Ситуация 5.3 Женщины в международном бизнесе

Richard R. Gesteland

Cross-Cultural

Business Behavior

Marketing, Negotiating, Sourcing and Managing Across Cultures

Copenhagen Business School Press

Ричард Р. Гестеланд

Кросс-культурное поведение в бизнесе

Маркетинговые исследования,

ведение переговоров,

менеджмент в различных культурах

Днепропетровск, ООО "Баланс-Клуб", 2003

Посвящается Хопи:

Это - наша книга. Я бы не смог сам её написать.

Ричард Р. Гестеланд

В книге представлены логические модели, согласно которым бизнесмены, работающие на международных рынках, могут успешно общаться с представителями различных культур, обходя те острые углы, которые часто становятся камнем преткновения при проведении переговоров и заключении выгодных сделок.

Основанная на практическом опыте работы автора в различных странах мира в течение нескольких десятилетий, книга богато иллюстрирована примерами из его личной практики, которые подкрепляют изложенные наблюдения и теоретические рассуждения.

Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством

Copenhagen Business School Press (Virginiavej 11, DK-2000, Copenhagen F, Denmark).

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена

В какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 87-630-0093-8 (англ.) © Copenhagen Business School Press, 2002

ISBN 966-8216-17-2 © OOO "Баланс-Клуб", 2003

СОДЕРЖАНИЕ

Предисловие к третьему изданию................................ VII

Введение.............................................................................. IX

Часть первая

1. Модели кросс-культурного поведения в бизнесе....................... 2

2. "Великий раздел" между бизнес-культурами.............................. 5

3. Что вначале, сделка или взаимоотношения?............................. 13

4. Коммуникация через "Великий раздел".................................... 18

5. Формальные против неформальных бизнес-культур................ 28

6. Время и графики.......................................................................... 38

7. Невербальное поведение в бизнесе............................................ 47

8. Бизнес-протокол и этикет в глобальном масштабе................... 61

9. Культура, коррупция и взяточничество..................................... 71

10. Маркетинг в различных культурах........................................... 85

Часть вторая. Сорок моделей поведения лиц, ведущих международные переговоры

Группа А. Ориентированные на взаимоотношения -формальные - полихронные - сдержанные

Переговоры с индийцами................................................................ 96

Переговоры с бангладешцами...................................................... 100

Переговоры с вьетнамцами........................................................... 105

Переговоры с тайцами................................................................... 109

Переговоры с малайзийцами......................................................... 114

Переговоры с индонезийцами....................................................... 119

Переговоры с филиппинцами........................................................ 124

Группа В. Ориентированные на взаимоотношения -формальные - монохронные - сдержанные

Переговоры с японцами................................................................ 129

Переговоры с китайцами............................................................... 134

Переговоры с корейцами............................................................... 139

Переговоры с сингапурцами......................................................... 144

Группа С. Ориентированные на взаимоотношения -формальные - полихронные - экспрессивные

СОДЕРЖАНИЕ

Переговоры с арабами.................................................................. 148

Переговоры с египтянами............................................................. 155

Переговоры с турками.................................................................. 160

Переговоры с греками................................................................... 164

Переговоры с бразильцами........................................................... 168

Переговоры с мексиканцами......................................................... 171

Группа D. Ориентированные на взаимоотношения -

формальные - полихронные - вариативно-экспрессивные

Переговоры с россиянами............................................................. 175

Переговоры с поляками................................................................ 180

Переговоры с румынами............................................................... 183

Переговоры со словаками............................................................. 186

Группа Е. Умеренно ориентированные на сделку -

формальные - вариативно-монохронные - экспрессивные

Переговоры с французами............................................................ 190

Переговоры с бельгийцами........................................................... 195

Переговоры с итальянцами........................................................... 199

Переговоры с испанцами............................................................. 202

Переговоры с венграми................................................................. 205

Группа F. Умеренно ориентированные на сделку -

формальные - вариативно-монохронные - сдержанные
Переговоры с государствами Балтии........................................... 210

Группа G. Ориентированные на сделку -

умеренно формальные - монохронные - сдержанные

Переговоры с англичанами........................................................... 215

