих решений явл-ся бизнес-план.

Типовая стр-ра БП:

Титульный лист

Оглавление

1. Резюме: инфо о ф-ме и ее коммерческой деят-сти

2. Меморандум конфиденциальности: огр-я по распростр-ю содержащейся в БП инф-и. Ист-ки инф-и и авторы (разработчики) проекта.

3. Краткое содерж-е предл-я (проекта):

3.1. чем занимается и будет заниматься ф-ма-реципиент, конкурентоспос-сть, перспективы отр-ли и ф-мы, сильные стороны ф-мы;

3.2. ожид-й спрос на предлагаемые т-ры в течение срока д-вия проекта, тенд-ции изм-я рынка, осн сегменты рынка, позиции конк-тов;

3.3. требуемая сумма и осн напр-я инвестиций;

3.4. осн ист-ки д-дов от реал-ции проекта и эфф-сть инвестиций;

4. Иссл-ние рынка:

4.1. ан-з спроса на аналогичные т-ры, сравнительный ан-з спроса;

4.2. сегментация рынка, выделение его части, в кот-й планируется создать конкурентное преим-во;

4.3. прогноз действий конкурентов и реципиента: совершенствование сис-мы сбыта, ценовая политика, правовая защита т-ра, реклама;

4.4. план марк-га: план пр-ва, план сбыта, ценовая стратегия и т.д.

5. Стратегия пр-ва: вытекает из плана марк-га. План обесп-я пр-вом задач сбыта. Заключение договоров на поставку оборудования, материалов, комплектующих. Разв-е мощностей. Орг-ция пр-ва.

6. Орг-ционный план: базируется на 4.4. и 5. Отражает пр-сс созд-я и/или разв-я пр-венной стр-ры предпр-я и стр-ры упр-я в пр-ссе реал-ции инвестиционного проекта. Вкл-т положения кадровой политики.

7. Ан-з рисков и преимущ-в: обеспечивает возм-сть их снижения, возрастает вероятность успешной реал-ции проекта. Риски: падения спроса вследствие появл-я аналогичного т-ра более высокого кач-ва; фин несостоятельности реципиента; снижения эфф-сти вследствие не планируемых изм-й темпов инфл-и; др риски.

8. Фин план: содержит оценку БП с позиций фин состоятельности и эк-кой эфф-сти. Вкл-т:

8.1. план по объемам реал-ции;

8.2. план по изд-кам пр-ва;

8.3. план по прибыли;

8.4. инвестиционный план;

8.5. план получения и возврата кредитов;

8.6. ден-ый поток по проекту;

8.7. расчет и ан-з показ-лей эфф-сти.

9. Заключение: краткое описание итогов каждого раздела БП, хар-ка перспектив разв-я проекта.

Осн эл-тами ВП явл-ся следующие:

1) прогнозиров-е – вкл-т изуч-е перспектив разв-я целых отр-лей, отдельных регионов и нац-ной эк-ки.

Как эл-т ВП прогнозирование непоср-венно связано с марк-гом и принимает форму рын стратегии ф-мы. Как правило, подобного рода работа под силу крупным корпорациям, обладающим достаточным рес-сным и кадровым обесп-ем и солидной инф-онной базой. В свою очередь такие прогнозы становятся объектом продажи другим ф-мам.

2) постановка задачи – форм-ие общих задач происходит на базе прогноза и предполагает сроки их вып-я и их рес-сное обесп-е.

3) корректировка плана – на стадии программирования плана происходит конкретизация сроков его вып-я, производится увязка между отдельными стадиями программы, поставщиками и сбытовыми оп-циями.

4) сост-е бюджетов – программа закладывается в основу распределения рес-сов между подразделениями и сост-я опр-го вида бюджетов. Бюджет – это бланк в цифровом выражении, баланс д-дов и расходов как в ден-ом, так и в натуральном выражении.

К осн видам бюджетов относятся: a) смета д-дов и расходов; b) смета затрат материалов; c) смета к-льных расходов; d) кассовый бюджет, включая поступл-я и расходы наличности.

5) конкретизация планов – это выработка конкретных установок в распространении принятых решений на низшие звенья. С этого момента начинается конкретизация плана.

При разработке планов на ф-ме исходят из двух осн предпосылок: 1) какие задачи стоят перед ф-мой; 2) какова стратегия вып-я этих задач. Если удалось ответить на оба – ф-ма приступает к сост-ю плана.

