 |
8.3. Использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия в системе антикризисного управления
|
|
|
|
8. 3. Использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия в системе антикризисного управления
Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать единственно верные, на данный момент, их решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для выведения предприятия из кризисной ситуации.
Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров его развития, осуществляемых на базе данных его учета по стандартным алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов.
Практика финансового менеджмента при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия использует три принципиальных характеристики[142]:
1) легкий финансовый кризис;
2) глубокий финансовый кризис;
3) финансовая катастрофа.
Ниже представлена примерная таблица, на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия (табл. 15). В данной таблице анализируются только четыре показателя: 1) чистый денежный поток, 2) рыночная стоимость предприятия, 3) состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения и 4) состав текущих затрат предприятия. Конечно же, это не полный перечень показателей, которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики — их количество может быть увеличено.
|
|
|
Таблица 15
Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия [143]
|
Объекты наблюдения |
Масштабы кризисного финансового состояния | ||
| Легкий финансовый кризис | Глубокий финансовый кризис | Финансовая катастрофа | |
| Чистый денежный поток | Снижение ликвидного денежного потока | Отрицательное значение чистого денежного потока | Резко отрицательное значение чистого денежного потока |
| Рыночная стоимость предприятия | Стабилизация рыночной стоимости предприятия | Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия | Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия |
| Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения | Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств | Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств | Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств |
| Состав текущих затрат предприятия | Тенденция к росту переменных затрат | Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат | Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат |
ПРИМЕР. В результате экспресс-диагностики выяснилось, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управления.
Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризации кредиторской и дебиторской задолженности, а также выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения.
Далее они провели фундаментальную диагностику финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:
|
|
|
¾ углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
¾ оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.
В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили, как быстро и в каком объеме предприятие способно:
¾ обеспечить рост чистого денежного потока;
¾ снизить общую сумму финансовых обязательств;
¾ реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
— снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;
На основе результатов фундаментальной диагностики можно получить наиболее развернутую картину кризисного финансового состояния предприятия, конкретизировать формы и методы предстоящего финансового оздоровления.
Далее приводится пример проведения финансовой санации предприятия Х: Финансовая стабилизация на предприятии Х осуществлялась по трем этапам[144]:
1) устранение неплатежеспособности;
2) восстановление финансовой устойчивости;
3) обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
Одним из этапов устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия: главным образом, административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто «перегружено». В условиях сжатых сроков — всего 15 мес. — и ограниченных возможностей требовалась максимальная гибкость управленческих структур; восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям; способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения.
К сожалению, прежний аппарат управления многое из этих качеств утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала.
С этого шага и началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 чел.: 132 рабочих и 400 чел. ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала. То есть структурное соотношение равнялось 1: 3. Современная численность предприятия составляет 350 чел. с соотношением 1: 1. В данном случае численность отдела бухгалтерского учета сократилась почти в 7 раз: с 27 до 4 чел.
|
|
|
Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Именно поэтому одно только чисто механическое сокращение численности сотрудников не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. Так, в бухгалтерии резкое сокращение численности сотрудников прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так — практически по всем отделам аппарата управления.
И все же главное в серии необходимых преобразований — это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации.
Основные мероприятия этого плана:
¾ максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление их собственными силами;
¾ разработка и изготовление — также своими силами — заводской нестандартной технологической оснастки;
¾ переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения: т. е. полный отказ от бартера, поскольку бартер — это как минимум 1, 5-кратное увеличение цены поставляемых материалов (не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций).
|
|
|
Результатами этой меры явились зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 до 2% при соответствующем увеличении доли денежного наполнения, а также резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
¾ повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
¾ жесткое управление структурой себестоимости продукции.
На этом этапе выполняется задача формирования такой структуры себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая — на фонд заработной платы, а оставшаяся треть — на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.
В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 000 руб. Можно отметить, оставляя в стороне вопрос об известных трудностях получения последнего, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.
Принятые меры, в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов в сложных рыночных реалиях и за короткий срок позволили добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5, 7 раза, а рентабельность — более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 2012 г. составил 1 626 руб., в июне того же года — 266 162 руб., а в мае 2013 г — уже 2 158 092 руб.
Но самый главный результат — удалось предотвратить полное разорение уникального предприятия: единственное машиностроительное предприятие. Плюс к этому, сохранился, в своей основе, и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Была устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения — хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом завод полностью погасил бюджетную задолженность, принципиально изменил отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.
У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы.
|
|
|
В их числе:
¾ освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий;
¾ дальнейшее расширение производства;
¾ восстановление экспортного потенциала;
¾ создание инновационных заделов;
¾ формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.
|
|
|