Переговоры с ирландцами............................................................ 220

Переговоры с датчанами............................................................... 223

Переговоры с норвежцами............................................................ 227

Переговоры со шведами............................................................... 232

Датчане и шведы глазами американца......................................... 237

Переговоры с финнами................................................................. 241

Переговоры с немцами.................................................................. 244

Переговоры с голландцами........................................................... 248

Переговоры с чехами.................................................................... 252

Группа Н. Ориентированные на сделку - неформальные -монохронные - вариативно-экспрессивные

Переговоры с австралийцами....................................................... 256

Переговоры с канадцами............................................................... 260

Переговоры с американцами........................................................ 264

Список дополнительных источников.......................................... 268

ПРЕДИСЛОВИЕ К ТРЕТЬЕМУ ИЗДАНИЮ

Я приношу свою искреннюю благодарность тем внимательным читателям, которые предложили некоторые исправления и дополнения ко второму изданию. Самой существенной была помощь Януша Яцевича из Гданьского Фонда развития менеджмента в Польше.

С 1999 года читатели обращались ко мне с просьбой увеличить число примеров, случаев и профилей участников переговорного процесса. По­этому когда издательство Копенгагенской школы бизнеса предложило мне переиздать книгу, я завершил работу над ней, обновив существовав­шие модели участников переговоров и список источников, а также доба­вил новые примеры и новые модели, а именно: Мьянмара, Словакии, Ирландии и Швеции. Этот материал завершает легкое, не претендующее на серьезность сравнение шведской и датской культур.

В процессе работы над моделями европейских стран я использовал те знания, которые получил от своих талантливейших коллег по Сире Фло­ренс Офису. Я приношу благодарность Анне, Аните, Рензо, Адриане, Франко и всем остальным участникам той великолепной группы, которая внесла большой вклад в эту книгу.

Во время работы над моделями стран Юго-Восточной Азии я не мог не вспоминать тех трудолюбивых коллег из Сире Сингапур Офиса, перед которыми я в долгу.

А страны Южной Азии у меня связаны с воспоминаниями о К.Б. Агра-вале, который в течение многих лет был столпом Сире Нью Дели Офиса и впоследствии стал преуспевающим предпринимателем в очень трудных условиях работы. Спасибо, К.Б.!

Дорогой читатель, новое тысячелетие несет новые трудности как для уже работающих в международном бизнесе, так и для тех, кто ещё толь­ко учится. Я искренне надеюсь, что третье издание книги поможет вам преодолеть эти трудности.

Р.Р.Г.

Орегон, Висконсин июль, 2002

ВВЕДЕНИЕ

Эта книга должна стать практическим пособием для всех тех, кто находится на передовой линии международной торговли, для тех, кто ежедневно сталкивается с трудностями в связи с различиями в традициях и наработанной практикой ведения бизнеса в международ­ном масштабе.

Культурные различия приносят нам разочарование, потому что они запутаны и непредсказуемы. Цель данной книги - свести до минимума запутанность и приблизиться к предсказуемости, предложив классифи­кацию обычаев и традиций международного бизнеса согласно определён­ным логическим моделям.

Современные учёные полагают, что мозг человека запрограммирован мыслить в терминах моделей. Я, например, воспринимаю и запоминаю сложную информацию тогда, когда она организована в какую-то логичес­кую систему.

Основываясь на этом, за последние десять лет я смог разработать про­стой метод классификации тех культурных переменных, из-за которых возникает большинство проблем при проведении международных сделок. Тысячи менеджеров и студентов факультетов бизнеса, посетивших семи­нар Глобал Менеджмент, говорят, что наш подход, основанный на "моде­лях", имеет под собой почву. Неоднократно после презентаций участни­ки семинара подходили ко мне и говорили: "Теперь я понимаю, где я сделал ошибку в прошлом году при проведении переговоров!"

Источники

Материалом для данной книги послужили собранные за трид­цать лет наблюдения как за своими собственными, так и за многообе-щавшими сделками других, которые не состоялись по той причине, что мы не знали, как вести бизнес. Все случаи основываются на реальных событиях, имевших место в течение долгих лет, которые автор провёл, занимаясь маркетингом, поисками источников снабжения, работая ме­неджером и проводя семинары по всему миру. Глава 10 представляет собой исключение, так как приводимые там примеры были почерпнуты из бесед с бизнесменами в залах ожидания международных аэропортов и барах отелей.

