 |
Вместо СКА – в погранвойска 10 глава
|
|
|
|
– Вот вам телефон моего директора Николая Билыка.
Я позвонил Коле, и он быстро согласился. Оказалось, что продюсерский центр Макаревича товарный знак «Смак» на себя не зарегистрировал. Внимание! Что бы сделал нормальный начинающий российский предприниматель? Правильно, зарегистрировал марку «Смак» на себя по классу пельменей и не связывался бы с Макаревичем вообще. Мой друг и юрист Саша Котин так и советовал: «Давай всё‑таки зарегистрируем! Одно дело телевидение, другое – пельмени». Но моя душевная доброта, чистоплотность и порядочность иногда не знают границ. Я решил, что это неправильно, и сообщил Николаю о ситуации с торговым знаком. Мы подождали, пока они зарегистрируют марку, потом купили лицензию и стали производить пельмени «Смак».
Фундаментальная разница между итальянскими равиоли и русскими пельменями в том, что они кладут в тесто уже варёное мясо, а мы варим сырое мясо в сыром же тесте. Соответственно итальянская машина для пельменей оказалась не приспособлена – она не принимала сырое мясо, постоянно ломалась и вместо 100 килограммов в сутки вырабатывала 50. Мы привезли итальянского инженера и попросили доработать машину под российские нужды. Когда они сделали модернизацию (к названию машины даже добавили букву R – Russian), мы закупили ещё две машины. Заказал я их, когда на Новый год полетел в Австрию кататься на лыжах. Там взял машину напрокат и поехал в Италию в Dominioni, где подписал контракт стоимостью полмиллиона долларов. Сразу заплатить я смог только 400 тысяч, а 100 – остался должен. Но за отсрочку я предложил итальянцам на каждой упаковке пельменей написать «Произведено на оборудовании Dominioni». Я получил беспроцентный и необеспеченный кредит, а итальянцы впоследствии с лихвой это окупили.
|
|
|
Что им это дало? Реклама на пачках обеспечила им миллионные продажи по всему СНГ. У Dominioni сегодня на Россию приходится 80 процентов сбыта. Когда я последний раз встретил на Сардинии Фабрицио Доминиони, сына основателя компании Пьетро Доминиони, он ехал на красной Ferrari. «Как дела?» у людей на таких машинах не спрашивают, потому что ответ очевиден, но я всё‑таки поинтересовался. Фабрицио сказал, что российский рынок очень помог фирме в бизнесе, и большая часть продаваемых у нас пельменей, тарталини и равиоли производится на оборудовании Dominioni. В бизнесе никогда точно не знаешь, откуда что пойдёт. В данном случае благодаря странной встрече грека Афанасия с русским Олегом маленькая семейная фирма Dominioni, основанная в 1966 году в Италии, смогла значительно расширить свой бизнес. Сработала моя любимая концепция «win‑win»: в любой сделке должны выигрывать оба партнёра. Это западный подход, он правильный. У нас же в России переговоры в основном строятся по принципу «кто кого прогнёт», и в сделке есть победитель и проигравший. Всегда старайтесь добиваться, чтобы в выигрыше были обе стороны сделки.
Игорь Спиридонов, коммерческий партнёр Олега Тинькова в студенческие годы:
Олег крыше никогда не платил. Процентов 50‑60 предпринимателей, делавших это, плохо закончили. Кого‑то убили, у кого‑то всё отняли. Сначала все вроде нормально у них шло, но в 1995 году начались неприятности. Бизнес стал более легальным, милиция, суды заработали. Многие начали отказываться от «услуг» крыш, и тогда пошло обострение. Оргпреступность почувствовала эту тенденцию («скоро хана») и стремилась не только стричь деньги, но и входить в долю. А быть в доле с преступником всегда опасно. После того как компания капитализировалась, её могли отнять.
