 |
Организационные структуры проекта Постоянная или родительская (материнская) организация
|
|
|
|
Успех реализации проекта во многом зависит от схемы управления, его организационной формы и структуры управления проектом.
| Организационной структурой проекта - упорядоченная совокупность органов управления проектом и схема взаимосвязей между ними, обеспечивающие наиболее полное и качественное выполнение проекта. |
Организационная структура проекта во многом определяется системой управления предприятия, на базе которого он реализуется. А организационная форма определяется распределением функций между участниками проекта.
| Заказчик |
| Проектировщик |
| Генеральный подрядчик |
| Собственные подразделения |
| Субподрядчики |
| Заказчик |
| Проектный отдел заказчика |
| Строительный отдел заказчика |
| Собственные подразделения |
| Подрядчики и субподрядчики |
Система взаимоотношений участников проекта предъявляет определённые требования к организационной структуре проекта. При этом возможны различные структурные решения, условно называемые схемами организационных структур, которые описывают систему управления (рис.6).
(а) (б)
| Заказчик |
| Проектировщик |
| Генеральный подрядчик |
| Собственные подразделения |
| Субподрядчики |
| Проект-менеджер |
(в)
Рис. 6. Примеры схем взаимоотношений между участниками проекта
| Типы схем организационных структур |
- выделенную,
- управление по проектам,
- всеобщее управление проектами,
- двойственную
- сложную.
1) «Выделенная» (адхократическая) организационная структура создаётся для разовых проектов и ликвидируется сразу после их реализации. Такая структура использует исключительно ресурсы, выделя- емые базовой или «материнской» организацией. Форма «выделения» может быть разной — от структурного подразделения внутри «мате- ринской» организации до независимого предприятия, контролируемо- го высшим уровнем управления «материнской» организации (рис. 7).
|
|
|
| «выделенная структура» проекта |
| Организационная структура «материнской» организации |
Рис. 7. Схема «выделенной» организационной структуры управления проектом
2) Если организация регулярно осуществляет различного рода проекты, то между материнской и проектной структурами возникает глубокая интеграция. «Выделенная» организационная структура управления проектом превращается во внутреннюю, постоянно действующую структуру управления по проектам (рис. 8).
| Организационная структура проекта |
Организационная структура «материнской» организации
Рис. 8. Схема организационной структуры «управления по проектам»
3) Если деятельность «материнской» организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами, то возникает организационная структура всеобщего управления проектами (рис. 9).
Рис. 9. Схема «всеобщего управления проектами»
4) В случае, если в управлении проектом принимают равноценное участие две организации, то возникает двойственная организационная структура управления проектом (рис. 10).
Рис. 10. Схема двойственной организационной структуры
управления проектом
Равноценность участия может выражаться:
- в создании объединённого комитета по управлению проектом, в котором представлены обе организации;
- в равноценном участии двух организаций в органах управления третьей организации, созданной специально для реализации проекта;
- в работе двух руководителей проекта от обеих организаций, об- ладающих качеством совместимости и имеющих полномочия по совместному принятию решений.
Подобная схема используется в случаях:
|
|
|
- когда или заказчик и подрядчик, или два инвестора, или два инициатора проекта либо выполняют работы одинаковой важности
- либо одинаково заинтересованы в результатах проекта и поэтому принимают самое активное участие в его реализации.
5 ) Сложная - когда в проекте значимые функции выполняют более двух организаций, используют сложные организационные структуры управления проектом. Они могут быть трёх типов:
- управление проектом — функция заказчика (рис. 11),
- управление проектом — функция генерального подрядчика (рис. 12),
- управление проектом — функция специальной управляющей компании (рис. 13).
В рамках схемы «управление — функция заказчика» заказчик организует выполнение всех работ по проекту самостоятельно и (или) с привлечением подрядных организаций.
При использовании схемы «управление — функция генерального подрядчика» заказчик передаёт функции управления генеральному подрядчику, а за собой оставляет контроль отдельных результатов. Генеральный подрядчик организует работы по выполнению проекта, привлекая для выполнения отдельных комплексов работ на временной основе подрядные организации и (или) собственные под разделения.
Используя схему «управление — функция управляющей компании» заказчик передаёт функции управления проектом управляю- щей компании, специализирующейся на управлении проектами. Управляющая компания создав организационную структуру управления проектом, передаёт выполнение всех работ по проекту подрядным организациям.
| Организационная структура заказчика |
| Организационнаяструктура проекта |
| Оргаснтирзуакцтиуорнанпаяодстрряудкчтиукраа |
| Организационная |
| подрядных рганизаций |
Рис. 11. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция заказчика»
| Организационнаструктура заказчика |
| ОC генерального подрядчика |
| Организационнаяструктура проекта |
| Оргаснтирзуакцтиуорнанпаяодстрряудкчтиукраа |
| Организационная |
| подрядных организаций |
Рис. 12. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция генерального подрядчика»
| Организационная структура заказчика |
| Организационная структура управляющей компании |
| Организационнаяструктура проекта |
| Оргаснтирзуакцтиуорнанпаяодстрряудкчтиукраа |
| Организационная |
| подрядных организаций |
|
|
|
Рис. 13. Схема сложной организационной структуры
«Управление проектом — функция управляющей компании»
Эта схема может быть дополнена генеральным подрядчиком, по договору с управляющей компанией являющимся ответственным исполнителем всех работ по проекту, имеющим право на привлечение субподрядчиков для выполнения отдельных специальных комплексов работ (рис. 14).
