 |
Управление инновационными проектами
|
|
|
|
Привлечение методологии управления проектами в качестве инструмента планирования, контроля и координации осуществления проектов позволяет экономить значительные средства, реализовывать цели проекта в меньшие сроки и реализовывать успешное управление.
Управление проектом представляет собой целенаправленный процесс достижения целей проекта при ограничениях на финансовые, материальные, человеческие, временные и прочие ресурсы.
На успех проекта влияют две группы факторов. Внешние факторы (плохо управляемые) - наличие финансирования на доведение разработки, налоги, законодательство, объем рынка. Внутренние (хорошо управляемые) - способ представления, степень доведенности проекта, организация работ. Методология управления проектами позволяет превратить процедуру создания изделия в хорошо организованный и управляемый процесс. Освоение методов управления проектами дает возможность менеджеру к любому проекту подходить с единых позиций.
Менеджер проект осуществляет:
1. Управление предметной областью проекта. Ее составляющие - разработка концепции, определение предметной области проекта, распределение работ, установление отчетности, введение системы контроля, завершение проекта.
2. Управление качеством содержит управленческие (обеспечение качества) и технические аспекты (контроль качества).
3. Управление временем (планирование времени в проекте, оценка продолжительностей, календарное планирование, контроль времени в проекте).
4. Управление стоимостью (оценка и прогнозирование стоимости, сметы и бюджет, контроль стоимости, использование стоимостных показателей).
5. Управление рисками.
6. Управление персоналом.
|
|
|
7. Управление контрактами и обеспечением ресурсами.
8. Управление каждой из упомянутых функций предполагает учет множества различных факторов.
Рассматривая управление проектом как процесс достижения определенной цели, выделяют этапы проекта.
1. Инициация проекта.
2. Планирование (планирование целей, декомпозиция целей, планирование операций, планирование сроков, планирование ресурсов, планирование стоимости, планирование качества, планирование организации, назначение персонала, планирование взаимодействия, планирование рисков, планирование контрактов, разработка плана проекта, определение критериев успеха).
3. Исполнение (исполнение плана проекта, учет исполнения, распределение информации, подтверждение качества, подготовка предложений, выбор поставщиков, контроль контрактов, развитие команды проекта).
4. Анализ (оценка исполнения, анализ сроков, анализ стоимости, подтверждение целей, анализ качества, анализ ресурсов).
5. Управление изменениями (общее управление изменениями, управление ресурсами, управление целями, управление качеством, управление контрактами, управление рисками).
6. Завершение (закрытие контрактов, административное завершение).
Отдельно необходимо упомянуть о рисках и методах их минимизации. Как известно, риски в финансовой сфере в значительной степени зависят от внешних факторов (например, рыночные риски, возникающие из-за изменений законодательства, валютного курса и пр.). В реальных инвестициях можно влиять на целый ряд факторов: сущность технологии, производитель товара, структура предприятия и методы управления производством товара, квалификация менеджмента. В отличие от чисто финансовых операций, в проекте могут быть сильные хорошо управляемые (т.е. зависящие от целенаправленной деятельности менеджера) факторы, принципиально изменяющие инвестиционную привлекательность проекта в лучшую сторону.
|
|
|
Таким образом, квалификация менеджера, руководителя проекта становится важнейшим фактором минимизации рисков в тех случаях, когда речь идет о сложной многоплановой задаче, каковой является процесс коммерциализации разработки.
Основные действия менеджера проекта в процессе его реализации по минимизации рисков – это постоянное выявление (определение) рисков и аналитическая работа, которая позволяет руководителю проекта разрабатывать методы противодействия и снижения уровня рисков.
Есть два пути организации функционирования технологической компании. Первый - научиться управлять самим. Путь долгий, дорогой, небезболезненный, но крайне необходимый. Путь второй - привлечение специализированных консалтинговых и инжиниринговых компаний.
В каждом случае необходимо решать, какой из путей является более предпочтительным. Однако в любом случае трудно переоценить роль профессиональной управляющей компании, способной не только помочь с организацией процесса разработки продукта, но и разработать систему управления технологической компании и обучить персонал. Преимущества такой схемы очевидны: профессиональный менеджмент, минимизация управленческих расходов, новый взгляд на проблему.
Планирование инновационного портфеля
Инновационное предпринимательство связано с повышенной степенью риска. Руководитель инновационного предприятия должен всегда иметь в своем арсенале «портфель» проектов, чтобы поддерживать конкурентоспособность своего предприятия на высоком уровне и быть в состоянии быстро и гибко переориентировать свой бизнес в соответствии с меняющимися внешними условиями, актуальными научно-техническими разработками и требованиями потребителей.
Специфика инновационного бизнеса такова, что главным фактором преуспевания инновационной компании на рынке являются постоянные нововведения. В связи с повышением требований потребителей, сокращением жизненного цикла товаров и услуг и обострением конкурентной борьбы даже небольшие компании вынуждены непрерывно совершенствовать свои товары и услуги, а также разрабатывать новые. Поэтому любая инновационная компания должна иметь «портфель» из нескольких инновационных проектов, который необходимо непрерывно пополнять. Наличие такого «портфеля» является не только фактором повышения конкурентоспособности инновационной компании, но и условием выживания инновационной фирмы в рыночной среде.
|
|
|
Портфель НИОКР может состоять из разнообразных проектов: крупных и мелких; близких к завершению и начинающихся. Необходимо учитывать, что каждый проект требует выделения дефицитных ресурсов в зависимости от его особенностей (сложности, трудоемкости и т.п.). Портфель должен иметь определенные контуры, быть стабильным, чтобы рабочая программа могла осуществляться равномерно.