Мне очень импонирует, что Олег вовремя выходит из бизнеса, не выжимает всё до последнего, как некоторые, кто считает свой бизнес «делом жизни». Мне ближе позиция Олега: довести бизнес до серьёзных кондиций и продать. Из его бизнесов мне нравились пельмени и «Техношок». До сих пор помню фразу, сказанную Олегом после того, как резко выросла в маштабах «Дарья»: «Техникой я занимаюсь лет семь‑восемь, за это время рынок стал очень конкурентным. Я перешёл в менее конкурентный рынок – и вот результат».
|
|
|
* * *
Итак, зимой 1998 года мы установили две вновь закупленные линии. Я полностью увлёкся пельменями и почти перестал появляться в офисе «Техношока». Мы там, конечно, зарабатывали, но возврат на инвестиции даже рядом не стоял с теми результатами, что показывал пельменный бизнес. Всем занимался Андрей Сурков. Я настолько погрузился в новый бизнес, что однажды, вернувшись из Америки, где жили Рина с Дашей, поехал на своём шестисотом «мерседесе» не домой, а на пельменный завод в Петергоф. Там почему‑то не хватало людей, и я, пока водитель спал в машине, до утра проработал в цеху–подавал, принимал, засыпал пельмени. Параллельно, конечно, смотрел, как устроена и работает машина, можно ли что‑то улучшить.
Поначалу три линии, работая не на полную мощность, производили 300 килограммов в час. Потом мы разогнали машины, и в середине 1998 года, перед самым кризисом, делали уже тонну в час. Полная себестоимость пельменей на выходе, включая сырьё, составляла один доллар за килограмм. Отпускная цена – три доллара. Я выбрал эксклюзивных дистрибьюторов – «Фудлайн» и МБК. Учитывая, что марка «Смак» благодаря передачам Макаревича на ОРТ хорошо раскрутилась, мы неплохо зарабатывали. Чистая прибыль составляла около половины оборота, превышавшего 700 тысяч долларов в месяц.
Наши пельмени начали просто рвать из рук, потому что мы применили две новые технологии. Во‑первых, благодаря оборудованию стали производить тонны в день, что руками сделать невозможно. Во‑вторых, применяли шоковую заморозку, позволяющую пельменям долго храниться на полках даже при нулевых температурах.
С помощью кредита «Промстройбанка» мы выкупили склад «Техношока» на Предпортовой улице. На его базе мы построили завод: залили полимерные полы, поставили огромные технологические линии, установили шоковую заморозку, – общие инвестиции в фабрику составили порядка трех миллионов долларов – там до сих пор находится основное производство «Дарьи». Мы одними из первых в России создали продуктовое производство, полностью отвечающее западным стандартам чистоты. Проверяющие были в шоке: нержавейка, белые халаты, перчатки и даже маски у рабочих мясного цеха.
|
|
|
В этот момент Гоша Спиридонов захотел быстрых денег и решил прекратить инвестиции. Я выкупил его долю за 100 тысяч долларов, и он отвалил, не понимая, что у бизнеса большое будущее.
1 июня 1998 года я запустил завод, рассчитывая на огромную прибыль. Но через два с половиной месяца ёбнул кризис. Доллар вырос В РАЗЫ. До середины августа главная для меня валюта стоила около шести рублей, но потом начала резко расти: семь, десять, двенадцать, четырнадцать… Наши пельмени лежали везде, но по три доллара их уже никто не покупал. Снижать отпускную цену было мучительно больно: при себестоимости в один доллар нам приходилось продавать пельмени по доллару, но уже в новых рублёвых ценах, просто отбивая себестоимость.
Но кризис создал резерв для роста производства. Работая с маленькой прибылью, мы стали быстро наращивать долю рынка, благо пять линий на нашем заводе давали полторы тонны пельменей в час! ОКОЛО 30 ТОНН В СУТКИ! Мы, по сути, начали заваливать страну пельменями. Но чтобы по‑настоящему завалить ими страну, одного «Смака»было мало. И я решил создать собственный бренд.
Антон Большаков, бывший заместитель председателя правления банка «Зенит»:
Мы работали по схеме проектного финансирования, а это вопрос серьёзного доверия, серьёзного риска со стороны кредитора. Если у тебя есть активы, которые ты можешь заложить с дисконтом 50 процентов и получить деньги, ты и сам всё построишь. Банк не нужен. Проектное финансирование – всегда довольно сложная сделка. Приходится брать на риски, но и доходность для банка больше. Олег умел так работать, он человек активный, много вкладывал в маркетинг. Мы начали с небольшого цеха в «Дарье». Сделали один проект достаточно удачно, начали второй, сделали второй, начали третий. С точки зрения классического банкинга мы всегда бежали впереди паровоза. Денег всегда давалось немножко больше, чем было под них обеспечения. Но у нас ни разу не возникало проблем. Когда с клиентом есть полное взаимопонимание, проблем нет.
|
|
|
Я часто слышал, как жена зовёт дочь: «Дарья, иди сюда! Дарья, садись кушать!» При этом пятилетняя Даша очень любила пельмени. Я подумал и решил: Дарья – это же классно! Давайте так и назовём наши пельмени! Мы зарегистрировали марку и заказали логотип и фирменный стиль у питерской компании Coruna. Сочетание красного и зелёного цветов тогда мало кто использовал; марка выглядела свежо и аппетитно.