ВВЕДЕНИЕ

Особенно богатым источником материала являются 26 лет моей рабо­ты в качестве иностранного менеджера в Германии, Австрии, Италии, Бразилии, Индии и Сингапуре. Я выражаю свою признательность колле­гам во Флоренции, Франкфурте, Вене, Сао Паоло, Нью Дели и Сингапу­ре за их личную поддержку в течение многих лет, а также за неоценимые советы, которых было так много, что все не перечислить.

Как человек, которому языки не очень легко давались, я был поражён, с какой легкостью мои сотрудники во Флоренции и Франкфурте мгновен­но переключались с итальянского на немецкий или с французского на испанский или английский. Я испытывал те же чувства и в Сингапуре, где мои коллеги владели английским, китайским и его кантонским диа­лектом, малайским и другими языками региона.

Эта языковая виртуозность вдохновляла меня, потому что я понимал, что способность говорить на двух или более языках является важным трамплином к межкультурной компетенции. Именно межкультурная ком­петенция является или должна стать целью каждого эффективно работа­ющего за рубежом менеджера и участника переговоров.

Материалом для части 2 послужили более тысячи деловых перегово­ров, которые я провёл в 45 разных странах. Собранные и организованные по моделям, о которых шла речь в части 1, они представляют собой зарисовки поведения во время переговоров, с которыми могут столкнуть­ся их участники на различных рынках.

Модели были сформулированы в результате изучения трудов антропо­логов, а также ученых, занимавшихся вопросами международной комму­никации. Я бы хотел особо выделить труды таких авторов, как Эдвард Т. и Милдред Рид Холл, Гирт Хофстеде, Роберт Моран и Уильям Гуди-кунст. Естественно, никто из них не несёт отвественности за те недо­статки, которые неизбежно могут появиться в данной книге.

В опредении тематики данной книги немаловажную роль сыграли три академических учреждения:

• Институт экспорта в Сингапуре: предоставил место для проведе­
ния наших семинаров "Выходим на глобальный уровень!" и других
программ с 1994 года. Участники этих программ, как сингапурцы, так
и иностранные менеджеры, своими вопросами, комментариями и кри­
тикой стимулировали мою работу. Особую благодарность хочу выра­
зить исполнительному директору Нг Вей Мину и его удивительному
штату сотрудников.

• Копенгагенский колледж бизнеса имени Нилъса Брока: здесь я имел
честь выступать с лекциями несколько раз в году с 1993 года перед
талантливыми датскими студентами, готовившимися для работы в меж­
дународном бизнесе. Могенс Грюланд, Эльсбет Риис-Петерсен, Хан­
не Бауманн, Флеминг Стин, Дженс Графф, Джон Кнудсен, Улла Per-

ВВЕДЕНИЕ

ли и многие другие датские коллеги оказывали помощь и делились со мной своими творческими идеями.

• Институт менеджмента университета штата Висконсин: он выступил организатором популярного трёхдневного семинара "Пере­говоры в Тихоокеанском регионе", который посетили как новички, так и ветераны международного маркетинга из всех штатов США. Мне было очень приятно работать с профессором Линдой Горчелз и дорогим мне коллегой Джорджем Сейком в Мэдисоне дважды в год с 1994.

Благодаря двум поистине преданным мне датчанам данная книга полу­чила своё воплощение на бумаге. Дженс Графф - друг, коллега, профес­сор по маркетингу и автор книг - терпеливо выслушивал мои теории по международному бизнес-поведению в течение нескольких лет.

В 1995 году Дженс познакомил меня с Лаугом Стеттингом, выдающим­ся мыслителем из Копенгагенского факультета журналистики. Для меня самой большой добродетелью Лауга было его терпение, очень важное качество, особенно если работаешь с таким не всегда обязательным авто­ром, как я.

И всё же главный толчок к написанию книги был дан мне моей женой Хопи, которая все 36 лет нашей совместной жизни, полной различных событий, разделяла мою радость и разочарования.

