 |
Процесс управления проектом
|
|
|
|
Эффективная реализация проекта основана на последовательном выполнении всех процессов управления. Процесс управления проектом можно определить как совокупность действий, приносящую измеримый результат.
| S1 ИЖС - ИДС |
| S2 (ОУ) |
| Ц |
| Божье русло |
| СИСТЕМА |
| СУПЕРСИСТЕМА |
| N |
| N' |
| х |
| Y' |
| Y |
| Божье попущение |
| Условные обозначения: S2-объект управления; S1 -управляющая подсистема; N -информация о внешней среде суперсистемы в объекте управления; N′ -информация о внешней среде суперсистемы в системе управления; X -командная информация (принятое управленческое решение); Y -информация о состоянии объекта управления; Y′ -информация имеющаяся в системе управления; ОС1 - обратная связь с объектом управления (по его выходным параметрам); ОС 2 -обратная связь с целью для ее корректировки в случае отклонения от божьего русла. |
Рис 3. Модель управление системой человеком-управленцем для достижения стопроцентной целевой установки, в экономике нового типа.
Процесс управления проектом формирует прямую и обратную связь между субъектами и объектами управления. Под субъектами управления понимают основных участников проекта, а под объектами:
- проект,
- совокупность нескольких взаимосвязанных проектов,
- проектно-ориентированные предприятия,
- а также фазы проектного цикла.
| Описание идеи проекта Условия реализации проекта |
| Методы, процедура и критерии отбора проектов |
| Устав и концепция проекта Менеджер проекта |
Последовательность основных этапов процесса инициации проекта приведена на рис. 22.
Рис. 22. Этапы процесса инициации проекта
|
|
|
| Конкретные методы, средства и критерии отбора проекта (определяются) |
| Лицом |
| Группа лиц |
| Методы отбора |
| измерения дохода |
| методы оптимизации с ограничениями |
| Критерии отбора |
| предпринимательский и рыночный потенциал проекта |
| В случае с инновационными проектами - научный и инновационный потенциал. |
| Устав проекта |
- является документом, определяющим деловую необходимость проекта,
- нацеленный на создание эффективной системы управления проектом.
- обозначает идею проекта, главные цели и принципы управления проектом.
- это нормативный документ, регламентирующий реализацию проекта,
устанавливающий правила организации работ по проекту и порядок
взаимодействия его участников.
- содержит не только терминологию, цели и методологию ведения проекта, но и
стратегию, организационную структуру управления проектом, функциональные
обязанности основных его участников.
| Процесс разработки и планирования |
- направлен на выявление и согласование наилучшего объёма и порядка действий,
необходимых для достижения целей проекта.
- осуществляется обоснование общего объёма необходимых инвестиций,
разрабатывается очерёдность выполнения технологических процессов,
выполняется расчёт эффективности.
- Главное - в процессе разработки составляется бизнес-план проекта.
| Стадии планирования и их краткая характеристика |
| 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ | · Чего Вы собираетесь достичь? · Принцип SMART |
| 2.ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ | · Какие имеются различные направления действий для достижения поставленных целей? · Какой из них является оптимальным? · Вовлечение персонала, техника мозгового штурма, разработка критериев для оценки вариантов |
| 3.ОПРЕДЕЛЕНИЕ ХАРАКТЕРА ДЕЙСТВИЙ | · Что необходимо сделать для реализации выбранного варианта? · Определение всех отдельных мероприятий в рамках выбора. |
| 4.ОПЕДЕЛЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ ДЕЙСТВИЙ | · Каков наилучший порядок осуществление действий? · Техника планирования ключевых событий, диаграмма Ганта, сетевые методы. |
| 5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ | · Какие ресурсы необходимы для осуществления плана (материалы, люди, деньги, время и т.д.) · Грубая оценка ресурсов проводится как правило уже на начальных стадиях, здесь же происходит детальный анализ. |
| 6. АНАЛИЗ ПЛАНА | · Будет ли план работать? Приведет ли он к достижению поставленной цели? · Не пропущены ли какие-нибудь важные мероприятия? Укладываются ли траты в бюджет? Насколько тот план гибок? · Если план не так уж хорош, то возможны три варианта действий. 1.Идти до конца 2.Вернуться 3. Вернуться несмотря ни к стадии 2 к стадии 1 на что или 3 |
| 7.ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ | · Кто, что и когда собирается делать? · Формирование указаний и инструкций, а так же определение механизмов контроля и координация |
| 8. МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЛАНА | · Отслеживания результатов реализации плана. · Коррекция плана и корректирующие действия в случая необходимости |
| Планирование в управлении проектом призвано |
|
|
|
- уменьшить или устранить неопределённость в отношении объёма работ, ресурсов
и сроков реализации проекта,
- согласованность действий участников и эффективность операций.
- планирование является платформой для текущего и итогового контроля за ходом
реализации проекта.
- процесс планирования включает как основные, так и второстепенные
процедуры.
Основные процедуры имеют чёткие логические и информационные взаимосвязи, выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта (рис. 23).
1.
| Декомпозиция целей и работ как основа построения планов на разных уровняхуправления |
| Это |
- разбивка на более мелкие составляющие, что позволяет наглядно представить не только уровни подчинённости целей и работ, но и зоны ответственности, а также порядок отчётности.