Но для продвижения нужна реклама. Иначе никак. И тут пришла другая гениальная мысль: сделать провокационную сексуальную рекламу. Ничто не продаёт так, как секс – подумал я и оказался прав. Я просто вспомнил сцену из жизни: какой‑то мужик взял свою жену за сиськи и сказал: «Вот это пельмешки!» А почему бы не задействовать для рекламы женскую задницу?
Мы нашли студентку, синюю, как курица, ведь дело было зимой. Дизайнер Андрей Катцов (отработавший в трёх компаниях – «Петросибе», «Дарье» и даже в «Тинькофф») позвал своего друга‑фотографа, и они ночью, прямо у нас на заводе, присыпали жопу мукой и сфотографировали её. Оставалось только написать «Твои любимые пельмешки!» – и реклама готова!
Мы поставили всего пять плакатов в Питере и два – в Москве, где заключили дилерские соглашения с крупными дистрибьюторами. Что тут началось! Прорыв, наш звёздный час! Что называется, попёрло. Люди до сих пор помнят эту рекламу с голой задницей, а выражение «любимые пельмешки» пошло в народ. Даже в кризис наш огромный завод работал на полную мощность, выпуская не только пельмени, но и вареники «Дарья».
* * *
Цех в Петергофе продолжал выпускать «Смак», но мы уже начали ругаться с Макаревичем. Его директор Николай, увидев наши результаты, стал нас душить, зажимать, повышать роялти. Любовь закончилась. Кроме того, они стали раздавать марку «Смак» другим производителям. Причём – даже право производить пельмени, что, по нашему мнению, было неприемлемо, ведь качество «второго» «Смака» оставляло желать лучшего. Покупатели, встречавшие оба «Смака» в магазинах, просили питерский «Смак». Макаревич нас настолько замучил, что в середине 1999 года мы зарегистрировали свою торговую марку «Питерский смак», логотип которой существенно отличался от логотипа «Смак». И даже стали атаковать саму программу «Смак» (с помощью Евгения Ариевича из компании Baker & McKenzie), устроив Макаревичу большую головную боль. И всё потому, что они повели себя некрасиво. При всём уважении к творчеству Андрея Макаревича про его бизнес‑качества я ничего хорошего сказать не могу. Возможно, он просто шёл на поводу у своего пронырливого конферансье.
|
|
|
Но всё, что ни делается, к лучшему. Благодаря непонятной ситуации со «Смаком» я сделал ставку на СВОЙ бренд. В своё не жалко вкладывать деньги, и мы агрессивно рекламировали «Дарью».
Мы размещали световую рекламу в Москве, на Новом Арбате, скупали биллборды, снимали ролики, запустили рекламу на телевидении, и всё это заметили потребители.
Полакомлюсь, как встарь, я.
Сама лепила, Дарья.
Думаю, этот слоган до сих пор у многих из вас в памяти. Возможно, кто‑то вспомнит и другую нашу провокационную рекламу: Meat inside с рисунком, похожим на логотип Intel, и United Colours of Daria, где мы пародировали слоган Benetton.
Потребитель просил, требовал наши пельмени. Кроме того, мы грамотно работали с дистрибьюторами. Надо отдать должное Игорю Пастухову, перешедшему в «Дарью» из «Петросиба», он сумел наладить работу с партнёрами.
Евгений Финкельштейн, промоутер:
Я в начале 1990‑х жил в Голландии. Ко мне приехал приятель вместе с Олегом. На тот момент Олег был, можно сказать, начинающим бизнесменом. Он производил приятное впечатление, был полон энтузиазма, ходил, смотрел – что бы сделать ещё нового? Первое, что он увидел, зайдя ко мне в дом, – технику Bang & Olufsen. В России такую марку не знали, а Олег как раз начал заниматься техникой. И я был удивлён, когда скоро в Петербурге он открыл магазин Bang & Olufsen.