Портфель, состоящий в основном из крупных проектов, более рискован по сравнению с портфелем, где ресурсы распределены между небольшими проектами. По мнению специалистов, только 10% всех проектов являются полностью успешными. Это означает, что существует только 10%-ная вероятность эффективного завершения каждого проекта из портфеля. С ростом количества проектов повышается вероятность того, что хотя бы один из них окажется успешным.
Небольшие проекты (требующие небольших затрат на НИОКР) обычно реализуются в продуктах, имеющих скромный потенциал по объему продаж и прибыли. Портфель небольших проектов может привести к потоку нововведений, большая часть из которых обладает ограниченным рыночным потенциалом, что нежелательно с позиций номенклатуры продукции, формируемой отделами маркетинга.
Рентабельность (прибыльность) проектов определяется как отношение прибыли к затратам. Общая оценка портфеля дается по показателям средней рентабельности проектов.
Таким образом, одной из важнейших составляющих деятельности любой компании является инновационная деятельность, прежде всего потому, что именно усовершенствования, новые услуги и оригинальные идеи создают конкурентное преимущество одной компании над другой и позволяют удерживать и сохранять свои позиции на рынке.
Оценить рыночную привлекательность идеи, определить оптимальные пути ее реализации, продвинуть на рынок, привлечь заинтересованных инвесторов, и, грамотно используя управление проектными рисками, превратить ее в успешный бизнес - в этом заключается искусство и мастерство инновационных менеджеров.
|
|
|
Заключение
В заключение следует сказать, что поддержка инновационного менеджмента является одним из приоритетных направлений государственной научно-технической и экономической политики во всех странах с развитой рыночной экономикой.
Одной из причин снижения эффективности инноваций в России является слабость правовой базы в области инновационного предпринимательства и недостаточный уровень государственной поддержки инновационных предприятий. Любой вид инновационной деятельности требует государственной поддержки и стимулирования. В развитых западных странах разработаны пути и формы, с помощью которых осуществляется поддержка инновационного предпринимательства. Особый интерес представляет опыт таких стран, как США, Япония, Великобритания, Канада, Франция, Израиль, так как при всех особенностях практика решения научно-технических проблем в этих странах имеет общую основу — активное участие государства в проведении инновационной политики.
Значительные успехи в управлении инновационной деятельностью достигнуты рядом крупных зарубежных компаний. Изучение их практического опыта в области разрешения проблем управления инновационной деятельностью может оказаться весьма полезным и для российских компаний. Но при всем том, что собранный нами материал позволяет это сделать, мы вынуждены отложить раскрытие этой темы на последующие этапы исследования.
Проблемы управления инновационной деятельностью в целом изучены скорее прагматически и фрагментарно, чем фундаментально. В литературе мало раскрыты вопросы, связанные с комплексной интеграцией системы управления инновационной деятельностью в сфере технологических инноваций. Основное внимание в работах уделяется анализу рыночно-ориентированной инновационной деятельности в сфере производства и ее регулированию на федеральном и региональном уровнях (особенно в последнее десятилетие), но в основном этот вопрос рассматривается на уровне фирм и для уровня понимания современного управленческого корпуса. А теоретические вопросы инновационной деятельности в целом, с нашей точки зрения, исследованы пока явно недостаточно, особенно на самом высоком уровне обобщений, где и следует искать корни многих проблем «низового уровня». Эти проблемы требуют дальнейшей углубленной проработки и самое важное здесь состоит в выдвижении новых точек зрения на нашу проблематику.
|
|
|
Список литературы
1. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — 231 с.
2. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Сизова А.О. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2009. — 416 с.
3. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. и др. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 327 с.
4. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. — М.: ОАО «НПО «Изд-во «Экономика», 2000. — 475 с.
5. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. — СПб.: Изд-во «Питер», 2001. — 304с.
6. ФатхутдиновР.А. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. — 600 с.
7. МорозовЮ.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 446 с.
8. ТрифиловаА.А. Управление инновационным развитием предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 176 с.
9. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
10. ГугелевА.В. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Издат.-торговая корпорация «Дашков и К°», 2007. — 336 с.
11. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Л.Н.Оголевой. — М.: ИНФРА - М, 2002. — 238 с.
12. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2005. — 224 с.
13. Ермасов С.В., ЕрмасоваН.Б. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: Высш. образование, 2007. — 505 с.
14. Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2008. — 128 с.
15. Курс менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д.Д.Вачугова. — Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2003. — 512 с.
16. Каренов Р. С. Инновационный менеджмент. — Алматы: Ғылым, 1997. — 184 с.
17. Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 320 с.
18. Управление инновационным циклом. — Киев: Наук. думка, 1993. — 190 с.
19. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. и др. Маркетинг инновационного процесса: Учеб. пособие. Киев: Киевский ин-т инвестиционного менеджмента, 1998 — 267 с.
20. МедынскийВ.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 295 с.
21. АкмаеваР.И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 347 с.
|
|
|