| Организационная структура заказчика |
| Организационнаяструктура управляющей компании |
| Организационнаяструктура проекта |
| ОС Генерального подрядчика |
| Оргаснтирзуакцтиуорнанпаяодстрряудкчтиукраа |
| Организационная |
| подрядных организаций |
Рис. 14. Схема организационной структуры, при которой управление проектом организует управляющая фирма, а выполнение работ по проекту обеспечивает генеральный подрядчик
Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование линейно-функциональной организационной структуры (рис. 15).
| Руководительорганизации |
| Функциональныйруководитель подразделения |
| Функциональныйруководитель подразделения |
| Исполнитель(служба) |
| Исполнитель(служба) |
| Исполнитель(служба) |
| Исполнитель(служба) |
| Исполнитель(служба) |
| Исполнитель(служба) |
Рис. 15. Схема линейно-функциональной структуры
Основным преимуществом
- при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников.
Недостаткам
- невозможность реализации на её базе большого числа проектов из-за слабой скоординированности между подразделениями и ограниченности их функциональных обязанностей.
Чтобы усилить скоординированность функциональных подразделений используется такой механизм, как внедрение посредников и команд.
| Посредники — это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями, выполняют функцию представительства проекта в ключевых службах предприятия (рис. 16). |
|
|
|
С ростом числа вопросов, которые необходимо решать представителям проектных структур, а также с ростом функциональных подразделений, имеющих потребность в координации на смену посредникам приходят команды. На постоянной или временной основе команды действуют как самостоятельные организационные единицы. Входя в состав команды, каждый участник наделяется широкими или узкими полномочиями по решению проектных задач и, одно- временно, продолжает подчиняться непосредственно своему функциональному руководителю (рис. 17).
| Примерами команд могут послужить рабочие команды, бригады и кружки качества, активно используемые передовыми производственными компаниями. |
При использовании дивизионной организационной структуры предприятие фактически распадается на субпредприятия с линейно- функциональными структурами, являющиеся либо самостоятельны- ми (в структуре холдинговой компании), либо зависимыми (подотчётными в своей деятельности руководству компании) (рис. 18).
Каждое субпредприятие осуществляет рабочий цикл, используя собственные ресурсы и штат работников.
Формирование субпредприятий осуществляется по одному из трёх целевых признаков:
- по выпускаемому продукту,
- по географическому расположению,
- по сегменту рынка.
Подобный тип структуры используется при больших размерах организации и многопрофильной структуре деятельности. Она более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка.
Преимущество - она более адаптивна к изменяющимся условиям окружающей среды и даёт возможность организации сосредоточиться на конкретных запросах рынка
Недостаток — высока вероятность дублирования функций и, соответственно, перерасход используемых ресурсов.
В сфере управления проектом подобные структуры получили название «проектно-ориентированных» или «проектно-целевых» организационных структур (рис. 19).
Рис. 19. Схема проектно-ориентированной (проектно-целевой)
организационной структуры
Преимущество;
- высокий уровень профессионализма и сплочённости исполнителей.
Недостаток
- является сложность коммуникаций между исполнителями разных проектов при выполнении взаимосвязанных задач.
Частным случаем дивизионной структуры является гибридная организационная структура. Она используется на крупных предприятиях, ориентированных на выпуск нескольких дифференцированных видов продукции или на реализацию нескольких независимых проектов, а также работающих на нескольких потребительских рынках.
|
|
|
В рамках такой структуры формируются не только достаточно независимые субпредприятия, но и функциональные подразделения, подчинённые непосредственно руководителю организации (рис. 20)
В условиях чрезвычайно динамичной внешней среды и необходимости одновременной реализации нескольких проектов перед организацией возникает дилемма одновременной приоритетности функциональных и проектных направлений. В такой ситуации необходимо прибегнуть к использованию матричной организационной структуры, объединяющей преимущества функциональной и проектной организационных структур (рис. 21).
В подобной структуре сотрудник, с одной стороны, подотчётен функциональному руководителю, с другой стороны, отвечает перед управляющим целевого проекта, в разработке и реализации которого он задействован.
Руководители функциональных подразделений отвечают не только за техническую и технологическую базу на современном уровне, но и, фактически, за обмен информацией между реализуемыми проектами. Всю полноту ответственности за управление проектами несут проект-менеджеры
Существенным недостатком матричной структуры является нарушение принципа единоначалия в отношениях между руководителями и исполнителями, что способно порождать серьёзные противоречия и конфликты.
| Каждая из рассмотренных структур имеет свои сильные слабые стороны, что обязательно необходимо учитывать при формировании системы управления проектами на предприятии. |
ЛЕКЦИЯ 4
|
|
|