Олег – всегда целеустремлённый, креативный, новатор. Всё, что он делал, – от рекламных нашумевших кампаний с «моими любимыми пельмешками» до музыки, креатива брендов, – меня всегда восхищало. Я бы не хотел иметь бизнес с Олегом. Он очень эмоциональный, очень властный, жёсткий в бизнесе. Я не такой. Когда начинается совместный бизнес, дружба быстро заканчивается. Может, потому мы её и сохранили.
Что такое дистрибьютор? Если ваша деятельность связана с розничными продажами, не забывайте, что ваш успех – это ваш партнёр. Если он не мотивирован, ничего не получится. Он должен получать большую прибыль, тогда он заинтересован в том, чтобы хорошо продавать. Во всех моих бизнесах, включая нынешний, я всегда проповедовал то, что должна быть большая маржа, прибыль. Нет прибыли – нет маржи. Ты не можешь сам зарабатывать и не делиться с дистрибьюторами. Это безответственно по отношению и к себе, и к партнёрам.
Например, если мы с килограмма давали им 20 центов, а мои конкуренты (например, «Талосто», «Колпин» или «Равиоли») могли платить только пять центов, дистрибьюторы были полностью мотивированы на продажу наших пельменей и вареников. Естественно, у нас при таком подходе отпускная цена выше, чем у конкурентов, но нельзя просто взять и назначить такую цены «с потолка». Нужно её чем‑то подтвердить. У нас была качественная, талантливая, грамотная маркетинговая стратегия, основанная на реальном положении дел. Наши пельмени можно считать инновационным продуктом. Почему «Дарья» была инновацией? Потому что использовалась шоковая заморозка, никто не трогал пельмени руками, все производилось на новых импортных нержавеющих станках. На советских мясных заводах продукцию ставили в холодильник и морозили около часа. У нас всё замораживалось в течение 5‑10 минут, поэтому пельмени не слипались и могли храниться даже при нулевой температуре в течение суток. Мы имели все 4P маркетинга – Product, Place, Price, Promotion (продукт, дистрибуция, цена и продвижение). Наличие всех этих элементов и их высокое качество давали нам возможность продавать дорого. В команде работали хорошие ребята, мы быстро зарабатывали большие деньги.
Мы росли очень быстро, агрессивно набирая обороты. В 1999 году мы продавали три тысячи тонн продукции в месяц. Ежемесячная чистая прибыль составляла около 300 тысяч долларов.
Мы часто экспериментировали с ассортиментом. Помимо «Дарьи» и «Питерского смака» продавали товар под брендами «Толстый кок», «Добрый продукт», «Царь‑батюшка». Самые разные пельмени, вареники, чебуреки и т. д. Но лучше всего продавались самые обычные пельмени «с мясом молодых бычков», не помню, кто придумал эту гениальную фразу, но её до сих пор используют разные производители. Звучит красиво, но на самом деле это, конечно, была обычная говядина.
По выходным я брал Рину и Дашу, и мы таскались по магазинам. Я смотрел, что есть и чего нет на рынке. Рина орала: «Достал ты со своими пельменями и маркетинговыми исследованиями». А я был рад совмещать общение с семьёй с анализом рынка.
Бывая за границей, я отмечал, что там хорошо продаётся. С Запада пришла идея запустить консервированные пельмени. Но не пошло! У нас в России лучше продаются не такие виды консервов, как на Западе. Например, очень популярные в США консервированные супы так и не прижились у нас, хотя у них это миллиардный бизнес во главе с брендом Campbell 's.
В пельменном бизнесе я сделал важный шаг в области дистрибуции – вошёл в партнёрство с крупным дистрибьютором – компанией МБК Сергея Рукина. С ним я познакомился на вечеринке в «Планетарии», он был младшим партнёром Евгения Финкельштейна. Спустя несколько лет он позвонил и сказал, что торгует замороженными продуктами, и предложил продавать наши пельмени «Смак».
Сначала я ему не поверил: как организатор дискотеки может торговать пельменями? Но Сергей – настоящий бизнесмен. Его компания МБК стала самым большим нашим дистрибьютором, и в итоге мы им дали лучшие цены благодаря объёмам закупок. Иногда объём МБК доходил до 40 процентов всех наших продаж. Чтобы ещё больше мотивировать МБК и, по сути, привязать его к «Дарье», я схитрил и предложил Сергею партнёрство. Он согласился. Мы вместе стали строить в Пушкине маленький заводик, инвестировав в него что‑то около трех миллионов долларов, и через два года успешно продали его за шесть или семь миллионов.