И ещё не могу не упомянуть один источник вдохновения. А именно, благодаря Хопи и нашим шести детям - Ричарду, Лестеру, Риду, Тхору, Камале и Клио - я смог выдержать тот культурный шок и культурную адаптацию, которые приходилось преодолевать в жизни.

Переезды из одной страны в другую неизбежно были связаны с куль­турным шоком, сила ударов которого прямо пропорциональна культурно­му расстоянию между двумя странами. В нашей жизни переезд из Евро­пы в Индию был связан с самым сильным культурным шоком.

Повторные шоки и адаптация делают вас чувствительным к культурным различиям - вначале, конечно, к различиям, которые разделяют культуры. Но мы также увидели, что благодаря неоднократным адаптациям смогли обнаружить и мириады одинаковых черт, которые нас объединяют.

 

Часть первая

ГЛАВА

МОДЕЛИ

КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ

В БИЗНЕСЕ

На страницах данной книги вы найдёте ответы на следующие вопросы:

Уменьшило ли наличие электронной почты, видеоконферен­ций и конференций по интернету необходимость международ­ных бизнес-поездок и личных встреч?

Из-за какой досадной ошибки высокие исполнительные пред­ставители компании Саудовской Аравии вынуждены были пре­кратить многообещающие переговоры с Калифорнийской фир­мой?

Где именно совершил ошибку менеджер по экспорту из Да­нии, непреднамеренно оскорбив заказчика из Мексики, вслед­ствие чего потерял очень денежный контракт?

Как случилось, что компания из Северной Америки, занимав­шаяся импортом, не смогла реализовать 96 000 хлопчатобу­мажных сорочек из-за того, что на них были несоответствую­щие этикетки?

Какую ошибку допустила всемирно известная европейская пи­воваренная компания, в результате которой её Вьетнамские партнёры внезапно прервали переговоры о строительстве со­вместного предприятия?

Какие важные правила протокола были нарушены представи­телем Канады, когда он глубоко оскорбил потенциального за­казчика из Египта?

Каким образом преодолевают кросс-культурные различия во вкусах такие глобально знаменитые компании, как Макдо­нальдс?

Меняются ли бизнес-культуры?

МОДЕЛИ КРОСС-КУЛЬТУРНОГО ПОВЕДЕНИЯ В БИЗНЕСЕ

Два железных правила ведения международного бизнеса

Почему глубокое понимание и знание обычаев в проведении бизнеса является особенно важным для людей, занимающихся вопроса­ми экспорта? Потому что Железное правило № 1 гласит:

• В международном бизнесе продавец должен приспосабливать­
ся к покупателю.

Если вы являетесь покупателем в международной сделке, культурные различия не представляются столь важными, если, конечно, вы не стави­те себе цель получить от неё максимум!

А если вы не являетесь участником сделок купли-продажи? Предполо­жим, что вы приехали за границу вести переговоры о совместном пред­приятии, об установлении стратегического союза? Кому в данном случае придётся приспосабливаться? Именно здесь вступает в игру Железное правило №2:

• В международном бизнесе гость должен соблюдать местные
обычаи.

Значит ли это, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят? Нет. Я не разделяю этот старый взгляд, но и не советую полностью копировать поведение местных жителей. Будьте самим собой.

Но "быть самим собой" включает знание местных особенностей, почи­таемых в данной местности обычаев и традиций.

Если данная книга подготовит читателей к выполнению двух Желез­ных правил, значит она достигнет поставленной цели. Начнём с рас­смотрения моделей кросс-культурного поведения при ведении бизнеса.

• Внимание на сделке/внимание на взаимоотношениях.

В этом и состоят различия в культуре ведения бизнеса. Если внима­ние сосредоточено на сделке (ВС), то участники думают в основном о выполнении задания, а если внимание сосредоточено на взаимоотноше­ниях (ВВ), то участники скорее думают о людях.

Когда экспортёры, сосредоточенные на сделке (ВС), пытаются вести бизнес с людьми, сосредоточенными на взаимоотношениях (ВВ), в таких случаях возникают конфликты. Многие представители ВВ считают, что ВС являются напористыми, агрессивными и тупыми. В свою очередь, ВС считают, что ВВ - лишены чёткости и конкретности, что они непости­жимы.