Планир-е проходит в 3 этапа:

1) ан-з исх позиции;

2) прогноз будущих усл-й деят-сти и опр-е задач;

3) выбор оптимального варианта разв-я.

Планир-е определяется теми задачами, к-е ставит перед собой ф-ма на перспективу, следовательно, планир-е мб: – долгосрочным; – среднесрочным; – краткосрочным.

Важнейшие цели планир-я – это:

– доля на рынке;

– прибыль;

– объем продаж.

Разл-ют 2 схемы орг-ции работ по ВП на предпр-и:

1) cнизу вверх (расчет показ-лей начинают отдельные сбытовые подразделения, к-е сводятся в единый план и явл-ся составной частью общего);

2) сверху вниз (работа по сост-ю планов начинается сверху, т.е руководство определяет цели и задачи, к-е по мере продвиж-я вниз вкл-ся в планы подразделений).

№16(3) Назначение, структура и этапы разработки бизнес-плана фирмы Бизнес-план - это план развития экономической организации, необходимый для освоения новых сфер деятельности, создания новых видов товаров, освоения новых рынков. Бизнес-план может быть разработан как для вновь созданного, так и для уже существующего предприятия на новом этапе его развития.

В условиях рынка и жесткой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Это становится возможным, когда выполняется несколько условий:

- администрация и инвестор правильно оценивают реальное финансовое положение предприятия и его место на рынке;

- существуют конкретные цели к достижению которых должно стремиться предприятие;

- при постановке целей предприятия менеджмент активно использует планирование, строго контролируется и выполняется каждый шаг плана для их достижения;

- администрация предприятия и инвестор понимают суть процессов происходящих на рынке, во внешней среде и внутри самой фирмы.

Бизнес-план составляется для внутренних и внешних целей. Внешние цели, для которых составляется бизнес-план предприятия - обоснование необходимости привлечения дополнительных инвестиций или заемных средств, демонстрация имеющихся у фирмы возможностей и привлечение внимания со стороны инвесторов и банка, убеждение их в достаточном уровне эффективности инвестиционного проекта и высоком уровне менеджмента предприятия.

Каждый инвестор захочет оценить выгодность инвестирования в предлагаемый инвестиционный проект и оценить соотношение возможной отдачи от проекта и рискованности вложений, а лучший способ для этого - изучить и проанализировать бизнес-план инвестиционного проекта.

Бизнес-план инвестиционного проекта, это по сути - его визитная карточка. Он дает инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект и при каких условиях он будет наиболее эффективен при допустимой для инвестора степени риска и верности допущений сделанных разработчиком инвестиционного проекта.

Грамотно составленный бизнес-план инвестиционного проекта является обязательным условием получения банковского кредита. Если у заемщика он отсутствует, это говорит о низком профессиональном уровне менеджмента предприятия, его невладении ситуацией, и делает получение кредита в банке практически невозможным, кроме того, в будущем банк будет оценивать выдачу кредита такому предприятию, как более высокорисковую операцию. Это означает, что банк, учитывая более высокий риск невозврата кредита, обязательно увеличит величину процентов по кредиту в сторону увеличения, а кредит соответственно - станет дорогим и невыгодным.

Гораздо более важными для фирмы являются внутренние цели, для четкого видения и понимания которых необходимо составить бизнес-план предприятия.

Внутренние цели - планирование бизнеса, обучение и проверка знаний менеджмента предприятия, понимания им рыночной среды и реального положения предприятия на рынке. Очень важны достижение понимания инвестором и администрацией предприятия стратегических целей, характеристик, конкурентной среды, слабых и сильных сторон конкретного инвестиционного проекта, его возможной эффективности при заданных условиях. Понимание того, как правильно составить бизнес план, становится обязательным требованием к подготовке любого менеджера, управленца и бизнесмена.

В качестве резюме: составив бизнес-план фирмы, можно сделать предприятие более эффективным, управляемым и прибыльным, можно с более высокой точностью прогнозировать ситуацию на будущее.

Первым этапом в подготовке бизнес-плана является определение источников необходимой информации. Это могут быть учебники по планированию, консультационные фирмы, статистические издания, курсы по составлению бизнес-планов, аудиторские фирмы и т.д.