Самвел Аветисян, директор по маркетингу «Петросиба», «Дарьи» и «Тинькофф»:
В апреле 1995 года я прочитал объявление в газете о вакансии директора по маркетингу и пришёл на собеседование, длившееся минут сорок. Летом 1997 года я ушёл из «Петросиба», а в феврале 2000 года Олег мне позвонил: «Давай, возвращайся, нужно заниматься пельменями «Дарья». Через месяц‑другой я понял, что речь идёт о предпродажной подготовке.
В результате репозиционирования «Дарья» сменила образ, из мультяшной стала «продуктом лёгкого приготовления».
К сожалению, через месяц‑другой после запуска новой «Дарьи» было объявлено, что проект продан Роману Абрамовичу, хотя у нас были большие планы по продвижению продукта. Я передавал дела до апреля 2002 года. Все сотрудники должны были определиться, остаются они в «Дарье» либо уходят в пивной проект. Что касается меня, то пивной проект мне был больше по душе.
На новом заводе мы производили пельмени и котлеты под брендом «Три поросёнка». Сергей был максимально лоялен к «Дарье», так как был моим партнёром по бизнесу, и его доля в наших продажах выросла.
Как залезть на большое дерево? Нужно подружиться с птицами. Всегда думайте, как заинтересовать вашего партнёра и сделать так, чтобы ситуация развивалась по принципу «win‑win». Так сделал и я, в результате у Сергея Рукина была очень мощная мотивация – продавать и наш общий, и мой основной товар. Ведь ВМЕСТЕ мы зарабатывали большие деньги.
Подведу итог под пельменным этапом своей биографии. «Дарья» – мой первый продовольственный, производственный, дико прибыльный проект. Если торговля электроникой в «Техношоке», «Петросибе» велась с небольшой наценкой, то теперь я познакомился с действительно высокой маржой: 100‑200 процентов.
Производство продуктов питания – достаточно простой процесс, но важна технология, рецептура, вернее, соблюдение первого и второго. Выигрывает тот, кто может ежедневно выпускать товар с одинаковым и стабильным качеством. Изменение качества – бич молодых российских предприятий на рынке продуктов.
Я на практике понял, что такое построение и контроль бренда, впервые опробовал агрессивные технологии продвижения, в частности, тему секса в рекламе. Большую часть работы мы делали по наитию, в этом я убедился, когда во второй половине 1999 года обучался маркетингу в американском Университете Бёркли.
Глава 18
Ещё один год в Америке
Всё, что вы прочитали про «Дарью», в 1999 году я в основном наблюдал из Америки – ещё в январе улетел туда к семье. В очередной раз садясь в самолёт в Пулково, я даже думал, что в Россию уже не вернусь. Кризис вывел меня из равновесия. С одной стороны, удалось в неплохом плюсе закончить торговлю техникой, но с другой – я вложил все деньги в два новых бизнеса – завод «Дарья» и ресторан «Тинькофф». Как скоро восстановится рынок? Будет ли достаточный спрос на дорогие пельмени, дорогое пиво и дорогую ресторанную еду? Ответов в начале 1999 года не было. Если бы кризис затянулся, я бы мог и разориться. По крайней мере, такого исхода я не исключал.
Я был так раздавлен, пришиблен и напуган, что начал жить по‑другому, относиться ко всему более серьёзно. И к бизнесу, и к жизни.
Тогда был период всеобщей депрессии и пессимизма. Люди бросали свои квартиры, дома и бизнесы в Питере и уезжали за границу. Если последний кризис 2008 года получился общемировым, то в 1998 году он был чисто российским. Правительство отказалось погашать свои ГКО, доллар взлетел в несколько раз, люди потеряли работу, спрос упал. Я же работал как раз в потребительском секторе да ещё имел значительную долю издержек в валюте: мясо в «Дарье», солод, хмель, продукты для ресторана. Стало страшновато. Казалось, Россия может не выползти из той ямы.
Я начал считать каждую копеечку, следить за издержками, создавать денежные запасы на счетах, перестал доверять будущему росту. Все десять лет, до кризиса 2008 года, я так и жил: не тратил, складывал, сберегал. Благодаря этому последний кризис я встретил во всеоружии и пережил его намного лучше.