• Неформальная /формальная культура

Проблемы возникают в тех случаях, когда перекрещиваются пути пред­ставителей относительно эгалитарной культуры, в которой считается,

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

что все люди равны, с путями представителей обществ со строго иерар­хической организацией. Неформальное поведение одних оскорбляет чув­ства высокопоставленных представителей иерархических культур точно так же, как сосредоточенность на своей важности представителей фор­мальной культуры может оскорблять чувства представителей эгалитар­ной культуры.

• Культура с жесткими временными рамками / культура
с гибкими временными рамками

Некоторые общественные группы поклоняются часам и почитают точ­ность. Другие - снисходительно относятся ко времени и графикам, они более сосредоточены на окружающих людях.

Конфликт возникает тогда, когда бизнесмены, относящиеся к первой группе, считают представителей другой группы ленивыми, недисципли­нированными и грубыми, в то время как их считают высокомерными, заключёнными в рамки обязательных сроков.

• Эмоционально экспрессивные / эмоционально сдержанные
культуры

Общение экспрессивных людей в корне отличается от общения людей сдержанных. Это относится как к вербальному общению, так и к невер­бальному. Эти различия могут привести к недоразумениям, которые в свою очередь влияют на процессы переговоров, сделки, поиски ресурсов, торговлю и менеджмент. Различия между данными видами культур явля­ются причиной коммуникативного непонимания.

Перейдём ко второй главе, в которой рассмотрим "Великий раздел".

ГЛАВА

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ"

МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Ориентир на сделку против ориентира на взаимоотношения

Независимо от того, проводится ли маркетинговое исследова­ние или переговоры на международном уровне, влияние на успешный исход дела оказывают различия между теми, кто сосредоточен на сдел­ке, и теми, в центре внимания которых находятся установление и под­держание взаимопонимания.

Большинство мировых рынков ориентированы на взаимоотношения: это касается арабского мира и большинства стран Африки, Латинской Америки и Азиатско -Тихоокеанского региона. То есть это те рынки, на которых деловые люди совершают сделки через разветвлённые сети лич­ных контактов.

Сосредоточенные на взаимоотношениях бизнесмены (ВВ), предпочи­тают иметь дело с семьёй, друзьями и лицами или группами, которых они хорошо знают, которым можно доверять. При проведении сделок с незнакомыми людьми, особенно с иностранцами, они испытывают опре­делённые неудобства, дискомфорт.

Опираясь на эту ключевую культурную ценность, ориентированные на взаимоотношения фирмы обычно хотят узнать о своих потенциальных партнёрах как можно больше, прежде чем вести с ними дела.

В отличие от них, ориентированный на сделку подход характерен для немногих стран в мире. Сторонники такого подхода (ВС) в основном сосредоточены в Северной Европе, Северной Америке, Австралии и Но­вой Зеландии, в странах, где люди относительно открыты во время веде­ния бизнеса с иностранцами.

"Великий раздел" между мировыми культурами влияет на проведение бизнеса с самого начала и до конца любых коммерческих взаимоотноше­ний. Даже первые шаги, которые мы делаем навстречу потенциальному покупателю, зависят от того, к какому виду культуры они принадлежат, к ВВ или ВС.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

Установление контактов

Так как принадлежащие к ВВ люди относительно открыты во взаимоотношениях с иностранцами, экспортеры на таких рынках обычно могут устанавливать прямые контакты с потенциальными клиентами.

Рис. 2.1

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Северная Европа и Германия

Великобритания

Северная Америка

Австралия и Новая Зеландия

УМЕРЕННО СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА СДЕЛКЕ

Южная Африка Южная Европа

Центральная и Восточная Европа

Чили, Южная Бразилия, Северная Мексика

Гонконг, Сингапур

КУЛЬТУРЫ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ НА ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ

Страны арабского мира Африка, Латинская Америка и Азия

Возьмём для примера Соединённые Штаты. Большинство американ­цев готовы обсуждать возможности ведения бизнеса с людьми, которых они практически не знают, очевидно, в связи с тем, что они воспитыва­ются в очень мобильном обществе, состоящем из эмигрантов.