Второй этап работы включает в себя определение целей подготовки бизнес-плана и целевых читателей. Бизнес-план может быть предназначен как внутренним участникам организации, так и внешним лицам - будущим акционерам, коммерческим банкам. В зависимости от этого определяется специфика плана, выделяются те или иные стороны деятельности организации, экономические показатели.

Третий этап - установление общей структуры бизнес-плана. Обычно структура выглядит следующим образом:

титульный лист;

резюме;

история предприятия;

описание товаров и услуг;

описание отраслевых рынков;

оценка и выбор конкурентной стратегии;

производственный план;

план маркетинга;

организационный план;

финансовый план и оценка риска;

приложения.

Четвёртый этап подготовки бизнес-плана предполагает сбор информации по каждому из намеченных разделов. На этом этапе желательно привлечение внешних консультантов: финансистов, бухгалтеров, маркетологов, консультантов по управлению.

Пятый этап предусматривает процесс непосредственного написания бизнес-плана. Главное правило: предприниматель должен написать бизнес-план самостоятельно. Если же предприниматель сам не участвовал в написании, то следствием этого будет неполное знание слабых и сильных сторон организации, отсутствие опыта планирования, что негативно скажется на будущем организации.

№17(3) Состав, содержание и задачи производственной инфраструктуры Производственную инфраструктуру предприятия представляют его структурные подразделения, задачей которых является обеспечение производства материальными и энергетическими ресурсами, технологической оснасткой, инструментом, техническое обслуживание и наладка оборудования. Эти задачи решают подсобные и вспомогательные подразделения и служба обеспечения производства.
Основная цель производственной инфраструктуры – обеспечение бесперебойной и ритмичной работы основных производственных подразделений, что способствует получению планируемой прибыли.
Состав производственной инфраструктуры формируется в зависимости от специфики и объема основного производства и особенностей внешней инфраструктуры. Типовой состав инфраструктуры включает следующие подразделения:
- ремонтная служба – отдел гл. механика и капитального строительства, ремонтно-механический, ремонтно-строительный цеха;
- инструментальная служба – инструментальный отдел, цех изготовления и ремонта инструмента и технологической оснастки, инструментальное хозяйство;
- служба обеспечения материальными ресурсами – отделы снабжения и сбыта, центральный склад, склады подразделений, склад готовой продукции, транспортное хозяйство;
- энергетическая служба – отдел гл. энергетика, трансформаторные подстанции, компрессорная, котельная, бойлерная и другие энергопоставляющие объекты.
Ремонтная служба решает следующие задачи:
- обеспечение бесперебойной работы и увеличение срока полезного использования оборудования, зданий и сооружений за счет проведения профилактических и плановых ремонтов;
- ликвидация сверхнормативных простоев путем своевременной наладки и ремонта основных средств, оперативного устранения аварийных ситуаций;
- повышение производительности труда за счет модернизации оборудования;
- создание благоприятных условий труда путем поддержания и совершенствования эстетичного вида производственных помещений, окраски элементов энергетических и технологических линий в стандартизированные цвета, доведения до требований санитарно-гигиенических, противопожарных норм и правил техники безопасности ремонтируемых объектов основных средств.
Существуют следующие формы организации ремонтных работ:
- централизованная – выполнение ремонтных работ специализированными подразделениями предприятия;
- децентрализованная – выполнение ремонтов специализированными участками подразделений;
- смешанная – децентрализованное выполнение текущих ремонтов и централизованное – капитальных.
На предприятиях используется система планово-профилактического ремонта, включающего техническое обслуживание в межремонтный период, периодические осмотры с очисткой и промывкой деталей, узлов и агрегатов, текущий, средний и капитальный ремонт. Инструментальная служба решает задачи повышения качества продукции и производительности труда, внедрения инновационных технологий за счет обеспечения производства современным высокопроизводительным инструментом и удобной технологической оснасткой, поддержания их в рабочем состоянии, применения приспособлений и инструмента для выполнения трудоемких ручных работ.