Из‑за кризиса 1998 года у меня появилось свободное время, я понял, что нужно учиться бизнесу по‑настоящему. Так, в 31 год я пошёл учиться в Университет Бёркли на курс по маркетингу (Marketing Diploma Program). Перед тем как поступить, я долго подтягивал свой английский и сдавал TOEFL (Test of English as a Foreign Language). Обучение обошлось мне в 10 тысяч долларов за шестимесячный курс.
Это было очень тяжёлое полугодие. Ужасные воспоминания. Мы занимались с утра до вечера, а потом я делал столько уроков, что был фиолетовый. При этом я ещё успевал прокатиться на велосипеде. И помимо всего прочего меня лишил возможности нормально спать наш маленький сын Паша, родившийся, как и Даша, 31 декабря, но в 1998 году. Паша оказался самым беспокойным из трёх моих детей. У него болели уши или что‑то ещё, и он безумно орал всю ночь, не давая нам с Риной спать! Американцы подсказали, что надо катать ребенка на машине. Мы так и делали: вставали по очереди и катались по району. Паша вроде засыпал, а принесёшь домой – опять орёт.
Плюс ко всему летом 1999 года в Сан‑Франциско стояла дикая жара – 40‑45 градусов, если считать по Цельсию. Кондиционеров нет. Ты не высыпаешься, встаёшь в семь утра, час едешь до Бёркли, где в девять начинаются занятия. Возвращаешься в 18, немного передохнёшь, прокатишься на велосипеде и садишься за домашнее задание. Ребенок снова орёт, еле‑еле укладываешься в два часа ночи, а уже в семь опять встаёшь. Я очень люблю поспать, поэтому сон длиною всего 5‑6 часов – это ужасно для меня. Я ходил с квадратной головой, напивался, как дурак, кофе из Starbucks (с тех пор стал его любить) и приходил на лекции. Я пребывал в совершеннейшем шоке: мучился, страдал, первые два месяца втягивался, вообще не верил, что смогу закончить учёбу. Но меня настолько это занимало и увлекало, что я всё вытерпел.
Со мной училась совершенно разношёрстная компания – швейцарцы, итальянцы, южнокорейцы, японцы, бразильцы, аргентинцы – всякой твари по паре, но русских или хотя бы русскоговорящих, кроме меня, не было. Студенты офигевали: я уже миллионер, у меня дом в Калифорнии, я приезжал на занятия на «Ауди A8» или «Мерседес» – купе. Я разговаривал с иностранцами: они работали несколько лет, скапливая эти 10 тысяч долларов, приезжали учиться, чтобы применить потом свои знания и заработать больше. Для них, как и для меня, обучение являлось инвестицией. Русские же рассматривают это как трату. Во всём кампусе Бёркли не было ни одного приехавшего из России – только русскоязычные ребята, живущие там постоянно. А ведь Школа бизнеса имени Уолтера Хааса при Бёркли считается одной из лучших в мире.
* * *
Мне повезло, что перед поступлением я познакомился с Костей Аристарховым. Мы оба были из Сибири – Костя родился в Красноярске, а вырос во Владивостоке. После школы он отучился в университете Мэриленда и в 1996 году выиграл в лотерею американскую грин‑карту, но продолжал жить на Дальнем Востоке. Когда же случился кризис 1998 года, он решил уехать. «Время было мутное, непонятно, что происходило в стране, хотелось иметь другое гражданство», – объяснял он. В то время такие настроения были в России у многих.
Поскольку в Сан‑Франциско все русскоязычные жители друг друга более‑менее знают, мы через общего приятеля Марика из Киева попали в одну компанию: поехали втроём кататься на лыжах на озеро Тахо в Скво‑Вэлли. Костя мне сразу понравился – мы были похожи по складу, и наши интересы полностью совпадали. Вновь приехавших русских в Америке мало, в основном встречаешь старую еврейскую эмиграцию. Это совершенно другие люди, хоть и говорят до сих пор по‑русски. У них другие интересы и другие мозги, а Россию они до сих пор называют «Союзом». Правильнее их называть русскоязычными, а «соотечественниками» теперь их можно назвать только в кавычках.
Я был единственным русским в группе, обучавшейся в Бёркли маркетингу
С Костей у нас возникло полное взаимопонимание, мы сразу подружились, и он проявил себя как настоящий товарищ, джентльмен и друг. А дружба в Америке – это особая вещь. Год её считается за три. Всё сконцентрированно. Я не приветствую бизнес, основанный на дружбе, но Костя – редкое исключение, сейчас у нас в банке он играет одну из ключевых ролей, отвечая за коллекторское направление – сбор «плохих» долгов.