- конкретное число уровней декомпозиции определяется сложностью и продолжительностью проекта
- на низшем уровне декомпозиции располагают конечные работы, требующие одного или нескольких исполнителей
|
|
|
Декомпозицию работ проводят:
- по сфере ответственности (разделяют работы, выполняемые генеральным контрактором и субконтракторами);
- по категориям работ (в зависимости от требований к конечным исполнителям, к оборудованию или материалам, таким как бетон, древесина или сталь);
- по отдельным конструктивным элементам (крыша, стены и др.);
- по месту нахождения проекта (если проект реализуют различные исполнители);
- по потребностям заказчика (например, для целей подготовки тендерной документации или осуществления различных денежных расчётов);
- по потребностям контрактора (например, для целей учёта затрат).
2. Определение состава и взаимосвязей операций (работ) проекта позволяет задокументировать не только перечень операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, но и технологические и информационные взаимосвязи между ними.
3. Оценка длительностей или объёмов заключается в определении количества рабочих временных интервалов или объёмов работ, необходимых для завершения отдельных операций.
4. Определение общего количества всех видов ресурсов, которые могут быть использованы на работах проекта и их характеристика, составляющие основу процедуры определения ресурсов, отличается от процедуры назначения ресурсов, т. е. определение ресурсов, не- обходимых для выполнения отдельных операций проекта.
5. Определение составляющих стоимостей операций проекта является основой для оценки как общего бюджета проекта, так и отдельных бюджетов для различных фаз и этапов проекта.
6. Составление расписания работ заключается в определении последовательности и длительностей выполнения операций, распределения во времени потребностей в различных ресурсах с учётом наложенных ограничений и взаимосвязей.
7. Обобщение результатов выполнения ранее перечисленных процедур сводится к разработке плана исполнения проекта и определению критериев оценки его исполнения.
| Иерархическая структура работ (ИСР) Как основа для процессов планирования и исполнения |
| модели, используемых в ходе структуризации |
| организационная структура исполнителей |
|
|
|
дерево работ
| дерево работ |
| матрица ответственности |
| сетевая (календарная) модели |
| Дерево целей — это схематичное изображение разбиения главной цели проекта на подцели следующего уровня, отражающее со- подчинённость элементов и их взаимосвязи. Важно, что каждая цель верхнего уровня должна быть представлена целями нижестоящего уровня исчерпывающим образом |
| Дерево работ - иерархическую структуру последовательного разбиения проекта на пакеты работ различного уровня и пакеты детальных работ. На его основе распределяется ответственность между исполнителями по проекту, создаётся система отчётности, формируется система коммуникаций, производится оценка стоимости и формируется график работ. |
| структура потребляемых ресурсов |
| структура затрат |
| дерево целей |
| Организационные структуры исполнителей – это совокупность элементов иерархической структуры управления, определяющая их соподчиненность, уровень ответственности и коммуникативные связи в процессе выполнения проекта. |
| Матрица ответственности - это модель, призванная объединить конкретные пакеты работ проекта с конкретными исполнителями на основы структуры работ и организационной структуры исполнителей. Это своеобразная форма согласования, раскрывающая роли каждого из исполнителей по проекту, позволяющая наглядно проследить степень их загруженности и виды ответственности. |
| В виде таких же иерархических структур последовательного разбиения создаются структуры потребляемых ресурсов и стоимости. |
| Сетевые модели (графы), представляя собой графическое представление предполагаемой взаимосвязи работ и событий по проекту, служат основой для их мониторинга и контроля |
- отображает проект как непрерывный и комплексный процесс, состоящий из
множества взаимосвязанных работ
- позволяет оптимизировать проект по длительности, загрузке участников и
использованию ресурсов
- позволяет прогнозировать ход выполнения работ по проекту
- позволяет работать не только с одним проектом или его частями, но и с
несколькими проектами, взаимосвязанными по срокам, исполнителям и ресурсам
- осуществлять и корректировать виды запланированных в проекте работ
Сетевые графы составляются в следующей последовательности:
1. Составляется перечень работ по проекту;
2. Определяется или продолжительность работ, или крайние сроки выполнения работ;
|
|
|
3. Устанавливается последовательность и логическая временная взаимосвязь между работами проекта;
4. Составляется сетевой граф;
5. Выявляется критический путь проекта и его длительность;
6. Определяются компоненты сетевого графа: работы, события, информирующие о начале или завершении работ, путь, критический путь;
7. Рассчитываются параметры событий: номер события, ранний и поздний срок свершения события, резерв события.
8. Рассчитываются параметры работ: ранний возможный срок начала и окончания, поздний допустимый срок начала и окончания, полный резерв работы, резерв работы первого и второго рода.
9. Производится оптимизация сетевого графа по срокам;
10. Производится оптимизация сетевого графа по загрузке исполнителей;
11. Производится оптимизация по использованию ресурсов.
Применение метода критического пути для разработки календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов анализа. Для иллюстрации этого анализа возьмем пример проекта по строительству гаража.
1. ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ.
Первый этап заключался в определении целей и ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством), наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а также другими особыми моментами. На примере строительства гаража в качестве цели можно определить скорейшее завершение строительства при следующих ограничивающих условиях:
- Стоимость всего проекта не должна превышать 232500 руб.
- Соблюдение технических условий проекта и всех строительных норм является обязательным.
- Для возведения гаража имеется лишь 2 (два) рабочих.
- Некоторые виды работ нельзя выполнять в ненастную погоду.
2. ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ.
Второй этап заключается в определении работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции. Ожидание того, пока бетонная плита затвердеет, считается операцией, поскольку на это требуется время и начать выполнение других операций до затвердения плиты невозможно. Перечень операций при строительстве гаража и их продолжительность показаны в таблице 4.
Таблица 4
|
|
|