№18(3) Характеристика методов менеджмента. Методы менеджмента- это совок принципов, форм, приемов и средств управления произ-ом и производствееным персоналом, с использованием достижений в науке управления. Осн цели: достиж-е высокой эф-ти произ-ва, лучшего использование рес потенциала руководством предприятия фирмы. Методы менеджмента подраздел на: экономические, организационно распорядительные, соц-прсихолог. Экономические методы управления включ: методы ценообразования, налогообложения, кредитования, страхования коммерч расчета, з\п, планирование, экономическое стимулирование, нормирование и контроль и др. Организационно-распорядительные методы управления: организационное регламентирование, организационное нормирование, организационный инструктаж, стандартизация и правовые методы управления. Социально-психологические методы управления: методы социального воздействия, методы управления индивидуальным поведением работника, соц анализ, соц планирование, моральное стимулирование и др. Социально – психологические методы – это система способов и приемов воздействия на духовные интересы работников, коллективов для достижения поставленной цели. Методы управления – это способы, средства воздействия на управляемые объекты для достижения поставленной цели. В соответствии с отношениями управления выделяются следующие наиболее общие методы управления: экономические. Социально- психологические. Административные. Идеологические. Правовые. Экономические методы – это системы экономических рычагов целенаправленно воздействующих на экономические интересы работников. На основе побуждении их к высокопроизводительному труду с помощью экономических (материальных) стимулов. Экономические методы предполагают - организованную систему отношений коллектива и отдельных работников на основе использования объективных экономических законов и закономерностей. Административные методы – представляют собой систему способов и приемов организационного и распорядительного воздействия на управляющую и управляемую системы, основанную на соподчинении.Идеологические методы – понимаются требования полного идеологического воздействия на человека в процессе труда. Под правовыми методами управления – понимают управление на основе правовых норм. Экономические методы управления. Экономические рычаги: план, хоз. расчет, з.п, цена, прибыль, фонды экон. стимулирования, премия, кредит, налог, фонды, распределяемые централизованно, экономич. санкции.Административные методы (организационно распорядительные)Организационное воздействие распорядительное воздействие,. Нормирование приказы Инструктирование распоряжения Регламентирование Преимущества административных методов:строгость установленных правил быстрота принятия решений успешность применений на основе других методов управления предотвращение конфликтов в трудовых коллективах за счет обеспечения и сбалансированности рабочих мест Недостаточное квалифицированное применение административных методов приводят к: “раздуванию” аппарата управления большие потоки информации затрудняют своевременную ее обработку, в результате чего принимаются ошибочные решения, ограничения или полная утрата самостоятельности нижестоящих звеньев и исполнителей. Методы менеджмента имеют комплексный хар-р и охватывают все сферы произ-ва и продвижение на рын товаров.

№19(3) Внешщняя среда организации, ее структура и методы анализа.

М\н менеджмент как любая организация находится и функционирует в внеш и внутр среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда м\н менеджмента организации заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда – это совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Комплексный анализ и оценка внеш среды – важнейший момент подготовки всех управленческих решений международного менеджера, использ для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, м\н менеджер должен иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и мете, занимаемом в ней организацией.

Компл Анализ среды явл исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

SLEPT - анализ выявляет наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы макросреды, используя актуальные сведения о состоянии 5 групп факторов макросреды:

Компл анали или pest анализ а так же предполог оценку Социальные; Правовые; Экономические; Политические; Технологические. Ситуации:

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции, прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм.

Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние. Это можно сделать, дав ответы на следующие вопросы: - как эффективна текущая стратегия организации? - каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы? - какова КС организации?- каков КП организации? - какие стратегические вопросы стоят перед организацией?

Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить:

- изменение во времени рыночной доли организации;

- относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

- относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели, тем меньше вероятность необходимости внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов:

(S) Strengths – силы, сильные стороны организации;

(W) Weaknesses – слабости, слабые стороны организации;

(O) Opportunities – возможности организации во внешней среде;

(T) Threats – угрозы внешней среды для организации.

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность.

сильных сторон организации

• Большие физические активы;

• Высококвалифицированный персонал;

• Хорошая организация и логистика производства;

• Альянс или кооперативные предприятия;

• Уникальные нематериальные активы;

• Ключевые компетенции или know-how;

• Существенные конкурентные преимущества;

Слабость – это то, чего недостаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов.

Отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций;

• Дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;

• Утратой потенциала в ключевых областях.

Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне.

Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

• Возникновение более дешёвых/лучших технологий;

• Выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;

• Усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;

• Усиление государственного регулирования и контроля деятельности;

• Повышение коэффициентов эффективности в отрасли;

• Потенциально враждебное слияние;

• Неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;

• Неблагоприятная динамика курсов иностранн<