Успех телемаркетинга является доказательством такой открытости. Ежегодно американцы приобретают товаров и услуг на миллиарды дол­ларов у совершенно незнакомых людей, причём половину этого состав­ляют продажи, совершаемые между компаниями. Не удивительно, что Америку называют страной бесстрастных звонков.

В противоположность этому, телемаркетинг не даёт таких результа­тов на рынках, ориентированных на взаимоотношения. Например, "теле­маркетинг" в Японии предусматривает телефонные звонки существую­щим заказчикам или клиентам, то, что в ориентированных на сделку компаниях называлось бы взаимоотношениями с клиентами. В Японии звонок незнакомцу считался бы очень странным поведением.

Конечно, даже в Америке чем крупнее сделка, тем больше покупатель хочет знать о продавце. Но дело в том, что в ориентированных на взаи­моотношения культурах продавец может устанавливать первичный кон­такт с предполагаемым покупателем без предварительных отношений и

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

связей. Посредничество в знакомстве или рекомендации хотя и могут помочь, но не имеют особого значения.

В этом состоит первое существенное отличие рынков разных культур, а именно ВС и ВВ.

Рис. 2.2 Установление контактов: ВС и ВВ культуры

Прямые контакты ВС ВВ Непрямые контакты

США Япония

В двух словах можно сказать, что организация деловых встреч в США является относительно быстрым и лёгким делом, если у вас есть нужный товар или услуга, которую вы можете предложить, и если ваше марке­тинговое исследование было точным, потому что Америка представляет собой в основном ориентированный на сделку рынок. Но бесстрастные звонки редко срабатывают в бизнес-культурах, ориентированных на вза­имоотношения, таких как Япония.

Лучше всего вступать в контакт с партнёрами по бизнесу из ВВ куль­тур во время международных торговых выставок. Именно там покупате­ли ищут поставщиков, экспортёры ищут импортёров, а инвесторы зани­маются поисками партнёров по организации совместных предприятий. Бизнес-поведение на таких выставках сосредоточено на сделках, потому что большинство посетителей посещают их с целью быстрого установле­ния контактов.

Другим способом знакомства с потенциальными партнёрами на ВВ рынках является посещение интересующих вас стран в составе офици­альных торговых миссий. Во всём мире в настоящее время правитель­ства и торговые ассоциации продвигают экспортные товары своих стран, организованно посещая новые рынки. Организатор торговой миссии до­говаривается о встрече для заинтересованных сторон и обеспечивает им официальное знакомство, представляя друг другу. Такие официальные представления помогают растопить лёд, прокладывая путь к деловому сотрудничеству.

Но предположим, что на ближайшие несколько месяцев не намечает­ся никакой выставки товаров и не планируется выезд с торговой мисси­ей. Существует ещё один проверенный способ установления контактов с кандидатами в дистрибьюторы из стран, ориентированных на взаимоот­ношения: можно обратиться за помощью к доверенному посреднику.

Непрямой подход

Запомните, сосредоточенные на взаимоотношениях фирмы (ВВ) не ведут никаких дел с незнакомцами. Чтобы сблизиться с ними, лучше всего организовать знакомство через третье лицо или организацию. Тре-

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

тья сторона устанавливает мост между вами и лицом или компанией, с которой вы хотите вести переговоры.

Идеальным посредником является высокопоставленное лицо или орга­низация, известная обеим сторонам. Очень хорошо, если вы в дружес­ких отношениях с ушедшим в отставку государственным деятелем, кото­рый к тому же знаком с вашими потенциальными кандидатами. Но такие случаи встречаются очень редко в современном мире международной торговли.

Второе место принадлежит коммерческому отделу посольства вашей страны. Представители посольств имеют высокий статус в культурах, ориентированных на взаимоотношения, кроме того, продвижение экс­порта - это их работа.

Следующим звеном в оказании посредничества в знакомстве являют­ся торговые палаты и торговые ассоциации. А какую роль играют банки? Если вы хотите вести бизнес с Кореей, а у вашего банка нет там солид­ного представительства, то лучше поискать международный банк, у ко­торого оно имеется.