Костя помогал побороть ностальгию по России. В Америке не хватает общения на русском – как бы хорошо ты ни говорил по‑английски, всё равно хочешь общаться на родном языке. Язык – часть менталитета. Это не просто слова, но и поговорки, фразы из фильмов, жаргон. Именно поэтому, хоть мои дети и учатся в английской школе, я за то, чтобы они хорошо знали русский язык. Я не верю, что можно выучить язык без погружения в него. Это бывает только в сказке про Штирлица, где Исаев безо всякого акцента говорил по‑немецки. Поэтому дома мы всегда говорим по‑русски, хотя в принципе можем по‑английски или по‑итальянски, а Даша хорошо знает ещё и французский.
Вернусь к учёбе в Бёркли. Она давалась мне с большим трудом. Костя, лучше зная английский, помогал вникнуть в некоторые задания, но решал я их самостоятельно. Но учёбу – а возможно, и жизнь – чуть не перечеркнула авария, в которую я попал через месяц после начала обучения.
Я ехал из Бёркли на своём новом мотоцикле Ducati Monster и завернул к Косте на день рождения. Мы посидели, я выпил немножко водки, хотел запарковать мотоцикл, но потом решил потихоньку доехать. Кстати, почти доехал, но на предпоследнем повороте на извилистой дороге не рассчитал скорость и не вписался в поворот. На огромной скорости я задел подножкой асфальт и, встав «на быка», улетел вниз к океану. Поднимаюсь, а палец на перчатке болтается. В состоянии аффекта я доехал до дома, разбудил Рину – она была в шоке. Набрал сам службу 911 и на собственном опыте убедился, как круто это работает.
Меня просили не класть трубку, беседовали со мной, «держали меня» эмоционально. Скорая, пожарная и полицейская машины влетели одновременно буквально через пять минут, погрузили меня и увезли. Полицейский унюхал, что я пьян, и попытался взять анализы для освидетельствования, но молодой санитар сказал ему, что это невозможно, я в тяжелом состоянии и должен быть доставлен в операционную. Полицейский спросил, сколько я выпил. «Два пива», – традиционно ответил я.
У нас бы палец оттяпали, но в Америке два врача целый день восстанавливали его. Пальцы на руках теперь исковерканные, на левом мизинце не хватает одной фаланги. Спасибо врачам, спасибо молодому санитару – в очередной раз ангел‑хранитель спас меня. Иначе, выйдя из больницы, я обязан был бы сразу проследовать в тюрьму на 36 часов за вождение в пьяном виде, лишился бы страховки, прав и т. д. Welcome to american democracy!
Пожалуйста, никогда не садитесь за руль, выпив алкоголь!
Перевязанный и заштопанный, я быстро вернулся к учёбе – боялся отстать от группы, а это опасно, потому что знания в Америке получают именно в рамках групповой работы. Я два с половиной года отучился в Горном институте и шесть месяцев в Бёркли – эти две модели обучения даже сравнивать нельзя. Я официально заявляю, что российские учебные заведения – это детский сад. Это списывания и шпаргалки. Ни о чём. В Америке же идёт серьёзная работа. Пахота. Говоря по‑русски, я просто заебался. Там очень сложные экзамены, я их сдавал еле‑еле, на троечки, и горд, что у меня висит в кабинете этот диплом. А главное – я, как губка, впитывал всё и хорошо подготовился к своему следующему прорыву – пивному бизнесу. После Бёркли уже точно знал – что, как и почему. И когда рекламные и маркетинговые агентства пытались меня развести, я с ними разговаривал на выверенном профессиональном языке. Ребята сразу понимали, что лажа тут не пройдёт.
* * *
Так что, ребята, поезжайте учиться в Штаты. Это очень нужное дело. Хотя бы на несколько месяцев, как я, но с полным погружением в процесс. Потому что бизнес‑образование там лучшее. Для американцев бизнес – как молоко матери. Это страна продавцов, страна предпринимателей. Американцы понимают бизнес как никто другой, так что даже не думайте, а поезжайте учиться в Бёркли или в другое место, но обязательно в Америку. Кстати, обучение позволяет и свой английский язык вывести на совершенно другой уровень – ещё одна причина выбрать Штаты.
|
|
|