А может один из ваших приятелей по игре в гольф работает в компа­нии, которая имеет процветающий офис в Шанхае, Сеуле, Токио или Рияде. Возможно, он замолвит за вас словечко. К хорошим посредникам также можно отнести грузоперевозчиков как по морю, так и авиа, а также фирмы, занимающиеся вопросами международного права и бух­галтерского учёта.

Признавая важность установления знакомств через третью сторону для своей культуры, сосредоточенной на взаимоотношениях, японская организация внешней торговли (ЯОВТ) также готова предоставлять та­кие услуги иностранным компаниям с хорошей репутацией.

Фактически, быть должным образом представленным партнёру в Япо­нии является настолько важным, что в последнее время появились кон­салтинговые фирмы, основной функцией которых является знакомить иностранцев с японскими компаниями. Конечно, услуги таких фирм обой­дутся вам дороже, чем другие методы знакомств.

Использование "гуанси"

В мире, ориентированном на взаимоотношения, всё делается через родственников, друзей, контакты и связи - другими словами, че­рез взаимоотношения. Там принимают в счёт того, с кем вы знакомы. Китайцы называют такие полезные связи "гуанси", словом, хорошо изве­стным во всей Восточной и Юго-Восточной Азии.

Конечно, знакомство с нужными людьми, нужные связи помогают и в обществе, ориентированном на сделку. Всё зависит от степени знакомства. Даже в чрезвычайно ориентированных на сделку культурах, таких как США, для совершения сделок люди используют "блат" или "влияние".

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

Но всё же существуют ключевые различия. На ориентированных на взаимоотношения рынках заложить основу деловых отношений можно лишь только при условии, что вы знакомы с нужными людьми или если вы можете организовать с ними знакомство. Попробуйте организовать совместное предприятие в Китае, например, без "гуанси", или используя чужое "гуанси".

Вывод: на рынках, ориентированных на взаимоотношения, планируйте установить знакомство со своим потенциальным партнёром не напря­мую, а косвенно, то ли через торговую выставку, торговую миссию или при помощи третьей стороны.

Непрямой подход является решающим для всего делового мира, осно­вывающего свою деятельность на взаимоотношениях, хотя в этой главе мы часто ссылаемся лишь на Японию.

Случай, который произошёл в Сингапуре в начале 1990-х годов, пока­зывает важность контактов и знакомств для достижения успеха на рын­ках, ориентированных на взаимоотношения, где бизнесмены не ведут дела с незнакомцами.

Ситуация 2.1: "Экспорт в Тайвань: гуанси в действии"

Вы - недавно принятый на работу менеджер по маркетингу в сингапурской фирме "Великолепные краски", выпускающей краски для кораблей и разных судов. Это - быстрорастущая компания, во главе которой стоят три молодых директора, получивших образова­ние на Западе.

В прошлом году, благодаря директору по маркетингу, фирма со­вершила свою первую продажу товаров за рубеж, а именно, была продана большая партия краски в Австралию и Новую Зеландию. Директор Тан достиг такого успеха, вначале отправив информацию потенциальным дистрибьюторам, сопроводив её письмом с просьбой о назначении встреч, а затем и сам познакомился с каждым заинте­ресованным кандидатом в их соответствующих офисах.

После этого господин Тан провел переговоры и подписал соглаше­ние с той компанией, которая, по его мнению, более всего подходила ему на этом рынке. На весь этот процесс ушло четыре месяца, и в данное время объём сбыта уже превысил все ожидания.

После такого успеха вас взяли на работу и поставили задачу рас­ширить экспорт на другие рынки Тихоокеанского региона. Директор пригласил вас, чтобы обсудить маркетинговые исследования, кото­рые показывали, что Тайвань представляет собой очень перспектив­ный рынок с большим спросом и незначительной местной конкурен­цией. Вы получили задание организовать там сеть дистрибьюторов, используя тот подход, который дал такие хорошие результаты в Ав­стралии и Новой Зеландии.

КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ПОВЕДЕНИЕ В БИЗНЕСЕ

После поиска по базам данных вы собрали информацию о фамили­ях и контактных адресах тайваньских импортеров, агентов, предста­вителей и оптовых покупателей, занимающихся поставками красок. Далее, вы разослали своим потенциальным партнерам брошюры и другую информацию о своей продукции, а также в сопроводительном письме попросили назначить вам встречу, чтобы обсудить дальней­шие вопросы. Вы, очевидно, ожидали получить ответы от пяти-шес-ти компаний.

Ко всеобщему удивлению, прошло шесть недель, но ответов так и не было. На совещании, где определялись стратегические вопросы, господин Тан заметил, что Тайвань испытывает определённые труд­ности в переписке по-английски, после чего вы отправляете ещё одно письмо, на сей раз на китайском языке. Но и в течение следующих двух месяцев не поступает ни одного ответа от предполагавшихся дистрибьюторов.

Отсутствие результатов на таком прогрессивном рынке, каким яв­ляется Тайвань, очень расстроило господина Тана. Он срочно созы­вает совещание, на котором предлагает вам выступить со своим пред­ложением по решению данного вопроса. Готовясь к этому совеща­нию, вы размышляете, помешивая чай в чашке: "Где я допустил ошибку? Ведь эта же стратегия дала такой хороший результат в Австралии! Почему нет результата в Тайване? Что делать дальше?"

А что, если вы — покупатель?

Так как за активный поиск зарубежных заказчиков несут от­ветственность экспортёры, можно предположить, что для импортеров-покупателей установление контактов и связей не так уж и важно. Но покупатели, работающие в глобальном масштабе, быстро определяют пределы таких предположений.

Прежде всего, многие покупатели активно ищут поставщиков.

Во-вторых, у экспортеров должен быть определённый уровень доверия к своим покупателям. Даже гарантийные письма не являются абсолют­ным гарантом платежей, а если настаивают на авансе наличными, то это уже ограничивает рыночный потенциал. Именно поэтому возникает не­обходимость в установлении контактов и знакомств, которые играют неоценимую роль как для покупателей, так и для продавцов.

Фактически, именно благодаря покупателю я и увидел "Великий раз­дел", т.е. разницу между бизнес-культурами, ориентированными на сделку и ориентированными на взаимоотношения. Проработав несколько лет в одной Чикагской компании менеджером по экспорту, я перешёл в фирму Сире Рёбак, в которой провёл более четверти века на должности менед­жера по международным закупкам, разъезжая по всему миру и коорди­нируя деятельность компании по поиску источников товаров в глобаль-

"ВЕЛИКИЙ РАЗДЕЛ" МЕЖДУ БИЗНЕС-КУЛЬТУРАМИ

ном масштабе. Моя работа была связана с развитием конкурентоспособ­ных источников поставки товаров в Латинской Америке, Центральной и Восточной Европе, Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Вос­токе и в Африке.

В самом начале я понял, что в тех странах, которые я позже назвал ориентированными на взаимоотношения, самым благоразумным было организовать знакомство с потенциальными поставщиками. Прежде чем ехать на фабрику и задавать вопросы возможному продавцу, лучше по­тратить некоторое время на установление взаимоотношений с руковод­ством этой фабрики.

Это в корне отличалось от работы, которую мы проводили в тех стра­нах, которые я позже стал называть ориентированными на сделку. На этих рынках мы могли провести оценку нескольких фабрик в день. Мы приезжали, отказывались от кофе, чтобы сэкономить время, проверяли оборудование, получали представление о том, как налажен процесс про­изводства, задавали ряд огнемётных вопросов и спешили на следующую фабрику.

Но вскоре я понял, что этот подход не давал результатов в странах, ориентированных на взаимоотношения. Там наша спешка и сосредото­ченность на выполнении задания не давали возможности получить нуж­ную информацию. Нам удавалось посетить одно или два производства в день. Мы проводили время, распивая чай, кофе или прохладительные напитки с руководством. На Балканах это означало, что надо было в ответ угощать сливовицей в 6.30 утра. Мы ждали, проявляли интерес, демонстрировали свою готовность узнать как можно больше об их ком­пании. Это время обычно окупалось тем, что мы получали более полную и надёжную информацию.

Позже, когда я снова зан

12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: